Uniwersytet Jagielloński w Krakowie Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej Instytut Ekonomii i Zarządzania Marcin Karlik ZARZĄDZANIE INNOWACJAMI W PRZEDSIĘBIORSTWACH SEKTORA TELEINFORMATYCZNEGO (na przykładzie badań w województwie małopolskim i śląskim) Opiekun naukowy: Prof. dr hab. Ewa Okoń-Horodyńska Kraków 2011 2 SPIS TREŚCI strona Wstęp......................................................................................................................... 4 1. Istota zarządzania innowacjami 1.1 Wprowadzenie do pierwszego rozdziału…………………………………….. 9 1.2 Dyskusja nad pojęciem zarządzania innowacjami............................................ 10 1.3 Czynniki zewnętrzne wpływające na zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwie……………………...…………………………………... 39 1.4 Sfery zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwie 1.4.1 Zmiana strategii zarządzania………………………………….…..... 52 1.4.2 Realizacja projektów badawczo-rozwojowych…….………………. 60 1.4.3 Kompetencje dla innowacji………………….................................... 65 1.4.4 Poszukiwanie okazji do innowacji……………………….…..…….. 72 1.4.5 Bezpieczeństwo innowacyjnej własności intelektualnej…………… 81 1.4.6 Finansowanie działalności innowacyjnej…………………………... 92 1.4.7 Wspieranie działalności innowacyjnej…………………………..…. 99 1.5 Miejsce zarządzania innowacjami w procesie zarządzania………………….. 102 1.6 Wnioski do pierwszego rozdziału…….……………………………………… 108 2. Charakterystyka sektora teleinformatycznego w Polsce na tle rozwoju tego sektora w krajach Unii Europejskiej 2.1 Wprowadzenie do drugiego rozdziału……………………………………….. 110 2.2 Definicja sektora teleinformatycznego i mierniki jego rozwoju….…………. 111 2.3 Historia rozwoju innowacji w sektorze teleinformatycznym………………... 114 2.4 Sektor teleinformatyczny w Polsce w latach 1996-2010.................................. 120 2.5 Poziom rozwoju sektora teleinformatycznego w Polsce na tle rozwoju tego sektora w krajach Unii Europejskiej……………………................................. 137 2.6 Perspektywy rozwoju sektora teleinformatycznego w Polsce w latach 2011-2020……….………………………………………………….. 157 2.7 Wnioski do drugiego rozdziału……….……………………………………… 166 3. Zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwach sektora teleinformatycznego w województwie małopolskim i śląskim 3.1 Wprowadzenie do trzeciego rozdziału……………………………………….. 168 3.2 Metodyka badań….........…….……………………………………………….. 169 3 3.3 Historyczne uwarunkowania rozwoju społeczno-gospodarczego populacji badanych przedsiębiorstw……………………...…………………………….. 172 3.4 Dobór próby losowej………………………………………………………… 189 3.5 Wstępna analiza wyników badań ankietowych…..….……………………… 191 3.6 Prezentacja wyników ankiety……….………...…..….……………………… 194 3.7 Weryfikacja tezy badawczej………………..………………………………... 229 3.8 Siedmiokąt zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwach sektora teleinformatycznego 3.8.1 Podstawowe informacje o siedmiokącie zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwach sektora teleinformatycznego…...…………… 239 3.8.2 Siedmiokąt zarządzania innowacjami w korporacji/dużym przedsiębiorstwie funkcjonującym w trajektorii B+R……………… 241 3.8.3 Siedmiokąt zarządzania innowacjami w MSP funkcjonujących w trajektorii B+R…………………………………………………… 243 3.8.4 Siedmiokąt zarządzania innowacjami w korporacji/dużym przedsiębiorstwie funkcjonującym w trajektorii współpracy z klientami………………………………………………………….. 245 3.8.5 Siedmiokąt zarządzania innowacjami w MSP funkcjonujących w trajektorii współpracy z klientami……………………………….. 247 3.8.6 Siedmiokąt zarządzania innowacjami w korporacji/dużym przedsiębiorstwie funkcjonującym w trajektorii przetwarzania informacji…………………………………………………………… 249 3.8.7 Siedmiokąt zarządzania innowacjami w MSP funkcjonujących w trajektorii przetwarzania informacji…………..…………………. 251 3.9 Wnioski do trzeciego rozdziału……………………………………………… 253 Zakończenie…………………………………………………………………………… 256 Literatura……………………………………………………………………………….. 263 Spis rysunków………………………………………………………………………….. 283 Spis tabel………….……………………………………………………………………. 286 Spis najczęściej wykorzystanych skrótów...…………………………………………… 291 Załączniki: 1. Wzór formularza identyfikacji innowacji …………………………………… 293 2. Wzór ankiety…………………………………………………………………. 309 3. Opracowanie wyników badań szczegółowych………………………………. 318 4 Wstęp Zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwach sektora teleinformatycznego można umiejscowić w kontekście wielu procesów, które mają wpływ na polską gospodarkę. Jednym z nich są przemiany związane z trzecią rewolucją technologiczną, której czynnikiem sprawczym był rozwój technologii informatycznych i telekomunikacyjnych. Jedną z cech trzeciej rewolucji technologicznej jest wzrost znaczenia usług, w tym świadczonych przez internet. Stworzenie światowej sieci łączności cyfrowej oraz rozwój technologii transportowych zdynamizowało procesy globalizacji i integracji gospodarczej. Kolejnym procesem mającym wpływ na zarządzanie innowacjami jest wzrost znaczenia wiedzy, jako jednego z czynników rozwoju. W ramach koncepcji gospodarki opartej na wiedzy (GOW) wiedza staje się jednym z czynników produkcji, obok tradycyjnych czynników takich jak: ziemia, kapitał i praca. Jednym z filarów gospodarki opartej na wiedzy są technologie teleinformatyczne (ICT) będące narzędziem gromadzenia i transferu wiedzy oraz informacji. Technologie teleinformatyczne są obecnie zaliczane do technologii ogólnego zastosowania, która są najważniejszym źródłem długookresowego wzrostu gospodarczego. Sektor teleinformatyczny jest również jednym z implikatorów rozwoju innowacji, generuje wiele nowoczesnych miejsc pracy, a produkty tego sektora wpływają na efektywność funkcjonowania innych działów gospodarki. Powszechne wykorzystanie komputerów i telefonów komórkowych z dostępem do internetu, ekspansja telewizji cyfrowej i systemów nawigacji satelitarnej oraz rozwój serwisów społecznościowych i gier komputerowych to oznaki przemian, w których uczestniczymy. Dlatego też można stwierdzić, że rozwój technologii teleinformatycznych, w znaczący sposób zmienił sposób życia miliardów ludzi w sferze pracy, komunikacji i rozrywki. Dynamiczny rozwój technologii teleinformatycznych wynika m.in.: z wysokiego poziomu innowacyjności sektora ICT. Kraje wysokorozwinięte, a zwłaszcza Stany Zjednoczone, Japonia i państwa Unii Europejskiej dostrzegają znaczenie sektora teleinformatycznego, polityki innowacji i zarządzania innowacjami. W Stanach Zjednoczonych prezydent Barack Obama podkreśla znaczenie rozwoju infrastruktury teleinformatycznej jako źródła rozwoju gospodarczego i sposobu rozwiązania licznych problemów społecznych m.in. w ramach pakietu antykryzysowego został uruchomiony program wsparcia rozwoju szerokopasmowego internetu o wartości 7,2 mld USD1. W Japonii wśród 21 narodowych projektów rewitalizacji w XXI w. można wymienić 1The White House, dostęp [6 września 2010 r.] na stronie: http://www.whitehouse.gov/issues/technology 5 np. promowanie wykorzystania technologii teleinformatycznych oraz wzrost nakładów na badania i rozwój do 4 % PKB w 2020 r.2 Przyjęta w 2010 r. rządowa strategia w zakresie ICT zakłada m.in.: umożliwienie wszystkim gospodarstwom domowym dostępu do szerokopasmowego internetu do 2015 r., rozwój e-usług w administracji publicznej, kreowanie nowych rynków i redefiniowanie istniejących np. wsparcia osób w podeszłym wieku poprzez powszechną dostępność e-usług zdrowotnych3. W Unii Europejskiej rok 2009 został ogłoszony europejskim rokiem innowacji i kreatywności. Jednocześnie Rada Unii Europejskiej określiła innowacje jako czynnik pozwalający sprostać wyzwaniom współczesnej globalnej gospodarki4. Wdrażanie są również liczne programy, czego przykładem może być np. 7 Program Ramowy w Zakresie Badań i Rozwoju Technologicznego. Również Polska będąc członkiem Unii Europejskiej zaczyna dostrzegać znaczenie technologii teleinformatycznych i innowacji jako czynnika rozwoju społeczno - gospodarczego. W Strategii Rozwoju Kraju na lata 2007-2015 jednym z priorytetów jest wzrost konkurencyjności i innowacyjności polskiej gospodarki oraz poprawa stanu infrastruktury technicznej, w tym teleinformatycznej5. Województwa małopolskie i śląskie są w naszym kraju ważnymi regionami pod względem tworzenia innowacji oraz rozwoju sektora teleinformatycznego. Wynika to m.in.: z faktu, że w tych regionach zlokalizowane są liczne uczelnie i ośrodki naukowe oraz przedsiębiorstwa z sektora ICT. Jednocześnie województwa te posiadają historycznie zróżnicowane uwarunkowania rozwoju – społeczno gospodarczego. Dlatego też, biorąc pod uwagę szeroki kontekst badawczy, badania w poniższej pracy dotyczyły zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwach sektora teleinformatycznego w województwie śląskim i małopolskim. W niniejszej pracy autor postawił następującą podstawową tezę badawczą: zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwie teleinformatycznym jest warunkiem koniecznym do poprawy sytuacji finansowej tego przedsiębiorstwa. Zostały również postawione następujące tezy szczegółowe: 1. Zarządzanie innowacjami wymaga odpowiednich nakładów finansowych, realizacji projektów B+R, zmiany strategii zarządzania, poszukiwania okazji do innowacji 2 21 National Strategic Projects for Revitalization of Japan for the 21st Century, Prime Minister of Japan, Tokyo 2010, s. 1, 17-18. 3 A New Strategy in Information and Communication Technologies, Strategic Headquarters for the Promotion of an Advanced Information and Telecommunications Network Society, Prime Minister of Japan, Tokyo 2010, s. 2-4. 4 Council Conclusions on a Broad Based Innovation Strategy: Strategic Priorities for Innovation Action at UE Level, Council of the European Union, Brussels 2006, s. 1. 5 Strategia Rozwoju Kraju 2007-2010, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2006, s. 31, 44. 6 oraz zapewnienia bezpieczeństwa innowacyjnej własności intelektualnej, a także wspierania postaw innowacyjnych i budowania kompetencji dla innowacji. 2. Dynamicznie rozwijający się sektor teleinformatyczny, którego podstawą są rozwiązania zaliczane do technologii ogólnego zastosowania, jest źródłem innowacji. 3. Historyczne uwarunkowania rozwoju społeczno-gospodarczego województwa małopolskiego i województwa śląskiego nie mają istotnego wpływu na poziom rozwoju sektora teleinformatycznego. Cel pracy polegał na wykazaniu wpływu zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwach sektora teleinformatycznego w województwie śląskim i małopolskim w latach 1996 – 2007 na sytuację finansową tych przedsiębiorstw. Postawiono również wiele celów szczegółowych o charakterze poznawczym stanowiących szczegółowe zadania do wykonania, takie jak: 1. Systematyzacja wiedzy w zakresie zarządzania innowacjami. 2. Identyfikacja czynników politycznych, ekonomicznych, społecznych i technologicznych wpływających na zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwie. 3. Charakterystyka sfer zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwie. 4. Określenie miejsca zarządzania innowacjami w procesie zarządzania przedsiębiorstwem. 5. Identyfikacja mierników poziomu rozwoju sektora teleinformatycznego. 6. Prezentacja historii rozwoju innowacji w sektorze teleinformatycznym. 7. Charakterystyka potencjału innowacyjnego i perspektyw rozwoju sektora teleinformatycznego w Polsce na tle rozwoju tego sektora w krajach Unii Europejskiej. 8. Określenie wpływu historycznych uwarunkowań rozwoju społecznogospodarczego województwa małopolskiego i śląskiego na poziom rozwoju sektora teleinformatycznego w tych województwach. 9. Opracowanie założeń koncepcji systemu zarządzania innowacjami w polskich przedsiębiorstwach sektora teleinformatycznego. W poniższej pracy badania studialne koncentrowały się na dokonaniu systematyzacji wiedzy literaturowej poświęconej procesom zarządzania innowacjami, czynnikom wpływających na zarządzanie innowacjami, polityce innowacji oraz charakterystyce 7 polskiego sektora przedsiębiorstw teleinformatycznych. Systematyzacja wiedzy pozwoliła stworzyć teoretyczne ramy realizowanych badań. W przypadku badań empirycznych poddana została szczegółowej analizie próba badawcza przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego w województwie śląskim i małopolskim w celu identyfikacji metod zarządzania innowacjami i ich wpływu na sytuację finansową danego przedsiębiorstwa. Ze względu na wielokryterialność problematyki zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwach badania empiryczne zostały przeprowadzone z wykorzystaniem takich metod jak: ankieta pocztowa, wywiad i analiza dokumentów. Przy konstruowaniu ankiety wykorzystano metodę verbal decision analysis (VDA) stworzoną w latach 90. XX w. przez prof. Olega Laricheva z Instytutu Badań Systemowych Rosyjskiej Akademii Nauk. Metoda VDA jest dającym dużo możliwości podejściem metodycznym do rozwiązywania problemów wielokryterialnych. Metoda ta wykorzystuje skale z opisową definicją kryteriów wyboru/oceny np. poniżej poziomu średniej, na poziomie średniej, powyżej poziomu średniej. Do przeprowadzenia analizy uzyskanych danych wykorzystano metodę statystyczną tj. analizę współzależności opartą o test niezależności .2. W pracy wykorzystano również metodę ekspercką m.in.: do opracowanie założeń koncepcji systemu zarządzania innowacjami w polskich przedsiębiorstwach sektora teleinformatycznego. Plan pracy, składający się z trzech rozdziałów, skonstruowany jest zgodnie z zasadą od ogółu do szczegółu. Rozdział pierwszy obejmował zdefiniowanie pojęcia zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwie oraz określenie miejsca zarządzania innowacjami w procesie zarządzania przedsiębiorstwem w zależności od wielkości i sektora działalności firmy. Zostały również określone kluczowe czynniki zewnętrzne w ramach narodowego systemu innowacji wpływające na zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwach. Analizie zostały poddane także sfery zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwie w celu odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób można zarządzać innowacjami na poziomie mikroekonomicznym. Zdefiniowanie mierników poszczególnych sfer zarządzania innowacjami stanowiło teoretyczną podstawę umożliwiającą przygotowanie ankiety badawczej. W drugim rozdziale zostały przedstawione sektorowe uwarunkowania dla przeprowadzenia badań w zakresie zarządzania innowacjami w sektorze teleinformatycznym. W zawiązku z tym została zaprezentowana historia innowacji w sektorze teleinformatycznym. Podjęto również próbę odpowiedzi na pytanie o stan obecny (1996-2010) oraz perspektywy rozwoju sektora ICT w Polsce w latach 2011-2020 na tle rozwoju tego sektora w krajach Unii Europejskiej. 