Comparative analysis of the group’s satisfaction level with the work under transformational and transactional leadership in virtual and real team

This study aimed to identify potential differences in the level of group satisfaction with the work in different conditions (real and virtual environments) with two styles of leadership (transformational and transactional). The study involved 96 people - 48 women and 48 men - aged 20-25 years with at least secondary education. Participants worked in teams of six to resolve some puzzle, and searched for ideas to deal with this situation. Each team had an extra person - a leader who was an assistant of experimenter. After solving the task the participants fulfilled an abridged version of Group Task Satisfaction Scale. Results showed that participants highly evaluated the group satisfaction of working in real environment, both under the transformational and transactional leadership. Working in a virtual environment has revealed that teams evaluate transactional leader worse compared to transformational leader and transactional leader working in a real environment. The results indicate that in conditions with limited communication, focus only on defining the purpose and standards, and their coordination is not sufficient to achieve a high level of job satisfaction. The leader must be an active participant in the team - should pay attention to the individual needs of team member, motivate, inspire his own attitude and stimulate innovative ideas.

Niniejsze badanie miało na celu określić potencjalne różnice w poziomie grupowej satysfakcji z pracy w zróżnicowanych warunkach (środowisku realnym oraz wirtualnym) przy dwóch stylach przywództwa (transformacyjnym i transakcyjnym). W badaniu wzięło udział 96 osób - 48 kobiet oraz 48 mężczyzn - wieku 20-25 lat z minimum średnim wykształceniem. Uczestnicy pracowali w 6-osobowych zespołach nad rozwiązaniem zagadki oraz poszukiwali pomysłów na poradzenie sobie z określoną sytuacją. Każdy zespół posiadał dodatkową osobę – lidera, który był pomocnikiem eksperymentatora. Po rozwiązaniu zadania uczestnicy wypełniali skróconą wersję Skali Grupowej Satysfakcji z Pracy. Wyniki wykazały, że uczestnicy badania wysoko oceniali grupową satysfakcję z pracy w środowisku realnym zarówno pod przywództwem transformacyjnym, jak i transakcyjnym. Praca w środowisku wirtualnym ujawniła, iż zespoły gorzej oceniają przywódcę transakcyjnego w porównaniu do przywódcy transformacyjnego, jak i do przywódcy transakcyjnego pracującego w środowisku realnym. Rezultaty wskazują na fakt, iż w warunkach z ograniczonymi możliwościami komunikacji skupienie się tylko i wyłącznie na określeniu celu i norm, a następnie ich koordynacji nie jest wystarczające do osiągnięcia wysokiego poziomu satysfakcji z pracy. Przywódca musi być aktywnym uczestnikiem zespołu – powinien zwracać uwagę na potrzeby poszczególnych członków zespołu, motywować do wspólnej pracy, inspirować swoją postawą i stymulować innowacyjne pomysły.