8 Kolejny fragment pracy (rozdział trzeci) obejmował analizę wpływu historycznych uwarunkowań rozwoju społeczno-gospodarczego województwa małopolskiego i śląskiego na poziom rozwoju sektora teleinformatycznego w tych województwach. Analizie zostały również poddane wyniki badań przeprowadzone w przedsiębiorstwach sektora teleinformatycznego w województwie śląskim i małopolskim w celu weryfikacji podstawionej podstawowej tezy badawczej. W ostatniej części rozdziału na podstawie badań studialnych i empirycznych zostały zaprezentowane założenia koncepcji systemu zarządzania innowacjami w polskich przedsiębiorstwach sektora teleinformatycznego. Należy wspomnieć, że pewne elementy dysertacji stanowią próbę wprowadzenia nowych wątków w teorię nauk ekonomicznych. Wśród tych elementów należy wymienić systematyzację wiedzy dotyczącej zarządzania innowacjami, opracowanie założeń koncepcji zarządzania innowacjami w polskich przedsiębiorstwach sektora teleinformatycznego oraz wykorzystanie metody VDA do przeprowadzenia badań nad zarządzaniem innowacjami w przedsiębiorstwach. 9 1. Istota zarządzania innowacjami 1.1 Wprowadzenie do pierwszego rozdziału W pierwszym rozdziale podjęta została próba weryfikacji tezy szczegółowej: zarządzanie innowacjami wymaga odpowiednich nakładów finansowych, realizacji projektów B+R, zmiany strategii zarządzania, poszukiwania okazji do innowacji oraz zapewnienia bezpieczeństwa innowacyjnej własności intelektualnej, a także wspierania postaw innowacyjnych i budowania kompetencji dla innowacji. Aby zrealizować powyższe zadanie postawione zostały cztery cele szczegółowe: 1. Systematyzacja wiedzy w zakresie zarządzania innowacjami. 2. Identyfikacja czynników politycznych, ekonomicznych, społecznych i technologicznych wpływających na zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwie. 3. Charakterystyka sfer zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwie. 4. Określenie miejsca zarządzania innowacjami w procesie zarządzania przedsiębiorstwem. W podrozdziale 1.2 podjęta została dyskusja nad pojęciem zarządzania innowacjami. Pozwoliła ona usystematyzować zakres kluczowych pojęć wykorzystywanych w poniższej pracy. W kolejnym podrozdziale (podrozdział 1.3) zostały zidentyfikowane czynniki zewnętrzne wpływające na zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwie. Dzięki temu możliwe było ukazanie problematyki zarządzania innowacjami w kontekście otoczenia makroekonomicznego. Rozdział 1.4 obejmował analizę sfer zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwie w celu odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób można zarządzać innowacjami na poziomie mikroekonomicznym. Zdefiniowanie mierników poszczególnych sfer zarządzania innowacjami stanowiło teoretyczną podstawę umożliwiającą przygotowanie ankiety badawczej. Następny fragment pracy (podrozdział 1.5) miał na celu określenie miejsca zarządzania innowacjami w procesie zarządzania przedsiębiorstwem w zależności od wielkości i sektora działalności firmy. Analiza ta stanowiła punkt wyjścia do opracowania założeń koncepcji systemu zarządzania innowacjami w polskich przedsiębiorstwach sektora teleinformatycznego. 10 1.2 Dyskusja nad pojęciem zarządzania innowacjami W celu określenia teoretycznych ram dyskusji naukowej prowadzonej w pracy w poniższym podrozdziale została podjęta próba systematyzacji wiedzy w zakresie zarządzania innowacjami. W kontekście problematyki badawczej zdefiniowane zostały również kluczowe pojęcia wykorzystywane w dalszej części pracy takie jak: innowacja, skuteczność, sprawność i efektywność. Dla kompleksowego przedstawienia zagadnienia zarządzania innowacjami niezbędne było zaprezentowanie historii działalności innowacyjnej oraz teorii innowacji, aby następnie przejść do problematyki wykształcania się zarządzania innowacjami w teorii zarządzania. Podejście to umożliwia identyfikację punktów stycznych wiążących zarządzanie innowacjami z teorią innowacji powstałą na gruncie ekonomii i innych nauk np. socjologii. Historia działalności innowacyjnej i instytucyjnych uwarunkowań tworzenia innowacji sięga początków ludzkiej cywilizacji. Wykorzystywanie prostych narzędzi (ok. 2 mln lat temu), ujarzmienie ognia (ok. 800 tyś lat temu), rozwój języka mówionego (ok. 100 tyś lat temu) oraz tworzenie podstawowych struktur społecznych to pierwsze przełomowe innowacje w historii ludzkości6. Kolejną radykalną innowacją była rewolucja neolityczna (ok. 10 000 – 3000 r. p.n.e.), która wiązała się z porzuceniem wędrownego trybu życia na rzecz stałego osiedlenia się, a następnie uprawy roli i hodowli udomowionych zwierząt. Powodowało to dalszy rozwój struktur społecznych, który doprowadził do powstanie pierwszych osad miejskich i rozwoju pisma (Sumer, ok. 3200 r. p.n.e.)7. Innowacyjność w starożytności oparta była na pojedynczych innowatorach. Jednak wraz z postępującym rozwojem społeczno-gospodarczym rozwijały się również instytucyjne uwarunkowania wspierania innowacji. W wielu starożytnych cywilizacjach np. egipskiej mamy już do czynienia z powstaniem silnych struktur państwowych i religijnych, które były odpowiedzialne za prowadzenie badań naukowych, edukację i realizację innowacyjnych projektów np. architektonicznych i militarnych. Szczególnie przyjazny dla innowatorów klimat panował w starożytnej Grecji (od VI w. p.n.e. do I w. n.e.), gdzie nauka była wykorzystywana jako narzędzie władzy. Część innowacji opierała się na zaawansowanych technologiach takich jak mechanika, pneumatyka czy wykorzystanie pary wodnej. Przykładem tego typu urządzeń jest np. mechanizm z Antykithiry (mechaniczne planetarium 6 Tablice historyczne, Wydawnictwo Adamantan, Warszawa 1996, s. 9. 7 Kronika Ludzkości, Wydawnictwo Kronika, Warszawa 1993, s. 17. 11 pochodzące z II w. p.n.e.), czy aeopilie Herona (I w. n.e.), będące pierwszą udokumentowaną turbiną parową (tak skomplikowane urządzenia zaczęto ponownie konstruować dopiero w XVII w.). W Grecji pojawiła się instytucja szkoły, na czele której stał mistrz wraz ze swoimi uczniami. Członkowie danej szkoły zajmowali się prowadzeniem badań naukowych i przygotowywaniem publikacji. Czasami też na zlecenie władców pracowali nad rozwiązaniem konkretnych problemów. Kolejnym z osiągnięć naukowej kultury hellenistycznej było powstanie bibliotek, które pełniły rolę ówczesnych ośrodków naukowych. Do największych tego typu ośrodków można zaliczyć biblioteki w Aleksandrii i Pergamonie8. Podboje rzymskie osłabiły związki pomiędzy sferą nauki i państwa. Związane to było z przypisaniem priorytetowej roli prawu i sferze militarnej. Jednocześnie możliwość prowadzenia ekspansywnej polityki gospodarczej opartej na taniej sile roboczej (niewolnicy i zwierzęta gospodarskie) oraz wykorzystaniu prostych urządzeń (np. koło wodne) przy jednoczesnym ograniczeniu rynków zbytu powodowało ograniczone zapotrzebowanie na konstruowanie nowych urządzeń i poszukiwanie nowych źródeł energii. Wśród instytucji wspierających innowacyjność w Imperium Rzymskim można wskazać m.in.: nagrody państwowe dla wybitnych innowatorów (wśród nagrodzonych można wymienić np. Sergiusa Oratę – wynalazcę centralnego ogrzewania w 75 r. p.n.e.) oraz dalszy rozwój scentralizowanej administracji, która była w stanie przeprowadzić wiele innowacyjnych projektów np. związanych z budową akweduktów9. W starożytności wiele potencjalnie przełomowych innowacji zostało zapomnianych, a następnie często wynalezionych od nowa. Wśród przyczyn tego zjawiska można wymienić m.in. śmierć wynalazcy, brak druku i znaczny poziom analfabetyzmu ograniczający rozpowszechnianie innowacji oraz dążenie do utrzymania innowacji w ścisłej tajemnicy. Zniekształcone opisy zapomnianych innowacji spotykamy w starożytnych mitach i baśniach np. koń trojański w „Iliadzie i Odysei” Homera mógł być prototypem tarana do niszczenia bram miejskich (taran upowszechnił się dopiero kilkaset lat po legendarnym zdobyciu Troi)10. Upadek Imperium Rzymskiego i wejście Europy w okres średniowiecza spowodował pojawienie dwóch nowych instytucji wspierających innowacyjność. Pierwszą z nich są klasztory prowadzone przez zakony chrześcijańskie np. Benedyktynów i Cystersów. Klasztory pełniły funkcje religijne, edukacyjne oraz prowadziły biblioteki. Przy klasztorach 8 L. Russo, Zapomniana rewolucja – grecka myśl naukowa, a nauka nowoczesna, Wydawnictwo Universitas, Kraków 2005, s. 34. 9 S. Scotchmer, Innovation and Incentives, MIT Press, Cambridge 2004, s. 5. 10 A. Krzemińska, Wynalazek odnaleziony, „Polityka” nr 51 z 20 grudnia 2008 r., s. 126-129. 12 często powstawały również silne ośrodki rzemiosła i rolnictwa, dzięki którym następowało upowszechnienie innowacyjnych rozwiązań. Natomiast drugą instytucją były funkcjonujące w średniowiecznych miastach cechy, czyli zrzeszenia rzemieślników jednego bądź kilku pokrewnych zawodów. Bractwa cechowe dbały o rozwój technologii, jakość produkcji, podnoszenie kwalifikacji zawodowych oraz funkcjonowanie lokalnego rynku11. W średniowieczu europejska nauka znajdowała się w kryzysie pomimo podejmowania wielu działań zarówno ze strony władców świeckich jaki i kościoła np. zakładania szkół katedralnych czy fundowania nowych klasztorów. Środek ciężkości rozwoju nauki przeniósł się do kręgów cywilizacji arabskiej i chińskiej. Ich wynalazki – proch, kompas, sejsmograf, jedwab, papier, ster zawiasowy, druk czy sztuczne ognie – pojawiały się w Europie ze znacznym opóźnieniem12. Przełom średniowiecza i renesansu przyniósł intensyfikację kontaktów pomiędzy Europą Zachodnią, a pozostałymi wyżej rozwiniętymi cywilizacjami ówczesnego świata tj. Cesarstwem Bizantyjskim oraz krajami cywilizacji arabskiej i chińskiej13. Europejczycy przejęli wówczas wiele kluczowych instytucji wspierających rozwój innowacji. Pierwszą z nich były uniwersytety prowadzące działalność naukową i edukacyjną. Wśród pierwszych europejskich uniwersytetów można wymienić ośrodki w Salerno (X w.), Bolonii (1088 r.), Paryżu (1100 r.) i Oksfordzie (1167 r.). Do 1450 r. w Europie powstało już blisko 80 uniwersytetów prowadzących działalność naukowo – edukacyjną (w Polsce pierwszą uczelnią była Akademia Krakowska powstała w 1364 r.)14. Kolejną instytucją było wprowadzenie druku (od 1455 r.). Obniżenie kosztów książek doprowadziło do przełamania quasi-monopolu duchownych na pisanie i posiadanie książek. Dzięki czemu powstała możliwość szerokiego publikowania przez osoby świeckie m.in. rozpraw naukowych15. Trzecią instytucją było stworzenie pierwszych rozwiązań z zakresu prawa patentowego do których można zaliczyć liczne przywileje udzielane innowatorom przez monarchów oraz pierwszy akt prawny tzw. ustawa wenecka z 1474 r. Rozwiązania te umożliwiały prawną ochronę innowacyjnych rozwiązań16. 11 H. Applebaum, The Concept of Work – Ancient, Medieval and Modern, State University of New York, New York 1992, s. 195, 267. 12 H. Dorn, J. Mc Cleallan III, Science and Technology in World History, The Johns Hopkins University Press, Baltimore 2006, s. 117. 13 L. Berggreen, Marco Polo – Od Wenecji do Xanadu, Dom Wydawniczy Regis, Poznań 2008, s. 21. 14 S. Scotchmer, Innovatio…, op. cit., s. 8. 15 W. Bundy, Innovation, Creativity and Discovery in Modern Organizations, Quorum Books, Westport 2002, s. 20. 16 Ch. May, The Venetian Moment: New Technologies, Legal Innovation and the Institutional Origins of Intellectual Property, [w]: Intellectual Property Rights – Critical Concept in Law, pod redakcją D. Vaver, Routledge, New York 2006, s. 9. 13 Kombinacja wielu czynników doprowadziła do sytuacji w której to Europejczycy wykorzystując w znacznym stopniu innowacyjny dorobek cywilizacji arabskiej i chińskiej rozpoczęli etap wielkich odkryć geograficznych, a następnie kolonizacji. Z kolej procesy te stworzyły również podwaliny do wybuchu rewolucji przemysłowej w XVIII w. Rewolucja przemysłowa przyniosła zmiany w zakresie instytucji wspierających tworzenie innowacji. Nasilająca się presja konkurencyjna na rynku, postępująca koncentracja kapitału oraz zorganizowane poszukiwania innowacji przez przedsiębiorstwa w celu uproszczenia procesu produkcyjnego i wprowadzenia nowego produktu na rynek doprowadziła do sytuacji, w której działalność naukowo – badawcza stała się jednym z elementów procesu kreowania nowego produktu. Od połowy XIX w. w Niemczech, a następnie w innych krajach zaczęły się pojawiać i dynamicznie rozwijać działy badawczo – rozwojowe (B+R) w przedsiębiorstwach17. Od lat 20. XX w. również rządy poszczególnych państw rozpoczęły aktywne finansowanie działalności naukowo – badawczej prowadzonej na uczelniach wyższych, instytutach badawczych, w przedsiębiorstwach państwowych oraz poprzez system zamówień publicznych18. Jednym z strategicznych obszarów z punktu widzenia interesów państwa jest rozwój technologii militarnych. W latach 1930 – 1991 trwał intensywny wyścig zbrojeń oparty na rozwoju sfery B+R19 np. w szczytowym okresie zimnej wojny ok. 50 – 70 % działalności badawczo – rozwojowej we Związku Radzieckim miało na celu rozwój technologii wojskowej20. Część innowacji powstałych na rzecz sektora zbrojeniowego znalazła w późniejszym okresie zastosowanie w sektorze cywilnym np. komputery21, sieci komputerowe22 oraz system nawigacji satelitarnej GPS23. Zakończenie zimnej wojny na początku lat 90. XX w. spowodowało znaczne odprężenie w polityce międzynarodowej i związane z tym ograniczenie znaczenia technologii militarnych jako źródła innowacji dla sektora cywilnego. Najnowszą instytucją wspierającą rozwój innowacji jest internet. Skutki społecznogospodarcze wdrożenia internetu są często porównywane do wynalezienia druku. Dynamicznie rozwijający się globalna sieć komputerowa od połowy lat 90. XX w. umożliwiła 17 J. Kratzer, Communication and Performance – an Empirical Study of Innovation Teams, Rijksuniversiteit Groningen, 2001, s. 2. 18 Science, Technology and Society –Encyclopedia, Oxford University Press, Oxford 2005, s. 170. 19 K. Flamm, Targeting the Computer, Brookings Inst Pr, Washington 1987, s. 6. 20 L. Bzhilianskaya, The Transformation of Technological Capabilities in Russian Defense Enterprises, With Special Reference to Dual-Use Technology, STEEP Discussion Paper No 31, SPRU, University of Sussex, 1996, s. 2. 21 The First Computers – History and Architectures, MIT Press, Cambridge 2004, s. 121, 221, 351. 22 J. Okin, The Internet Revolution, Ironbound Press, Winter Harbor 2005, s. 53. 23 R. Sweet, GPS for Mariners, McGraw-Hill Book Company, New York 2003, s. 4. 14 milionom użytkowników dostęp do zasobów wiedzy (encyklopedie internetowe, specjalistyczne portale i fora, biblioteki internetowe, biuletyny e-mail) oraz stworzyła cyberprzestrzeń w której możliwa jest wymiana poglądów, nauka oraz tworzenie kolejnych innowacji24. Obecnie innowacje są nieodłącznym elementem procesów gospodarczych. Jednocześnie funkcjonuje wiele instytucji, wykształconych w trakcie procesów historycznych, które wspierają proces tworzenia innowacji. Pomimo długiej historii praktyki tworzenia innowacji pierwsze teoretyczne koncepcje innowacji pojawiły się dopiero w XIX w. K. Marks w piętnastym rozdziale „Kapitału” zatytułowanym „Maszyny i nowoczesny przemysł”, podkreślał wpływ wynalazków w przemyśle tkackim, rolę napędów parowych w żegludze oceanicznej oraz wpływ nowych mechanicznych metod obróbki części maszyn na rozwój przemysłu25. Z kolei A. Marshall zwrócił uwagę na rolę wiedzy jako kluczowego czynnika rozwoju26. Zagadnienia postępu technicznego były również obecne w koncepcjach pierwszej generacji instytucjonalistów. T. Veblen za podstawę przemian społeczno-gospodarczych uznawał ciągłe doskonalenie techniki i technologii, które przełamują opór tradycyjnych instytucji i tworzą nowe. Natomiast J. Clark analizował wpływ postępu technicznego i związanych z nim kosztów ponoszonych przez przedsiębiorstwa na łączenie się przedsiębiorstw w kartele, trusty i koncerny27. Jednak we wskazanych koncepcjach zagadnienie innowacji nie jest traktowane w kategoriach priorytetowych28. Kamieniem milowym na drodze rozwoju teorii innowacji była teoria J. Schumpetera, który na początku XX w., przyznał innowacji centralne miejsce w teorii wzrostu. W jego teorii zysk był nagrodą za przedsiębiorczość, której podstawą jest innowacja29. Po okresie przerwy związanej z dominacją teorii Keynesa ekonomiści w latach 60 i 70. XX w. ponownie podjęli rozważania w obszarze teorii innowacji30. Powstał nurt ekonomii instytucjonalnej drugiej generacji (główni przedstawiciele to m.in.: G Dosi, R Rothwell, N Rosenberg, G Silverberg, L Soete, B Verspagen). Istotą podejścia instytucjonalnego jest próba 24 E. Bolisani, Building the Knowledge Society on the Internet: Sharing and Exchanging Knowledge in Networked Environments, IGI Global, London 2008, s. 99 – 101. 25 K. Marx, Das Kapital – a Critique of Political Economy, Gateway Editions, Washington 1999, s. 234. 26 C. Freeman, L. Soette, The Economics of Industrial Innovations, MIT Press, Cambridge 1997, s. 2. 27 W. Stankiewicz, Historia myśli ekonomicznej, PWE, Warszawa 2000, s. 294, 301. 28 U. Zagóra – Jonszta, Wykłady z historii myśli ekonomicznej – cześć I, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 1998, s. 109 - 114. 29 J. Schumpeter, The Theory of Economic Development, Transaction Publishers, Piscataway 1983, s. 57. 30 J. Sundbo, The Theory of Innovation – Entrepreneurs, Technology and Strategy, Edward Elgar, Cheltenham 2000, s. 4. 15 zrozumienia źródeł i determinant zmian technologicznych, jako takich, a nie tylko bazowanie na tradycyjnym podejściu i rozważaniu wpływu techniki i technologii na poszczególne elementy gospodarki (np. bezrobocie, wzrost PKB)31. W połowie lat 90. XX w. Stany Zjednoczone zaczęły odnotowywać wyjątkowo dobre wyniki gospodarcze, które były zaskoczeniem dla większości ekonomistów. Zjawiska te były na tyle znaczące, że podjęto próby wyjaśnienia tego stanu rzeczy. Pojawiła się wówczas koncepcja nowej gospodarki, którą Departament Handlu USA definiował jako: gospodarkę w przypadku której technologia informatyczna i powiązane z nią inwestycje prowadzą do wyższych poziomów wzrostu wydajności pracy32. Z kolei na gruncie europejskim rozwinęła się koncepcja gospodarki opartej na wiedzy (GOW) definiowana przez OECD jako: gospodarkę bazującą na produkcji, dystrybucji i wykorzystaniu wiedzy i informacji przez przedsiębiorstwa, organizacje, osoby fizyczne i społeczności, sprzyjającą rozwojowi społecznemu i gospodarczemu33. Rozważania ekonomistów w zakresie nowej ekonomii oraz gospodarki opartej na wiedzy dotyczyły m.in. roli wiedzy, informacji, innowacji i technologii teleinformatycznych (ICT) jako źródeł rozwoju społeczno - gospodarczego34. Równocześnie część autorów zwracała uwagę na rolę globalizacji i korporacji międzynarodowych w procesach powstawania wiedzy i innowacji35. Na początku XXI w. można już mówić o pojawieniu się koncepcji ekonomii innowacji. Koncepcja ta w centrum uwagi stawia takie zagadnienia jak: wiedza, innowacja, technologia i przedsiębiorczość. Ekonomia innowacji wymusza nowe podejście do problematyki polityki fiskalnej, polityki społecznej oraz polityki innowacji36. Podejmuje również problematykę przebiegu procesów innowacji w sektorach wysokiej technologii37. 31 E. Okoń – Horodyńska, Narodowy system innowacji w Polsce, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 1998, s. 41. 32 J. Temple, The Assessment: The New Economy, Oxford Review of Economic Policy, Vol. 18, no 3, Oxford 2002, s. 242. 33 R. Żelazny, Wybrane aspekty koncepcji gospodarki oparta na wiedzy i jej implikacji dla rozwoju społeczno – gospodarczego regionów i państw, [w]: Edukacja i innowacyjność w rozwoju regionów, pod redakcją S. Swadźby, Wyższa Szkoła Zarządzania i Nauk Społecznych, Śląskie Wydawnictwa Naukowe, Tychy 2002, s. 89. 34 L. Leydesdorff, The Knowledge-Based Economy: Modeled, Measured, Simulated, Universal Publishers, Boca Raton 2006, s. 16. 35 M. Storper, Globalization and Knowledge Flows, [w]: Globalization and the Knowledge Based Economy, edited by: J. Dunning, Oxford University Press, Oxford 2002, s. 42. 36 Innovation Economics: The Economic Doctrine for the 21st Century, dostęp [10 września 2010 r.] na stronie: http://www.innovationeconomics.org/ 37 P. Ahrweiler, A. Pyka, N. Gilbert, Simulating Knowledge Dynamics in Innovation Networks, [w]: Industry and Labor Dynamics, pod redakcją: B. Contini, R. Leombruni, M. Richiardi, Word Scientific Publishing, Singapore 2004, s. 284. 16 Teoria ekonomii dostarcza licznych definicji pojęcia innowacji (z łac. innovatio – odnawiać). J. Schumpeter zdefiniował w roku 1930 pięć rodzajów innowacji. Są to38: . wprowadzenie nowego produktu lub istotne zmiany już istniejących produktów, . wprowadzenie nowego procesu produkcyjnego w danym przemyśle, . otwarcie nowego rynku, . wprowadzenie do użycia nowego typu materiałów, . zmiany w strukturze organizacji. W najprostszy sposób innowację można określić jako: wprowadzanie nowych pomysłów w życie39. Innowacja może również być definiowana jako działanie, które nie było podejmowane wcześniej oraz zawiera cechy nowości40. P. Whitdield przez innowacje określał ciąg skomplikowanych działań polegających na rozwiązywaniu problemów. W rezultacie powstaje kompleksowa i całkowicie opracowana nowość41. Dla P. Druckera innowacja jest z kolei specyficznym narzędziem przedsiębiorczości – działaniem, które nadaje zasobom nowe możliwości tworzenia bogactwa. Właściwie „zasób” nie istnieje dopóki człowiek nie znajdzie zastosowania dla czegoś, co występuje w przyrodzie. Do tej chwili każda roślina jest chwastem, a każdy minerał tylko kamieniem42. Innowacje można również określać jako kreowanie nowych pomysłów, a następnie wprowadzanie ich na rynek w postaci nowych produktów, procesów i usług. Proces ten prowadzi do dynamicznego rozwoju narodowej gospodarki, wzrostu zatrudnienia i osiągnięcia przychodów przez innowatora43. M. Porter do pojęcia innowacje włącza ulepszenia technologiczne, lepsze metody i sposoby wykonywania danej rzeczy, a także zmiany produktu i procesu oraz nowego podejścia do marketingu i formy dystrybucji44. Natomiast na gruncie polskim Z. Pietrasiński definiuje innowację jako celowo wprowadzoną zmianę, która polega na zastępowaniu dotychczasowego stanu rzeczy innym ocenianym pozytywnie w świetle określonych kryteriów postępu45. Innowację można również określić jako zużytkowanie do konkretnych celów produkcyjnych odkrycia 38 M. Rogers, The Definition and Measurement of Innovation, Melbourne Institute Working Paper No 10/98, Melbourne Institute of Applied Economic and Social Research, University of Melbourne, Melbourne 1998, s. 6. 39 R. Tucker, Driving Growth Through Innovation, Berrett-Koehler Publisher, San Francisco 2008, s. 18. 40 J. Wajszczuk, Międzynarodowe środowisko finansowe – kierunki instytucjonalizacji, Wydawnictwo Key Text, Warszawa 2005, s. 24. 41 P. Whitfield, Innowacje w przemyśle, PWE, Warszawa 1979, s. 26. 42 P. Drucker, Innowacja i przedsiębiorczość – praktyka i zasady, PWE, Warszawa 1992, s. 39. 43 K. Urabe, Innovations and Japanese Management System, [w] Innovation and Management, pod redakcją: J. Child, i in., Berlin 1988, s. 3. 44 M. Porter, The Competitive Advantage of Nations, MacMillan Press, London 1990, s. 45. 45 Z. Pietrasiński, Ogólne i psychologiczne zagadnienia innowacji, PWN, Warszawa 1971, s. 9. 17 i wynalazku, które są wyrazem inwencji46. L. Białoń za innowację uważa efekt wdrożenia zastosowany po raz pierwszy w różnych sferach działalności ludzkiej, także w sferze nauki i techniki47. Z kolei L. Pasieczny i J. Więckowski definiują innowacje jako odkrycia będące wynikiem inwencji ludzi, powodujące postępowe zmiany w określonych stanach rzeczy48. Natomiast S. Gomułka przez innowacje określa zarówno akt jakościowej zmiany w gospodarce, kiedy zaczyna się produkcja nowego wyrobu (stosowanie nowego procesu), jak i sam ten produkt (proces)49. Z kolei „Oslo Manual” definiuje innowacje, jako szereg działań o charakterze naukowym, technicznym, finansowym, organizacyjnym i handlowym, których celem jest opracowanie i wdrożenie nowych lub istotnie ulepszonych wyrobów i procesów, przy czym wyroby te i procesy są nowe przynajmniej z punktu widzenia wprowadzającego je przedsiębiorstwa. Niektóre z tych działań są innowacyjne same w sobie, inne zaś mogą nie zawierać elementu nowości, lecz są niezbędne do opracowania i wdrożenia innowacji50. Analizując problematykę innowacyjności można stwierdzić, że mamy do czynienia z różnorodnymi rodzajami innowacji51. Podział innowacji zależy od celów, którym mają służyć np. rozróżnieniu twórczych zmian od zmian imitacyjnych52. Dlatego też innowacje można rozpatrywać z punktu widzenia następujących wymiarów: a) obszaru, jakiego dotyczą53: . innowacje produktowe (z ang. product innovation) - wprowadzenie nowego produktu na rynek, . innowacje procesowe/organizacyjne (z ang. process innovation) – wprowadzenie nowego procesu (sposobu) np. produkcji, obiegu dokumentów, . innowacje społeczne np. szkoła, uniwersytet, pogotowie ratunkowe, . innowacje mające na celu wprowadzenie istniejącego produktu na nowy rynek (z ang. position innovations)54, 46 K. Wandelt, Studia nas postępem technicznym i organizacyjnym, PTPN, Poznań 1972, s. 18-23. 47 L. Białoń, Poziom techniczny a zatrudnienie w polskim przemyśle w układzie gałęziowym, WPW, Warszawa 1976, s. 12. 48 L. Pasieczny, J. Więckowski, Ekonomika przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1987, s. 136. 49 S. Gomułka, Teoria innowacji i wzrostu gospodarczego, Wydawnictwo CASE, Warszawa 1998, s. 17-20. 50 Innowacyjność, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2006, s. 168. 51 D. Hine, J. Kapeleris, Innovation and Entrepreneurship in Biotechnology – An International Perspective, Edward Elgar, Cheltenham 2008, s. 3. 52 K. Kozioł, Innowacyjność polskich przedsiębiorstw przemysłowych na tle doświadczeń Unii Europejskiej, Wydawnictwo Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2007, s. 25. 53 Oslo Manual - Proposed Guidelines for Collecting and Interpreting Technological Innovation Data, OECD, Paris 2005, s. 31. 54 J. Bessant, K. Pavitt, J. Tidd, Managing Innovation – Integrating, Technological, Market and Organizational Change, Wiley and Sons Ltd, Hoboken 2006, s. 10. 18 . innowacje mające na celu zmianę modelu prowadzenia działalności gospodarczej (z ang. paradigm innovation)55, b) sposobu, w jaki są wprowadzane56: . permanentne/systemowe, . sporadyczne, c) kryterium nowości57: . innowacja w skali światowej, . innowacja w skali danego kraju/regionu, . innowacja w skali danego przedsiębiorstwa, d) zakresu zmian, jakie wywołują58: . radykalne – zdarzają się niezmiernie rzadko, np. samochód, radio, komputer, . rekombinacyjne – polegają na wykorzystaniu istniejących rozwiązań technologicznych, produkcyjnych i organizacyjnych w celu tworzenia nowych produktów, technologii, czy też nowych systemów zarządzania, . modyfikacyjne – polegają na nieznacznych zmianach w istniejących produktach, technologii i systemach zarządzania, mających je poprawić i ulepszyć. e) źródeł innowacji59: . podażowe - efekt badań naukowych, niepodlegających bezpośrednio wpływom systemu ekonomicznego i czynników administracyjnych60, . popytowe - skutek działalności przedsiębiorców, którzy dążąc do maksymalizacji zysku zaopatrują rynek w dobra, których produkcja dotychczas nie była znana lub była zbyt kosztowna61, . stymulowane bezpośrednio przez potrzeby62, f) genezy innowacji63: . zamknięte – powstałe w macierzystym przedsiębiorstwie, . otwarte – powstałe w wyniki interakcji z zewnętrznymi podmiotami. 55 J. Bessant, K. Pavitt, J. Tidd, Managing Innovation…, op. cit., s. 10. 56 L. Morris, Permament Innovations, Innovations Academy, Walnut Creek 2006, s. 67. 57 J. Dąbrowski, I. Koładkiewicz, Praktyki innowacyjne polskich przedsiębiorstw, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, Warszawa 1998, s. 138. 58 Ibid., s. 138. 59 Ibid., s. 138. 60 S. Marciniak, Innowacje i rozwój gospodarczy, Ośrodek Nauk Społecznych Politechniki Warszawskiej, Warszawa 1998, s. 21. 61 D. Popp, Induced Innovation and Energy Prices, Working Paper 8284, National Bureau of Economic Research, Cambridge 2001, s. 25. 62 J. Czupiał, Ekonomika innowacji, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego w Wrocławiu, Wrocław 1994., s. 14. 63 Open Innovation in Global Networks, OECD, Paris 2008, s. 37. 19 Innowacja to proces, a nie pojedynczy akt działania. Dlatego też powstały różne teorie próbujące wyjaśnić naturę procesu innowacji64. Analizując procesu innowacji w długim okresie można odnaleźć wiele podobieństw do procesów ewolucji darwinowskiej występującej w przyrodzie65. Podejście to wykorzystuje pojęcia zaczerpnięte z teorii ewolucji takie jak np. środowisko (umysły badaczy pracujących nad pewnym problemem) i populacja (aktualnie rozważane pomysły rozwiązania tego problemu). Następujące po sobie procesy innowacji można przedstawić jako łańcuch górski, w którym każdy następny szczyt jest wyższy tzn. kolejna innowacja charakteryzuje się wyższą jakością niż poprzednie (rysunek 1). Na rozległym zboczu ewolucja przebiega w następujący sposób – osobniki położone wyżej, czyli lepsze, reprodukują się nieco częściej, zaś modyfikacje równie często powodują przesunięcie typu w górę jak i w dół zbocza (rysunek 2). W efekcie pojawia się tendencja do systematycznego przesuwania się najlepszych osobników w górę, co można interpretować jako stały, powolny, ewolucyjny postęp (innowacje modyfikacyjne)66. Rysunek 1 Proces innowacyjny – podejście ewolucyjne Źródło: Opracowanie własne na podstawie: R. Galar, Gospodarka oparta na wiedzy i innowacje przełomowe, [w]: Gospodarka oparta na wiedzy – wyzwanie dla Polski XXI wieku, pod redakcją A Kuklińskiego, Wydawnictwo Komitetu Badań Naukowych, Warszawa 2001, s. 157. 64 G. Sutton, Economics and Corporate Strategy, Cambridge University Press, Cambridge 1980, s. 162. 65 J. Zinan, Technological Innovation as an Evolutionary Process, Cambridge University Press, Cambridge 2003, s. 3. 66 Przykładem ewolucyjnego postępu jest historia samochodu osobowego. Począwszy od konstrukcji z końca XIX w, przez pojawienie się pierwszego masowego samochodu (Ford T), a następnie poprzez kolejne konstrukcje, dochodzimy do modeli obecnie oferowanych, które różnią się w znaczący sposób od swoich poprzedników, ale zachowują ich podstawowe cechy np. silnik spalinowy, układ kierowniczy, koła. 20 W sytuacji, gdy populacja osiągnęła wierzchołek, wówczas dalsze ulepszenia nie są już możliwe i należy powielać wyłącznie najlepsze osobniki (produkty). Następuje wówczas okres poszukiwań (fluktuacji) nowych rozwiązań (innowacji przełomowych), dzięki którym będzie możliwe przekroczenie siodła i zbudowanie kolejnego wyższego wierzchołka. Przejście siodła z natury rzeczy wymaga długiego ciągu prób i błędów. Odnalezienie siodła wymaga również osłabienia presji selekcyjnej, gdyż na początku pewna część innowacji charakteryzuje się zwykle mniejszą efektywnością od istniejących już rozwiązań67. Po pojawieniu się innowacji przełomowej i wykształceniu się nowego wzgórza ponownie znaczenia nabiera proces zmian ewolucyjnych i proces rozpoczyna się od początku68. Rysunek 2 Schemat ewolucyjnych adaptacji na wzgórzu przystosowawczym Źródło: R. Galar, Gospodarka oparta na wiedzy i innowacje przełomowe [w]: Gospodarka oparta na wiedzy – wyzwanie dla Polski XXI wieku, pod redakcją A Kuklińskiego, Wydawnictwo Komitetu Badań Naukowych, Warszawa 2001, s. 157. Procesy innowacyjne zachodzą w społeczeństwie. To członkowie społeczeństwa generują pomysły innowacyjne, a następnie je akceptują bądź odrzucają. Dlatego też jedną z dziedzin zajmujących się procesem innowacji jest socjologia. Na gruncie socjologicznym próbę tą podejmuje m.in. P. Sztompka analizując problematykę innowacyjności w kontekście relacji jednostki i społeczeństwa (tzw. proces instytucjonalizacji). Proces innowacji w ujęciu socjologicznym składa się z pięciu etapów (rysunek 3). 67 Jednym z przykładów udanego przejścia siodła było odejście w lotnictwie od silników tłokowych na rzecz odrzutowych. Prace nad silnikami odrzutowymi rozpoczęły się w Niemczech i zaowocowały skonstruowaniem pierwszych seryjnie produkowanych silników odrzutowych: Junkers Jumo 004 i BMW 003. W silniki te wyposażone były seryjnie produkowane pod koniec II Wojny Światowej samoloty: Messerschmitt Me 262, Arado Ar 234 oraz Heinkel He 162. 68 R Galar, Gospodarka oparta na wiedzy i innowacje przełomowe [w]: Gospodarka oparta na wiedzy – wyzwanie dla Polski XXI wieku, pod redakcją A Kuklińskiego, Wydawnictwo Komitetu Badań Naukowych, Warszawa 2001, s. 157. 21 Rysunek 3 Proces innowacji – ujęcie socjologiczne Źródło: P. Sztompka, Socjologia – analiza społeczeństwa, Wydawnictwo Znak, Kraków 2003, s. 429. Proces innowacji rozpoczyna się od momentu gdy ktoś (podmiot zmiany) rozpoczyna postępować w nowy sposób lub proklamuje nowy sposób działania jako dobry, słuszny i właściwy (etap pierwszy). Mamy tu do czynienia z odejściem od wcześniejszej tradycji, manifestacją oryginalności, kreatywności oraz nowatorstwa. Podmiot zmiany nie zawsze jest świadomy swojej innowacyjnej działalności. Nie musi również być konkretną osobą. Często w rolę podmiotu zmian wchodzą także anonimowe, rozproszone zbiorowości. Do podstawowych podmiotów zmian można zaliczyć69: . innowacyjne jednostki np.: wynalazcy, naukowcy, przedsiębiorcy, liderzy społeczni i religijni, dyktatorzy mody, . osoby realizujące „role innowacyjne” w społeczeństwie np. naukowcy, intelektualiści, politycy, . innowacyjne organizacje np. ciała ustawodawcze, komisje reform, uczelnie wyższe, biura konstrukcyjne, zespoły architektów, ośrodki B+R, . kręgi społeczne o charakterze nowatorskim np. artyści, studenci, . ruchy społeczne dążące do wywołania określonych zmian np. ruch abolicjonistów, ruch związkowy, ruch feministyczny, ruch ekologiczny, ruchy polityczne, . zwykli ludzie, którzy wprowadzają w swoim codziennym życiu nowy sposób działania, mówienia, ubierania się, rozrywki, etc. Etap drugi następujących po zainicjowaniu innowacji to jej ujawnienie. Ujawnienie innowacji (np. publikacja wyników badań, ogłoszenie manifestu politycznego, prezentacja nowego produktu) nie oznacza wcale jej sukcesu, ale umożliwia rozpoczęcie kolejnego etapu, czyli filtrowania innowacji. Mechanizmy filtrowania zależą od charakteru samej innowacji. Mogą to być działania o charakterze nieformalnym (krytyka znajomych, itd.) oraz formalnym 69 P. Sztompka, Socjologia – analiza społeczeństwa, Wydawnictwo Znak, Kraków 2003, s. 420. 22 np. negatywna opinia przełożonego, cenzura, krytyka organów opiniujących. W przypadku zmian inicjowanych w obszarze prawodawstwa filtrowanie może odbywać się poprzez konsultacje społeczne i spontaniczne reakcje społeczne. W skrajnym przypadku reakcje społeczne mogą doprowadzić do wybuchu niepokojów społecznych (demonstracje, strajki, rozruchy, itd.), a nawet wybuchu wojny domowej. Gdy na tym etapie innowacja nie zostanie odrzucona to może rozpocząć się czwarta faza procesu. Jest nią dyfuzja, czyli rozpowszechnienie się innowacji w społeczeństwie, które może wywołać następujące reakcje społeczne70: . adaptacja (zmiana radykalna) – trwałe zakorzenienie się innowacji, . amplifikacja (zmiana totalna) – oparta na działaniu pozytywnych sprzężeń zwrotnych i uruchamiająca procesy samo wzmacniające się, . dyspersja (zmiana częściowa) - innowacja prowadzi do drobnych przekształceń nie naruszających fundamentów struktury normatywnej, . insolacja (zmiana marginalna) – wprowadzenie wyizolowanej zmiany nie powodującej zmian całościowej struktury normatywnej, . kompensacja (brak zmiany) – wyzwolenie negatywnych sprzężeń zwrotnych prowadzących do zmniejszenia jej wpływu i swoistej kontr reformy, . nadkompensacja (zmiana przeciwna do zamierzonej) – opór przeciwko wprowadzonej innowacji jest tak silny, że powoduje powrót do status quo oraz dodatkowo zmienia szerszą strukturę w kierunku przeciwnym. W rezultacie sekwencji procesu innowacji dochodzi ostatecznie do zmiany. Wówczas innowacja staje się normą. Oczywiście do momentu pojawienia się kolejnej innowacji71. Powyżej zaprezentowane modele procesu innowacji wskazują na różne aspekty tego zjawiska. Podejście ewolucyjne zwraca uwagę na rozwój innowacji w długim okresie. Ujęcie socjologiczne podkreśla społeczną naturę procesu innowacji. Natomiast modele w ramach podejścia ekonomicznego starają się wyjaśnić pochodzenie źródeł innowacji. W przeciągu kilkudziesięciu lat nastąpiła znaczna zmiana postrzegania źródeł innowacji w procesie innowacji. Pierwsze modele z lat 50. i 60 XX w. zwracały uwagę tylko na proste zależności. Z kolei obecne modele innowacji (5G i 6G) dążą już do zaprezentowania skomplikowanej sieci więzi pomiędzy aktorami wpływającymi na proces innowacyjny (tabela 1). 70 P. Sztompka, Socjologia…, op. cit., s. 427. 71 Ibid., s. 428. 23 Tabela 1 Charakterystyka poszczególnych generacji modeli innowacji Generacja Główne cechy Pierwsza 1G prosty model liniowy (badania naukowe, prace konstrukcyjne, produkcja, marketing, sprzedaż) wskazujący na badania naukowe jako źródło innowacji (z ang. technology push model), lata 50 i połowa lat 60. XX w., zagrożenie związane z niedostrzeganiem roli rynku, Druga 2G prosty model liniowy (potrzeby rynku, opracowanie produktu, produkcja, sprzedaż) wskazujący na potrzeby rynku jako główne źródło innowacji (z ang. market pull model), druga połowa lat 60. i wczesne lata 70. XX w., koncentracja wysiłków przedsiębiorstwa nad innowacjami modyfikacyjnymi, a konsekwencji możliwość wystąpienia zagrożenia związanego z niedostrzeżeniem potencjału nowych innowacji przełomowych, Trzecia 3G model będący syntezą modeli 1G i 2G, podkreśla rolę potrzeb rynku i badań naukowych oraz wzajemnych interakcji pomiędzy poszczególnymi elementami modelu (z ang. coupling model), późne lata 70. i wczesna połowa lat 80. XX w, na proces innowacyjny mają wpływ czynniki zewnętrzne: czynniki wewnątrz korporacyjne i związane z zarządzaniem projektem innowacyjnym, Czwarta 4G model integracyjny (z ang. parallel model) wskazujący na kluczowe znaczenie współpracy pomiędzy poszczególnymi działami w przedsiębiorstwie (np. B+R, produkcja, marketing) oraz dostawcami i klientami w procesie innowacyjnym, pojawia się koncepcja narodowego systemu innowacji, druga połowa lat 80 i wczesne lata 90 XX w., Piąta 5G model związanego łańcucha (a ang. systems integration and networking model, evolutionary model), strategiczna integracja z kluczowymi dostawcami, priorytetowa rola kluczowych klientów, współpraca horyzontalna; twórcy polityki innowacji mają m.in. równoważyć siły konkurencji i współpracy pomiędzy przedsiębiorstwami, wspierać edukację i tworzyć warunki rozwoju innowacji, od wczesnych lat 90. XX w., Szósta 6G model zależności regionalnych (a ang. innovation milieu model), od drugiej połowy lat 90. XX w., kluczowa rola środowiska społeczno – ekonomicznego regionu, więzi regionalne łączące przedsiębiorstwa, pozostałe podmioty (np. uczelnie wyższe, urzędy) oraz zasoby siły roboczej tworzą efekt synergii; wykształcenie się teorii klastrów, Źródło: Opracowanie własne na podstawie: R. Rothwell, Towards the Fifth-Generation Innovation Process, [w]: Managing Innovations and Change, pod redakcją: J. Henry, D. Mayle, Sage Publications Ltd., London 2006, s. 115; D. Marinova, J. Phillimore, Models of Innovations, [w]: The International Handbook of Innovation, pod redakcją: L. Shavinina, Elsevier Science, London 2002, s. 44; R. Camagni, R. Capello, Urban Milieux, [w]: Learning from Clusters, pod redakcją: R. Boschma, R. Kloosterman, Springer, New York 2005, s. 249. Po przedstawieniu krótkiej historii działalności innowacyjnej oraz problematyki teorii innowacji można przejść do kolejnej części podrozdziału. Fragment ten obejmuje zagadnienie kształtowania się teorii zarządzania innowacjami w teorii zarządzania. Pomimo, że początki współczesnej teorii zarządzania innowacjami sięgają XX w. to sama praktyka związana z zarządzaniem oraz zarządzaniem innowacjami sięga początków ludzkiej historii. Pojawienie się i dynamiczny rozwój starożytnych cywilizacji stał się impulsem do rozwoju zarządzania. Sumerowie, a następnie budowniczowie piramid i innych cudów starożytnego świata używali spisanych przepisów i regulacji. Na temat zarządzania wypowiadały się autorytety ówczesnego świata np. Sun Tzu („Sztuka wojny”)72, 72 Sun Tzu, Sztuka wojny, Wydawnictwo One Press, Gliwice 2004, s. 10. 24 Kautilji zw. Ćanakją („Arthaśastra”)73, Platon („Państwo”)74 i Arystoteles („Polityka”)75. Również w „Biblii” znajdujemy wiele zaleceń związanych z zarządzaniem76 np. w Księdze Przysłów77. W średniowieczu, na gruncie kultury arabskiej Al - Farabi w „Państwie doskonałym” kontynuował rozważania Platona i Arystotelesa o roli struktur państwa w życiu człowieka78. Natomiast w okresie renesansu dzieła autorstwa N. Machiavellego: „Książę” i „Rozważania nad pierwszym dziesięcioleciem historii Rzymu Tytusa Liwiusza”79, były kontrowersyjnymi traktatami o sprawowaniu władzy i zarządzaniu państwem. Rewolucja przemysłowa w XVIII w. stała się impulsem do dalszego rozwoju praktyki, a następnie teorii zarządzania. Wśród prekursorów myśli o zarządzaniu można wymienić m.in. A. Smitha, który w swoim dziele – „Badania nad naturą i przyczynami bogactwa narodów” wskazuje m.in. na rolę specjalizacji w procesie produkcji80. Natomiast Ch. Babbage w swojej książce „On the Economy of Machinery and Manufactures” podkreślał znaczenie podziału pracy, zachęt płacowych i podziału zysku81. W 1886 r. H. Towne w referacie „The Enginner as an Economist” proponował utworzenie sekcji podejmującej problemy zarządzania w ramach Amerykańskiego Stowarzyszenia Inżynierów (ASME)82. Jednak to dopiero na przełomie XIX i XX w. pojawiają się pierwsze publikowane koncepcje teoretyczne w obszarze dzisiejszych nauk o organizacji i zarządzaniu, jako odzew na zapotrzebowanie społeczne wywołane zmianami w przemyśle Europy i Stanów Zjednoczonych. Dalszy rozwój koncepcji zarządzania przyniósł pojawienie się licznych szkół – od podejścia klasycznego poprzez spojrzenie behawioralne i ilościowe, aż do szkoły dynamicznego zaangażowania. Interdyscyplinarny charakter nauki o zarządzaniu powoduje, że centralna kategoria zawarta w nazwie dyscypliny jest różnie definiowana i interpretowana83. F.W. Taylor określił zarządzanie, jako dokładne poznanie tego, czego się oczekuje od ludzi, a następnie 73 B. Stein, A History of India, Blackwell Publishing, Oxford 1998, s. 78. 74 Platon, Państwo, Wydawnictwo Derewiecki, Kęty 2006, s. 27. 75 Arystoteles, Polityka, PWN, Warszawa 2008, s. 22. 76 L. Woolfe, The Bible on Leadership: From Moses to Matthew -- Management Lessons for Contemporary Leaders, Amacon, New York 2002, s. ix. 77 Biblia Tysiąclecia – Pismo Święte Starego i Nowego Testamentu, Wydawnictwo Pallottinum, Poznań 2000, s. 808. 78 Al – Farabi, Państwo doskonałe, PWN, Warszawa 1967, s. XXXV. 79 N. Machiavelli, Książę i Rozważania nad pierwszym dziesięcioleciem historii Rzymu Tytusa Liwiusza, Wydawnictwo Inbook, Dąbrowa Górnicza 2003, s. 29. 80 A. Smith, An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, Creech, Mundel, Doig, Stevenson and Company, Edinburg 1806, s. 6. 81 B. R. Singh, Management – Theory and Practice, Anmol Publications, New Delhi 2004, s. 31. 82 J. Nanda, Management Thought, Sarup&Sons, New Delhi 2006, s. 287. 83 A. Chrisidu – Budnik, Zarządzanie, [w]: Nauka organizacji i zarządzania, pod redakcją: A. Chrisidu – Budnik, i in., Kolonia Limited, Wrocław 2005, s. 240. 25 dopilnowanie, by wykonali to w najlepszy i najtańszy sposób84. Natomiast H. Fayol zdefiniował zarządzanie jako proces obejmujący przewidywanie, planowanie, organizowanie, kierowanie, koordynowanie i kontrolę85. Poprzez zarządzanie można rozumieć również proces, w którym jednostki używają zasobów ludzkich i materialnych, aby zrealizować z góry określone cele86. Kolejna definicja określa zarządzanie jako proces projektowania i utrzymywania środowiska w którym osoby pracują w grupach dążąc do realizacji określonego celu87. Pod koniec XX w. P. Drucker definiował zarządzanie jako współdziałanie wielu osób, które potrafią zneutralizować słabości i maksymalnie wykorzystać talenty i silne strony uczestników. Zarządzanie musi być jednocześnie zorientowane na ostateczny rezultat jakim jest zadowolony klient. P. Drucker zwracał również uwagę na znaczenie odpowiedzialności w postępowaniu menadżerów, której zanik może prowadzić do konfliktów przedsiębiorstw z społeczeństwem i rządem88. M. Crozier dostrzegał natomiast, że zarządzanie było i będzie w połowie nauką, a w połowie sztuką mądrego działania w warunkach niepewności89. Z kolei R.W. Griffin zdefiniował zarządzanie, jako zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny90. Następną definicję zarządzania znajdujemy w podręczniku „Kierowanie”, który określił zarządzanie jako proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystywania wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów91. Natomiast J.P. Kotter w swojej książce „Leading Change” sprecyzował zarządzanie jako proces, który pozwala skomplikowanemu systemowi osób i technologii działać sprawnie. Do najważniejszych aspektów zarządzania zaliczył: planowanie, budżetowanie, organizowanie, kierowanie personelem, kontrolowanie i rozwiązywanie problemów92. Z kolei W. Smid definiuje zarządzanie jako system działań regulujących funkcjonowanie organizacji w zgodzie z jej 84 F. W. Taylor, Shop Management, Harper & Row, New York 1983, s. 21. 85 R.P. Maheshwari, A Complete Course In ISC Commerce, Pitambar Publishing Company, New Delphi 2006, s. 126. 86 M. Newport, R. Trewatha, Management – Function and Behavior, Business Publications Inc., Dallas 1976, s. 4. 87 H. Koontz, H. Weihrich, Management, McGraw-Hill Book Company, New York 1988, s. 4. 88 The Encyclopedia of the History of American Management, Thoemmes Press, New York 2005, s. 125. 89 M. Crozier, Przedsiębiorstwo na podsłuchu, PWE, Warszawa 1993, s. 20. 90 R. W Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2001, s. 71. 91 E. Freeman, D. Gilbert J. Stoner, Kierowanie, PWE, Warszawa 2004, s. 20. 92 J.P. Kotter, Leading Change, Harvard Businnes School Press, Harvard 2007, s. 9. 26 celami. Obejmuje funkcje dotyczące: utrzymania równowagi z otoczeniem firmy, planowania, organizowania, motywowania oraz kontroli i analizy wyników93. Na gruncie polskim znajdujemy również wiele definicji zarządzania. „Encyklopedia organizacji i zarządzania” zdefiniowała zarządzanie jako: działalność kierowniczą polegającą na ustalaniu celów i powodowaniu ich realizacji w organizacjach podlegających zarządzającemu na podstawie własności środków produkcji lub prawa dysponowania nimi94. Podobnie zarządzanie określił B. Gliński tj. jako rodzaj kierowania, przy którym kierujący (zarządzający) ma uprawnienia zwierzchnie w stosunku do podległych mu pracowników lub instytucji wynikające bezpośrednio z własności środków produkcji albo nadane przez organy reprezentujące właściciela środków produkcji95. W tym nurcie W. Kieżun definiował zarządzanie jako taki rodzaj kierowania, w którym podstawowym źródłem władzy organizacyjnej jest własność środków produkcji bądź osobista, bądź delegacja właścicieli środków produkcji96. Natomiast J. Zieleniewski zdefiniował zarządzanie jako szczególnego rodzaju kierowanie, występujące wówczas, gdy władza nad ludźmi wynika z własności rzeczy stanowiących dla nich niezbędne przedmioty i narzędzia pracy lub z upoważnienia otrzymanego od właściciela tych rzeczy97. Podobnie zarządzanie określał J. Kurnal stwierdzając, że zarządzanie można nazwać szczególnym rodzajem kierowania opartym na władzy organizacyjnej wynikającej z prawa własności rzeczowych środków działania98. Z kolei R. Manteuffel określił, że zadaniem zarządzania jest zrobienie wszystkiego co jest możliwe, aby dopilnować do maksimum spełnienia celu jaki stoi przed przedsiębiorstwem. Jest to możliwe tylko wtedy, gdy istnieje harmonia w posługiwaniu się środkami produkcji, technologią i czynnikiem pracy99. Zarządzanie można również definiować jako proces podejmowania decyzji, koordynowania działalności innych ludzi, ich motywowania do efektywnej pracy, sprawdzaniem skuteczności i racjonalności tejże pracy oraz jej rezultatów100. W obszarze zarządzania powstało wiele koncepcji dotyczących zarządzania poszczególnymi zasobami przedsiębiorstwa np. finansami, zasobami ludzkimi. Jedną z tych 93 W. Smid, Leksykon przedsiębiorcy, Poltext, Warszawa 2007, s. 280. 94 Encyklopedia organizacji i zarządzania, PWE, Warszawa 1981, s. 609. 95 B. Gliński, Zarządzanie gospodarką socjalistyczną, PWE, Warszawa 1980, s. 19. 96 W. Kieżun, Podstawy organizacji i zarządzania, Książka i Wiedza, Warszawa 1980, s. 284. 97 J. Zieleniewski, Organizacja zespołów ludzkich, PWN, Warszawa 1982, s. 393. 98 J. Kurnal, Zarys teorii organizacji i zarządzania, PWE, Warszawa 1969, s. 366. 99 R. Manteuffel, Zarządzanie i kierowanie przedsiębiorstwem rolniczym, PWN, Warszawa 1981, s. 25. 100 B. Banaszyk, A. Stańda, Zarządzanie, [w]: Zasady zarządzania w przedsiębiorstwie, pod redakcją: P. Banaszyk, R. Fimińska – Banaszyk, A. Stańda, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu, Poznań 1997, s. 25. 27 koncepcji jest zarządzanie innowacjami, które kształtowało się w procesie ewolucji od zarządzania zmianą, poprzez zarządzenie technologią, zarządzanie działalności B+R, a następnie zarządzanie wiedzą/informacją. Historia zarządzania zmianą sięga II Wojny Światowej, kiedy to w Stanach Zjednoczonych prowadzono liczne programy mające na celu zmianę nawyków społeczeństwa związanych z ograniczeniami w dostępie do żywności i innych produktów niezbędnych na polu walki np. zmiana nawyków żywieniowych, ograniczenie konsumpcji paliw101. Na bazie tych doświadczeń K. Lewin przedstawił prosty model wprowadzania zmian obejmujący następujące etapy102: . rozmrożenie polegające na uświadomieniu sobie konieczności przeprowadzenia zmian i zbudowania odpowiedniej motywacji dla tego przedsięwzięcia, . przeprowadzenie zmiany, . zamrożenie, czyli wzmocnienie zmiany i zapewnienie, że nie nastąpi cofnięcie do stanu przed wdrożeniem zmiany. Zmianę można zdefiniować jako różnicę pomiędzy jednym stanem (w czasie t1), a innym stanem (w czasie t2). Przestrzeń pomiędzy czasem t1, a t2 wypełniają zmiany (podejście fizykalne). Natomiast zgodnie z podejściem systemowym zmiana następuje w przypadku, gdy w jakimś dowolnym obiekcie (systemie) pojawią się nowe elementy składowe lub zanikną elementy dotychczasowe103. Zmiana może dotyczyć osób, zespołów i organizacji104. Można również wyróżnić zmiany105: . wynikające z przyczyn wewnętrznych i zewnętrznych, . dostosowawcze (reaktywne) i wyprzedzające (planowane). Zarządzanie zmianą można zdefiniować jako wszelkie zaplanowane, wdrażane i kontrolowane zmiany, pojawiające się w procesach, strukturach i kulturze systemu socjoekonomicznego106. Koncepcję tę można również określić jako kierowanie transformacją przedsiębiorstwa w celu dostosowania go do przyszłych zmian w otoczeniu. Transformacja 101 J. Miner, Organization Behavior 4 – From Theory to Practice, M.E. Sharpe, Armonk 2007, s. 30. 102 K. Lewin, Frontiers in Group Dynamics: Concept Method and Reality in Social Science, “Human Relations”, czerwiec 1947 r. 103 A. Drobniak, Zarządzanie zmianą – wykłady, Akademia Ekonomiczna w Katowicach, Katowice 2005, s. 7. 104 E. Cameron, M. Green, Making Sense of Change, Kogan Page Limited, London 2004, s. 2. 105 W. Zieliński, Zarządzanie zmianą, [w]: Wartościowanie pracy w służbie cywilnej, pod redakcją: T. Rostkowskiego i W. Zielińskiego, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa 2008, s. 132. 106 A. Zarębska, Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie: teoria i praktyka, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2002, s. 11-20. 28 dotyczy wszystkich obszarów przedsiębiorstwa – strategii, struktury, kierowania ludźmi, technologii oraz procedur107. Wraz z rozwojem koncepcji zarządzania zmianą pojawiały bardziej szczegółowe modele procesu zarządzania zmianami (tabela 2), w których można dostrzec wpływ wielu kierunków, które ukształtowały się w nauce o organizacji i zarządzaniu. Najwyraźniej zaznacza się oddziaływanie szkół klasycznej, humanistycznej i systemowej108. Tabela 2 Przykładowe modele procesu zarządzania zmianą Autor modelu Charakterystyka Griffin model obejmuje siedem etapów procesu zarządzania zmianą; cztery pierwsze etapy obejmują przygotowanie niezbędnych informacji umożliwiających skuteczne zaplanowanie wdrożenia zmian (etap piąty), a następnie faktyczne wdrożenie (etap szósty) i ocenę wdrożenia (etap siódmy); Kotter w większości spośród ośmiu etapów procesu zarządzania zmianą przewidziano intensywne działania na rzecz aktywizacji czynnika ludzkiego w kierunku generowania potrzeby zmian, jak i realizacji oraz umacniania stworzonych w związku z tym projektów; Koźmiński model składa się z dwóch głównych etapów – okresu szkoleniowego i okresu wdrożeniowego; koncepcja ta koncentruje się na behawioralnych aspektach procesu zmian; Majchrzak koncepcja ta podkreśla potrzebę systemowego podejścia do zarządzania zmianą, która zapewnia ukierunkowanie procesu zmian zgodnie z wcześniej sformułowanymi oczekiwaniami organizacji, jak i jej otoczenia; model składa się z pięciu etapów i obejmuje sprzężenia zwrotne; Mikołajczyk model ten obejmuje trzy główne etapy procesu zarządzania zmianą tj. fazę preparacji, fazę wdrożenia i fazę oceny; w koncepcji tej znajdujemy wpływ zarówno klasycznej i behawioralnej szkoły zarządzania jak i też konieczność nadrzędnego traktowania otoczenia w procesie zarządzania zmianą; Zell, Carnall, koncepcja ta (z ang. coping model) próbuje odpowiedzieć na pytanie w jaki sposób ludzie reagują na zmianę; autorzy zaproponowali 5 etapów – wyparcie, obrona, akceptacja zmiany, adaptacja i normalizacja; Elrod, Tippet połączenie modelu Lewina oraz Zella/Carnalla; Źródło: Opracowanie własne na podstawie: J. Kotter, Leading Change, Harvard Business School Press, Harvard 1995, s. 21; R. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN 2001, s. 397; A. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie – teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1999, s. 518; J. Majchrzak, Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2002, s. 36.; Z. Mikołajczyk, Zarządzanie procesem zmian w organizacjach, Górnośląska Wyższa Szkoła Handlowa im. W. Korfantego, Katowice 2003, s. 59-65; Managing Change, Prentice Hall, New York 2009, s. 340, Na gruncie zarządzania zmianami pojawił się w latach 70. XX w. nurt rozwoju, doskonalenia organizacji (OD)109. Jest to planowany wysiłek obejmujący całą organizację 107 Leksykon zarządzania, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2004, s. 677. 108 J. Skalik, Koncepcje procesu zmian i ich walory aplikacyjne, [w]: Zmiany w organizacji – przyczyny i konsekwencje – studia i przyczynki dla uczczenia pamięci prof. J. Majchrzak, pod redakcją: K. Zimniewicza, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2008, s. 20. 109 D. Carr, K. Hard, W. Trahant, Zarządzanie procesem zmian, PWN, Warszawa 1998, s. 162. 29 i kierowany z najwyższego szczebla, który ma zwiększyć skuteczność organizacji i poprawić jej kondycję poprzez planowaną ingerencję w proces funkcjonowania organizacji, z wykorzystaniem nauk behawioralnych. Techniki OD obejmują m.in. tworzenie zespołów, działania diagnostyczne, planowanie kariery110. Rozwinął się również nurt związany z problematyką oporu pracowników przed wprowadzaniem zmian. Wraz z rozwojem stopnia skomplikowania otoczenia przedsiębiorstwa w latach 90. XX w. zaczęto postrzegać globalizację jako jeden z istotnych czynników zmian w organizacjach111. Tabela 3 Podstawowe typologie technologii Nazwa Charakterystyka Woodward prezentuje podział technologii ze względu na złożoność techniczną; zazwyczaj tą typologię zwięźle przedstawia się za pomocą trzech podstawowych grup: produkcji jednostkowej i w małych ilościach, produkcji w dużych ilościach i produkcji masowej oraz produkcji w ciągłym procesie produkcji; Thompsona typologia ta obejmuje zarówno technologie świadczenia usług i technologie produkcyjne; swoją teorię technologii Thompson rozwijał koncentrując się na trzech ogólnych typach: technologii łańcuchowej (oparta na linearnych procesach produkcji np. linii montażowej), technologii pośredniczącej (łączą klientów potencjalnej wymiany pomagając im wymieniać się i zawierać transakcje np. usługi bankowe) oraz technologii intensywnej (wymagają koordynacji wyspecjalizowanych umiejętności dwóch lub więcej ekspertów od przekształcania zwykle niepowtarzalnych czynników wejściowych w wynik zgodny z zamówieniem np. laboratoria badawcze, biura projektowe, pogotowie ratunkowe); Perrowa podejście Perrowa opiera się na dwóch parametrach umożliwiających mierzenie i porównywania dwóch jednostek organizacyjnych: zmienność zadań (liczba odstępstw od procedur standardowych) i analizowalność zadań (liczba znanych metod analitycznych); zmienność i analizowalność zadań można przedstawić w macierzy dwa na dwa, która wyznacza następujące cztery możliwe typy technologii: rutynowe, rzemieślnicze, inżynierskie i nierutynowe; Źródło: Opracowanie własne na podstawie: M. Jo Hatch, Teoria organizacji, PWN, Warszawa 2002, s. 135-149. Kolejną koncepcją mającą wpływ na zarządzanie innowacjami było zarządzanie technologią. Technologia (z grec. technikos, techne – sztuka bądź umiejętności, logia - nauka) jest to wiedza, która umożliwia manipulowanie naturą dla ludzkich celów. Pojęcie to można również określić jako usystematyzowanie zastosowania zasad naukowych i wiedzy praktycznej do fizycznych faktów i systemów112. Technologię można również zdefiniować jako szerokie pole konkretnego zastosowania nauk fizycznych oraz nauk o życiu i postępowaniu człowieka. Obejmuje cały zakres problemów czysto technicznych, a także 110 R. Griffin, Podstawy…, op. cit., s. 406. 111 K. Krupa, Teoria zmian organizacyjnych przedsiębiorstw ery informacji, Wydawnictwo Uniwersytetu Rzeszowskiego, Rzeszów 2006, s. 80-82. 112 P. Lowe, Zarządzanie technologią, Wydawnictwo Śląsk, Katowice 1999, s. 30. 30 zagadnienia medyczne, rolnicze, menadżerskie i inne, wraz z całym swym wyposażeniem materialnym i niematerialnym113. Z kolei następna definicja opisuje technologię jako dziedzinę techniki zajmującą się opracowywaniem i przeprowadzaniem najkorzystniejszych w określonych warunkach procesów wytwarzania lub przetwarzania surowców, półwyrobów i wyrobów114. Istnieją trzy podstawowe typologie podziału technologii (tabela 3). Natomiast zarządzanie technologią ma na celu identyfikację, selekcję, rozwój, wykorzystanie oraz ochronę technologii w celu ochrony pozycji rynkowej oraz wyników firmy w powiązaniu celami115. Zarządzanie technologią łączy wiedzę techniczną i naukę o zarządzaniu w ramach planowania, rozwoju i implementacji rozwiązań technologicznych dla realizacji celów strategicznych i operacyjnych organizacji116. Rysunek 4 Relacje pomiędzy zarządzaniem technologią, zarządzaniem działalnością B+R a zarządzaniem innowacjami w kontekście cyklu rozwoju produktu/innowacji Źródło: C. Herstatt, Technology and Innovation Management II – part 1, TUHH - Uniwersytet Techniczny w Hamburgu, 2004, s. 33. Następnym obszarem mającym wpływ na ewolucję pojęcia zarządzania innowacjami jest zarządzanie działalnością badawczo – wdrożeniową. Działalność badawczo – wdrożeniową OECD definiuje, jako: kreatywną pracę prowadzoną w systematyczny sposób w celu zwiększenia zasobu wiedzy, szczególnie ludzi i społeczeństw, oraz wykorzystywanie 113 E. Jantsch, Technological Forecasting in Perspective, OECD, Paris 1967, s. 10. 114 F. Betz, Managing Technological Innovation, John Wiley and Sons, Hoboken 2003, s. 4. 115 C. Herstatt, Technology and Innovation Management II – part 1, TUHH - Uniwersytet Techniczny w Hamburgu, 2004, s. 33. 116 Management of Technology – The Hidden Competitive Advantage, National Academy Press, Washington 1987, s. 9. Badania podstawowe Badania stosowane Rozwój eksperymentalny Prace wdrożeniowe Produkcja Sprzedaż Zarządzanie technologią Zarządzanie działalnością B+R Zarządzanie innowacjami 31 tego nowego zasobu wiedzy w nowych zastosowaniach. Główne zadania realizowane w ramach zarządzania działalnością badawczo wdrożeniową to117: . określenie misji i celów działalności B+R, . przygotowanie strategii B+R, . stworzenie struktur oraz systemu zarządzania, . zarządzanie projektami B+R, w tym kontrola finansowa, . działalność w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi – m.in.: rekrutacja, szkolenia. Analizując problematykę wykształcania się pojęcia zarządzania innowacjami należy zwrócić uwagę na relacje pomiędzy zarządzaniem technologią, zarządzaniem działalnością B+R, a zarządzaniem innowacjami w kontekście cyklu rozwoju produktu/innowacji (rysunek 4). Można stwierdzić, że pojęcie zarządzanie technologią i działalnością B+R zawierają się w pojęciu zarządzania innowacjami i obejmują jedynie część etapów rozwoju produktu/innowacji. Kolejną koncepcją, mającą wpływ na wyewoluowanie pojęcia zarządzania innowacjami jest zarządzanie wiedzą. Wiedzę można zdefiniować jako zmieniającą się mieszaninę doświadczenia, wartości, kontekstualnych informacji i eksperckiego wglądu, stanowiącą ramy do oceny i przyłączania nowych doświadczeń oraz informacji. Powstaje ona i jest wykorzystywana w świadomości jej posiadacza. W organizacji często zawarta jest nie tylko w dokumentach, ale także w organizacyjnej rutynie, procesach, praktykach i normach118. Istnieją cztery główne kategorie wiedzy119: . wiedza typu know-what – wiedza ma tutaj znaczenie bliskoznacznej informacji np. struktura wiekowa mieszkańców Krakowa, . wiedza typu know-why – to wiedza, która wyjaśnia rzeczywistość, odnosi się do zasad i praw rządzących światem np. praw fizyki, praw ekonomii, . wiedza typu know-how – odnosi się do umiejętności ludzi i zespołów, to znaczy do zdolności robienia czegoś, np. jak wyprodukować cukier, . wiedza typu know-who – wiedza tego typu określa posiadaczy wiedzy, dotyczy także społecznych zdolności współpracy i komunikacji z ekspertami zewnętrznymi. 117 Frascati Manual – Proposed Standard Practice for Surveys on Research and Experimental Development, OECD 2002, s. 30. 118 T. Davenport, L. Prusak, Working Knowledge. How Organizations Manage They Know, Harvard Business Scholl Press, Boston, 1998, s. 5. 119 W. Grudzewski, I. Hejduk, Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwach, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2004, s. 76. 32 Kolejna klasyfikacja wiedzy pozwala wyróżnić następujące kategorie120: . wiedza jawna (dostępna) – może być wyrażona w słowach i liczbach, łatwo zakomunikowana i upowszechniona, . wiedza ukryta – wynika z indywidualnego doświadczenia, wyznawanych wartości i zasad oraz przeżywanych emocji. Za początek koncepcji zarządzania wiedzą przyjmuje się rok 1987. W Stanach Zjednoczonych doszło wtedy do pierwsze konferencji „Managing the Knowledge Assets into 21st Century” zorganizowanej wspólnie przez Uniwersytet Purdue i firmę DEC, a w Szwecji zawiązała się tzw. Grupa Konrada, która zainicjowała prace nad zarządzaniem kapitałem intelektualnym. Natomiast w Polsce rozwój tej dziedziny nauki nastąpił w drugiej połowie lat 90. XX w.121 Zarządzanie wiedzą można zdefiniować jako sumę wszystkich inicjatyw i narzędzi, które wspierają procesy: lokalizowania, pozyskiwania, rozwijania, dzielenia się, rozpowszechniania, mierzenia i definiowania odpowiednich zasobów wiedzy w firmie122. Zarządzanie wiedzą można również określić jako model działań przedsiębiorstw ze wszystkimi aspektami wiedzy w kontekście, włącznie z tworzeniem wiedzy, jej kodyfikacją, dzieleniem się wiedzą i wykorzystywaniem tych działań do promowania uczenia się oraz innowacji123. Zgodnie z kolejną definicją zarządzanie wiedzą można zdefiniować jako system pomagający przedsiębiorstwu w pozyskiwaniu, przetwarzaniu i wykorzystaniu wiedzy w celu szybszego podejmowania mądrzejszych decyzji dla osiągania przewagi konkurencyjnej124. Obecnie można wyróżnić trzy główne kierunki w rozwoju koncepcji zarządzania wiedzą125: . podejście japońskie – podstawą koncepcji jest podział wiedzy na wiedzę jawną i ukrytą; zestawiając ze sobą te dwa rodzaje wiedzy otrzymuje się cztery procesy jej konwersji: przystosowanie (zamiana wiedzy ukrytej w ukrytą), uzewnętrznienie (zamiana wiedzy ukrytej w jawną), łączenie (zamiana wiedzy jawnej w jawną) i uwewnętrznienie (zamiana wiedzy jawnej w ukrytą), 120 I. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie wiedzy w organizacji – jak spółki japońskie dynamizują procesy innowacyjne, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2000, s. 25. 121 J. Brdulak, Zarządzanie wiedzą a proces innowacji produktu, Wydawnictwo SGH, Warszawa 2005, s. 18. 122 K. Perechuta, Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 2005, s. 4-7 123 J. Gupta, S. Sharma, J. Hsu, An Overview of Knowledge Management, [w]: Creating Knowledge Based Organization, pod redakcją: J. Gupta, S. Sharma, Idea Group, London 2004, s. 3. 124 A Knowledge Based Business Glossary, Ernst&Young, London 2000, s. 78-81. 125 C. Olszak, Wyzwania ery wiedzy, [w]: Strategie i modele gospodarki elektronicznej, pod redakcją: C. Olszak, E. Ziemby, PWN, Warszawa 2007, s. 27-28. 33 . podejście zasobowe - szczególne znaczenie przypisuje się modelowi tzw. źródeł wiedzy, obejmujących m.in. zastosowanie kluczowych kompetencji, kluczowych umiejętności, wspólne rozwiązywanie problemów, eksperymentowanie, importowanie wiedzy, implementacji i integracji nowych technologii i narzędzi, . podejście procesowe – związane jest z doświadczeniami i rozwiązaniami wypracowanymi w dużych firmach konsultingowych. W ramach koncepcji zarządzania wiedzą powstało wiele modeli cyklu zarządzania wiedzą w organizacji (tabela 4). Tabela 4 Struktura cyklu zarządzania wiedzą w organizacji Autor Data Elementy cyklu zarządzania wiedzą K. Wigg 1993 budowanie – utrzymywanie – kompilacja – używanie M. Meyer, M. Zack 1996 zdobywanie – udoskonalanie – przechowywanie – dystrybucja – prezentacja T.H. Davenport, L. Prusak 1998 tworzenie – kodyfikacja i koordynacja – transfer F. Nickols 1999 zdobywanie – organizowanie – specjalizacja – przechowywanie – odzyskiwanie – dystrybucja – konserwacja – dysponowanie W. Bukowitz R. Williams 2000 zdobywanie – wykorzystywanie – uczenie się – wnoszenie wkładu własnego – ocenianie – utrzymywanie – pozbywanie się G. Probst S. Raub K. Romhardt 2000 lokalizowanie – pozyskiwanie – rozwijanie – dzielenie i rozpowszechnianie – wykorzystywanie – zachowanie M.W. McElroy 2003 zdobywanie informacji – indywidualne i grupowe uczenie się – formułowanie przesłanek wiedzy – ocena przesłanek wiedzy – integracja wiedzy K. Dalkir 2005 zdobywanie i tworzenie – przyłączanie i stosowanie – dzielenie się wiedzą i jej szerzenie Projekt badawczy KBN 2005 pozyskiwanie i rozwijanie – utrwalania i magazynowanie – transfer i dyfuzja – weryfikacja, ocena oraz aktualizacja – ochrona Źródło: Opracowanie własne na podstawie: K. Dalkir, Knowledge Management in Theory and Practice, Elsevier, Oxford 2005, s. 27, 43; M. McElroy, The New Knowledge Management – Complexity, Learning and Sustainable Innovation, Butterworth, Heineman 2003, s. 75; T.H. Davenport, L. Prusak, Working Knowledge – How Organization Manage What They Know, Harvard Business School Press, Boston 1998, s. 52-106; G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 42; B. Godziszewski, Istota i główne problemy zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwach, [w]: Zarządzanie wiedzą jako kluczowy czynnik międzynarodowej konkurencji przedsiębiorstw, pod redakcją: M. Stankiewicza, Dom Organizatora TNOiK, Toruń 2006, s. 122; M. Meyer, M. Zack, The Design and Implementation of Information Products, Sloan Management Review 1996, vol. 37, no.3, s. 43-59; Przełom XX i XXI w. przyniósł powszechne uznanie roli innowacji, jako jednego z kluczowych czynników rozwoju społeczno – gospodarczego126. Z kolei 126 Science, Technology and Industry Outlook, OECD, Paris 2000, s. 98. 34 w przedsiębiorstwach następował proces skracania się cyklu życia produktu127. Dlatego też począwszy od lat 90. XX w. narasta przekonanie, że innowacjami można zarządzać zarówno na poziomie makroekonomicznym (szerzej o polityce innowacji w podrozdziale 1.3) oraz mikroekonomicznym. W przypadku przedsiębiorstw zarządzanie innowacjami pojawia się obok już istniejącego zarządzania zasobami ludzkimi czy finansami. Należy pamiętać, że koncepcja zarządzania innowacjami powstała w procesie ewolucji od zarządzania zmianą, poprzez zarządzanie technologią i działalnością B+R, do zarządzania wiedzą. Dlatego też możemy dostrzec wpływ tych koncepcji na zarządzanie innowacjami (tabela 5). Tabela 5 Wpływ poszczególnych koncepcji historycznych na rozwój zarządzania innowacjami Koncepcja Wpływ danej koncepcji na zarządzanie innowacjami Zarządzanie zmianą kontynuacja badań związanych z oporem pracowników przed wprowadzeniem innowacji traktowanych jako próbę zmiany status quo; Zarządzanie technologią włączenie problematyki innowacji technicznych do zarządzania innowacjami; Zarządzanie działalnością B+R postrzeganie działalności B+R, jako jednego ze źródeł tworzenia innowacji; Zarządzanie wiedzą rola wiedzy i informacji jako jednego ze źródeł inspirujących pracowników do działalności innowacyjnej np. szkolenia pracowników, ustawiczna edukacja, bazy danych innowacyjnych projektów; Źródło: Opracowanie własne. O tym, że zarządzanie innowacjami jest pojęciem relatywnie nowym świadczy fakt, że na rynku wydawniczym ilość publikacji z tej tematyki zdecydowanie odbiega od dziesiątków, a nawet setek książek naukowych czy poradników dotyczących np. motywowania pracowników czy finansów przedsiębiorstwa128. Na gruncie polskim jedną z pierwszych prac podejmujących tematykę zarządzania innowacjami była publikacja S. Kasprzyka, z przełomu lat 70 i 80 XX w., który definiował to zagadnienie, jako całokształt czynności niezbędnych do przygotowania i praktycznego zastosowania nowych rozwiązań technicznych129. Zgodnie z współczesną definicją zarządzanie innowacjami powinno obejmować wybór nowej techniki, technologii, organizacji pracy, kwestie pozyskiwania nowych rozwiązań oraz całą gamę możliwych sposobów ich 127 B. Hall, Innovation and Diffusion, National Bureau of Economic Research, Working Paper no 10212, Cambridge 2004, s. 12. 128 W księgarni www.ksiegarnia-ekonomiczna.com.pl zlokalizowano następującą ilość publikacji wg haseł: innowacje (25 książek), zarządzanie innowacjami (3 książki), finanse (131 książek), globalizacja (37 książek) czy rachunkowość (161 książek). Natomiast w księgarni www.empik.com zlokalizowano następującą ilość publikacji wg haseł: innowacje (60 książek), zarządzanie innowacjami (12 książek), finanse (3 390 książek), globalizacja (356 książek) czy rachunkowość ( 3 080 książek). Stan na dzień 20 września 2010 r. 129 S. Kasprzyk, Innowacje – od koncepcji do produkcji, Instytut Wydawniczy CRZZ, Warszawa 1980, s. 36. 35 wykorzystania z uwzględnieniem kwestii prawnych, finansowych, administracyjnych, społecznych, strukturalno-procesowych, środowiskowych i strategicznych130. Zarządzanie innowacjami można również zdefiniować, jako oparte na posiadanych zasobach poszukiwanie takich rodzajów innowacji, które powodują, że proces innowacji staje się bardziej efektywny w konfrontacji z wyzwaniami, jakie stawiają przed organizacją rynek, konkurencja oraz klient131. Natomiast dla J. Łunarskiego celem zarządzania innowacjami jest stymulowanie i wdrażanie innowacji132. Warto również podkreślić, że złożoność procesów innowacyjnych wymaga systemowego podejścia do zarządzania tą sferą działalności, gdyż innowacja jest pracą zorganizowaną, systematyczną i racjonalną133. Innowacyjność powinna być rozumiana, jako cecha organizacji, a nie tylko jako „wytwór” działu B+R. Dlatego też zarządzanie działalnością innowacyjną obejmuje wszystkie szczeble zarządzania przedsiębiorstwem, poziom zarządzania strategicznego i operacyjnego, personel, struktury organizacyjne, procesy, wynagradzanie i klimat organizacyjny134. Także lektura zagranicznych publikacji pozwala zgłębić zagadnienie zarządzania innowacjami. Zarządzanie innowacjami (z ang. managing innovation) można zdefiniować, jako rozwój kultury mający na celu kreowanie, modyfikowanie oraz stosowanie procesów, dóbr lub/i usług powstałych w wyniku kreatywności i realizacji nowych pomysłów w organizacji135. Zgodnie z kolejną definicją zarządzanie innowacjami to wszystkie inicjatywy w obszarze zarządzania mające na celu rozwój, zastosowanie i wdrożenie nowych produktów i procesów. Zarządzanie innowacjami można również zdefiniować, jako międzydyscyplinarne podejście do planowania, pozyskiwania i wykorzystywania innowacji, które obejmuje funkcjonowanie obszaru B+R oraz zagadnienia praw własności intelektualnej136. Zgodnie z definicją przyjętą w dokumentach OECD efektywne zarządzanie innowacjami wymaga m.in. odpowiedniego planowania oraz mechanizmu oceny137. Natomiast rosyjscy ekonomiści podkreślają znaczenie następujących czynników dla 130 J. Baruk, Zarządzanie działalnością innowacyjną, [w]: Zarządzanie innowacjami technicznymi i organizacyjnymi, pod redakcją M. Brzezińskiego, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2006, s. 167. 131 A. Pomykalski, Zarządzanie innowacjami, Wydawnictwo Naukowe PWE, Warszawa-Łódź 2001, s. 84. 132 J. Łunarski, System zarządzania innowacjami, [w]: Zarządzanie innowacjami – system zarządzania innowacjami, pod redakcją J. Łunarskiego, Oficyna Wydawnicza Politechniki Rzeszowskiej, Rzeszów 2007, s. 164. 133 Innowacje i transfer technologii – słownik pojęć, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2005, s.189. 134 T. Kraśnicka, Diagnozowanie podsystemu zarządzania innowacyjnością w przedsiębiorstwie, [w]: Metody i techniki diagnozowania systemu zarządzania przedsiębiorstwem, pod redakcją H. Bienioka, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 1997, s. 344. 135 N. Campbell-Allen, S. Welch, BPIR Management Brief: Issue 5 – Managing Innovation, Business Performance Improvement Resource – Massey University, 2004, s. 1. 136 C. Herstatt, Technology…, op. cit. , s. 39. 137 Innovation In Nuclear Energy Technology, OECD, Nuclear Energy Agency 2007, s. 12. 36 zarządzania innowacjami tj. analizy otoczenia przedsiębiorstwa, sytuacji konkurencyjnej i ryzyka związanego z wdrażaniem innowacji oraz analizy efektywności ponoszonych nakładów na rzecz działalności badawczo-wdrożeniowej i innowacyjnej138. Zwracają również uwagę na rolę ochrony własności intelektualnej i organizacji lokalnego rynku139. Warto podkreślić, że współczesne zarządzanie innowacjami cechuje się140: . orientacją rynkową uwzględniającą oczekiwania klienta oraz konkurencję, . rozwiniętymi relacjami występującymi pomiędzy nauką, innowacjami a gospodarką, . kreowaniem modelu sieci uwzględniającej trzy wzajemnie powiązane elementy podmioty (uczestniczące w procesie innowacji), działania i zasoby, . tworzeniem systemu informacji na potrzeby organizacji dla wszystkich faz procesu innowacji oraz organizacji realizujących i wdrażających innowacje, . kreowaniem w organizacjach czynników stymulujących rozwój innowacji, takich jak informacja i wiedza. Rozwój teorii zarządzania innowacjami doprowadził do powstania modelu zarządzania innowacjami (rysunek 5). Zgodnie z tym modelem proces zarządzania innowacjami składa się z następujących etapów141: . poszukiwań (z ang. search) – przeszukiwanie wewnętrznego i zewnętrznego otoczenia organizacji w celu poszukiwania sygnałów zwiastujących możliwość pojawienia się nowych innowacji np. zmiany społeczne, odkrycia naukowe, zmiany systemu prawnego, . selekcji (z ang. selecting) – podejmowanie decyzji czy i w jaki sposób przedsiębiorstwo powinno zareagować na zidentyfikowane sygnały, . wdrożenia (z ang. implement) – przekształcenie innowacyjnego pomysłu w coś konkretnego (produkt, usługę, proces, etc.), a następnie wdrożenie tego na wewnętrzny lub/i zewnętrzny rynek, etap wdrożenia wymaga zwrócenia uwagi na następujące zagadnienia: o pozyskania niezbędnych zasobów np. finansów, wiedzy, o zarządzanie projektem innowacyjnym, o wdrożenie innowacji na rynek, o zadbanie o dalszy rozwój innowacji, 138 .......... ..........., ............. ..........: ...... .......-....: ....., 2002, s. 8. 139 .......... ........... . ........... . ......, Wolters Kluwer Russia, Moskwa 2009, s. 147. 140 Innowacje i transfer technologii…, op. cit., s.189. 141 J. Bessant, K. Pavitt, J. Tidd, Managing Innovation…, op. cit., s. 67. 37 . czerpanie korzyści (z ang. capture) – podjęcie działań mających na celu uzyskanie zwrotu z poniesionych inwestycji. Rysunek 5 Model zarządzania innowacjami Źródło: J. Bessant, K. Pavitt, J. Tidd, Managing Innovation – Integrating, Technological, Market and Organizational Change, Wiley and Sons Ltd, Hoboken 2006, s. 68. Proces zarządzania innowacjami uwarunkowany jest m.in.: przez posiadanie przez przedsiębiorstwo strategii innowacji. Również same przedsiębiorstwo powinno wykazywać cechy innowacyjnej organizacji takie jak np. wdrożenie procedur zarządzania innowacjami i posiadanie kultury organizacyjnej wspierającej działania innowacyjne. Wpływ na zarządzanie innowacjami w danym przedsiębiorstwie posiada również wiek przedsiębiorstwa oraz skumulowane doświadczenie związane z wdrażaniem innowacyjnych projektów w przeszłości. Na podstawie analizy powyżej przedstawionych definicji dla potrzeb poniższej pracy przyjęto następującą definicję zarządzania innowacjami, jako zestaw działań obejmujący: . zmianę strategii przedsiębiorstwa, . podejmowanie decyzji w zakresie działalności innowacyjnej przedsiębiorstwa, . organizowanie (w tym m.in.: poszukiwanie okazji do innowacji, finansowanie działalności innowacyjnej, realizację projektów badawczo – rozwojowych, bezpieczeństwo innowacyjnej własności intelektualnej, kompetencje dla innowacji), . kontrolowanie działalności innowacyjnej przedsiębiorstwa, . wspieranie postaw innowacyjnych (m.in. kultura organizacyjna, public relations), Poszukiwanie – jak znajdujemy sposobność dla innowacji ? Selekcja – co i dlaczego robimy ? Wdrożenie - w jaki sposób przebiega ? Przejęcie – w jaki sposób czerpiemy korzyści ? Czy posiadamy jasną strategię innowacji ? Czy posiadamy innowacyjną organizację ? 38 skierowanych na zasoby przedsiębiorstwa i wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów przedsiębiorstwa w zakresie innowacji w sposób sprawny i skuteczny. Warto podkreślić, że zarządzanie innowacjami, zgodnie z przyjętą definicją, obejmuje następujące sfery: zmianę strategii zarządzania, realizację projektów badawczo – rozwojowych, kompetencje dla innowacji, poszukiwanie okazji do innowacji, finansowanie działalności innowacyjnej, bezpieczeństwo innowacyjnej własności intelektualnej oraz wspieranie postaw innowacyjnych. Przed przejściem do dalszej części pracy warto wyjaśnić następujące pojęcia związane z zarządzaniem innowacjami tj.142: . efektywność – rezultat podjętych działań, opisany relacją uzyskanych efektów do poniesionych nakładów, . sprawność - stosunek uzyskanego efektu działania do środków zużytych do tego celu, określony w procentach, . skuteczność – działanie można nazwać skutecznym, gdy prowadzi do celu, miarą skuteczności działania jest stopień osiągnięcia celu/celów. Jeśli podmiot działa sprawnie, ale nieskutecznie to oznacza, że robi coś dobrze, ale te działanie nie prowadzi do osiągnięcia sensownych i odpowiednich celów np. przedsiębiorstwo stosuje system motywujący dla pracowników działu badawczo – rozwojowego, ale pracownicy nie osiągają założonych celów. Celem powyższego podrozdziału była systematyzacja wiedzy dotyczącej zarządzania innowacjami. Zostały przedstawione podstawowe pojęcia z zakresu innowacji, zarządzania i zarządzania innowacjami, które znalazły zastosowanie w dalszych częściach pracy. 142 H. Bieniok, Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem tom I – pojęcia, funkcje zasady, zasoby, Akademia Ekonomiczna w Katowicach, Katowice 2003, s. 75-83. 39 1.3 Czynniki zewnętrzne wpływające na zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwie W poniższym podrozdziale zostały scharakteryzowane podstawowe czynniki zewnętrzne wpływające na zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwie. W tym celu przeprowadzono analizę makrootoczenia z wykorzystaniem metody PEST (analizy czynników politycznych, ekonomicznych społecznych i technologicznych). Korzystając z metody analizy eksperckiej określono poziom wpływu zidentyfikowanych czynników na zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwie. Na zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwie wpływają liczne czynniki zewnętrzne. Począwszy od 1987 r. kiedy to Ch. Freeman wprowadził pojęcie narodowego systemu innowacji (NSI) w sposób kompleksowy analizowane jest otoczenie zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwie. Przez ponad dwadzieścia lat pojęcie NSI w znaczący sposób ewoluowało. Ch. Freeman definiował NSI jako sieć współdziałających instytucji w publicznym i prywatnym sektorze, których aktywność i interakcje inicjują import, modyfikacje i dyfuzję nowych technologii143. Na początku lat 90. XX w. R. Nelson i N. Rosenberg określili NSI jako zbiór instytucji, których interakcje determinują innowacyjność krajowych firm144. Z kolei B. Lundvall preferował bardziej teoretyczne podejście w porównaniu do R. Nelsona i N. Rosenberg. Wskazywał, że system innowacji jest skonstruowany z elementów i współzależności, które tworzą interakcje w produkcji, dyfuzji i stosowaniu nowej oraz ekonomicznie przydatnej wiedzy. Jednocześnie NSI obejmuje elementy i współzależności ulokowane wewnątrz albo mające tylko korzenie wewnątrz granic danego państwa145. S. Matcalfe zdefiniował NSI jako kompleks wyodrębnionych instytucji, które wspólnie i indywidualnie wnoszą wkład do rozwoju i rozprzestrzeniania się nowej technologii, które tworzą zrąb w ramach którego rządy formują i realizują politykę mającą na celu oddziaływanie na procesy innowacyjne146. Na gruncie polskim Ewa Okoń-Horodyńska określiła NSI jako całokształt powiązanych ze sobą instytucjonalnych i strukturalnych czynników w gospodarce narodowej i społeczeństwie, które generują, selekcjonują 143 Ch. Freeman, Technology and Economic Performance: Lessons From Japan, Pinter Publisher, London 1987, s. 1 – 4. 144 R. Nelson, N. Rosenberg, Technical Innovations and National Systems, [w]: National Innovations Systems: a Comparative Analysis, pod redakcją: R. Nelson, Oxford University Press, London 1993, s. 15. 145 B.A. Lundvall, National Systems of Innovation, Pinter Publisher, London 1992, s. 10. 146 S. Matcalfe, The Economic Foundation of Technology Policy [w]: Handbook of the Economic of Innovation and Technological Change, pod redakcją: P. Stoneman, Blackwell, Oxford 1995, s. 409 - 512. 40 i wchłaniają innowacje techniczne147. Natomiast Ch. Edquist zaproponował bardziej otwartą definicję NSI, która obejmowała wszystkie ważne czynniki o charakterze ekonomicznym, społecznym, politycznym, organizacyjnym i instytucjonalnym oraz inne czynniki mające wpływ na rozwój, dyfuzję i wykorzystanie innowacji148. Tą definicję przyjął również „The Oxford Handbook of Innovations” wskazując jednocześnie na znaczenie lokalnych uwarunkowań związanych z historycznym procesem kształtowania się głównych elementów NSI, czyli organizacji i instytucji149. Rysunek 6 Kluczowe czynniki zewnętrzne wpływające na zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwie Źródło: Opracowanie własne 147 E. Okoń – Horodyńska, Narodowy…, op. cit., s. 79. 148 Ch. Edquist, Systems of Innovations Approaches, [w]: Systems of Innovation, pod redakcją: Ch. Edquist, Routledge, London 1997, s. 14. 149 Ch. Edquist, Systems of Innovations: Perspective and Challenges, [w]: The Oxford Handbook of Innovation, pod redakcją: J. Fagerberg, D. Mowery, R. Nelson, Oxford University Press, Oxford 2005, s. 182. Zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwie czynniki ekonomiczne: . konkurencyjność gospodarki, . zainteresowanie współpracą wśród firm w sektorze, . czynniki technologiczne: . sektor B+R, . szybkość postępu technologicznego, . dojrzałość technologii, . dostępność wiedzy technologicznej. czynniki polityczne: . prawo ochrony własności intelektualnej, . polityka innowacji, czynniki społeczne: . system edukacji, . poziom społecznej akceptacji nowych technologii, 41 Wśród podstawowych elementów NSI oddziaływujących zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwie można wymienić elementy organizacyjne i instytucjonalne o charakterze politycznym, ekonomicznym, społecznym, i technologicznym (rysunek 6). Do czynników o charakterze politycznym wpływających na zarządzanie innowacjami można wymienić obszar stanowienia prawa i prowadzenia polityki gospodarczej. Państwo warunkuje działalność przedsiębiorstw poprzez tworzenie prawa, szczególnie w obszarze przedsiębiorczości, prawa pracy, rachunkowości, ochrony środowiska i ochrony konkurencji. Na zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwie wpływa szczególnie prawo ochrony własności intelektualnej. Właściwie skonstruowany system ochrony własności intelektualnej w danym kraju pozwala promować innowacyjność poprzez dostarczanie zachęt dla innowatorów150. Optymalny poziom ochrony własności intelektualnej uzależniony jest od poziomu rozwoju danego kraju. W krajach rozwijających się za niskim poziomem ochrony przemawiają uwarunkowania lokalnego rynku oraz charakter innowacji bazujących głównie na imitacji151. Natomiast w państwach cechujących się wysokim poziomem rozwoju silny poziom ochrony patentowej pozwala zapewnić przedsiębiorcom niezbędną ochronę prawną umożliwiającą zwrot nakładów poniesionych na inwestycje w wysoko innowacyjne projekty. Niestety ten stan rzeczy ma również negatywne konsekwencje, gdyż z jednej strony generuje koszty dla użytkowników technologii, a z drugiej strony umożliwia wykorzystanie blokujących i ukrytych patentów (z ang. blocking and sleeping patents) do prowadzenia walki konkurencyjnej152. Z różnic pomiędzy intensywnością ochrony własności intelektualnej w różnych krajach często korzystają międzynarodowe korporacje, które dywersyfikują geograficznie działalność swoich działów B+R153. Następnym czynnikiem wpływającym na zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwie jest polityka innowacji, która jest narzędziem państwa służącym do oddziaływania na procesy rozwoju społeczno-gospodarczego. To jedna z najmłodszych dziedzin polityki gospodarczej. Polityka innowacji powinna wspierać, a nawet inicjować działania związane z zarządzaniem innowacjami w przedsiębiorstwach np. poprzez doradztwo 150 J. Lewis, Intellectual Property Protection – Promoting Innovation in a Global Information Economy, CSIS – Center for Strategic and International Studies, Washington 2008, s. 28. 151 W. Park, Intellectual Property Rights and International Innovation, [w]: The Frontiers of Economic and Globalization – Intellectual Property, Growth and Trade, pod redakcją: K. Maskus, Elsevier BV, Oxford 2008, s. 298. 152 F. Cesaroni, P. Giura, Intellectual Property Rights and Market Dynamic, [w]: International Handbook of Industrial Policy, pod redakcją: P. Bianchi, S. Labory, Edward Elgar Publishing Limited, Cheltenham 2006, s. 221. 153 M. Zhao, B. Yeung, National IPR Policies and Multinational R&D Strategies: an Interactive Perspective, [w]: The Global Challenge Of Intellectual Property Rights, pod redakcją: S. Jain, R. Bird, Elgar Publishing Limited, Cheltenham 2008, s. 194. 42 czy szkolenia z tego obszaru. Ważne jest również wskazanie strategicznych sektorów nauki i przemysłu, które ze względu na swoje znaczenie społeczno-gospodarcze mogą liczyć na dodatkowe wsparcie ze strony państwa. Politykę innowacji można zdefiniować, jako zbiór działań mających na celu wspieranie wprowadzania do praktyki gospodarczej wyników badań naukowych, nowych osiągnięć wiedzy, wynalazków i usprawnień154. Zgodnie z kolejną definicją polityka innowacji jest zestawem elementów polityki naukowej i polityki technologicznej. Jej celem jest wspieranie innowacyjności gospodarki, to znaczy niesienie pomocy we wprowadzaniu nowych produktów, usług, procesów technologicznych i technik zarządzania. Głównym przedmiotem jej oddziaływania są przedsiębiorstwa, zwłaszcza małe, które ponoszą ryzyko podejmowania innowacji w przypadku ich niepowodzenia. Służy temu tworzenie klimatu sprzyjającego innowacjom, wspieranie kultury innowacyjnej firm oraz rozwijanie usług na rzecz innowacji155. Politykę innowacji można również zdefiniować, jako programy rządowe, narzędzia, mechanizmy i miary służące do oddziaływania przez państwo pośrednio bądź bezpośrednio na poziom innowacyjności poszczególnych podmiotów, sektorów156. Polityka innowacji rozumiana jest, według standardów międzynarodowych zawartych w dokumentach OECD (podręczniki „Frascati Manual” i „Oslo Manual”), jako jedna z polityk gospodarczych, która obejmuje następujące obszary157: . wzmacnianie powiązań w narodowym systemie innowacji, . kształtowanie i rozbudowywanie zdolności do wprowadzania innowacji zarówno w dziedzinie techniki i technologii, jak też organizacji i edukacji, . optymalne wykorzystanie innowacji, jako podstawowego czynnika wzrostu gospodarczego oraz zwiększającego liczbę trwałych miejsc pracy, . dokonywanie strukturalnych zmian technicznych, technologicznych i jakościowych w przemyśle, . wykorzystanie współpracy międzynarodowej oraz procesów globalizacji w gospodarce. 154 S Kornik, Polityka naukowa i innowacyjna, [w]: Polityka gospodarcza, pod redakcją B Winiarskiego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, s. 396. 155 Innowacje i transfer technologii…, op. cit., , s.117. 156 E. Okoń-Horodyńska, Co z polityką innowacyjną w Polsce ?, [w]: Innowacje w rozwoju gospodarki i przedsiębiorstw: siły motoryczne i bariery, pod redakcją E. Okoń-Horodyńskiej i A. Zachorowskiej– Mazurkiewicz, Instytut Wiedzy i Innowacji, Warszawa 2007, s. 3. 157 K. Kornik, Modele polityki innowacyjnej w Unii Europejskiej, [w]: Innowacje w działalności przedsiębiorstw w integracji z Unią Europejską, pod redakcją: W. Janasza, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2005, s. 131. 43 Tabela 6 Klasyfikacja narzędzi polityki innowacji Rodzaje narzędzi polityki innowacji Przykłady Podejmowane w firmach publicznych pionierskie stosowanie nowych rozwiązań w firmach publicznych, udział tych firm w przedsięwzięciach podejmowanych przez sektor prywatny; Naukowe i techniczne laboratoria badawcze, stypendia dla badaczy, pomoc dla towarzystw naukowych; System kształcenia kształcenie uniwersyteckie, techniczne, programy stypendialne, programy stażowe; Informacyjne ośrodki informacyjne, biblioteki, systemy informacji o zamierzeniach rządu w sferze B+R; Finansowe kredyty i ubezpieczenia eksportowe, granty, pożyczki, subsydia, pomoc finansowa dla firm prywatnych, stymulowanie venture capital; Podatkowe Podatki od firm, indywidualne, ulgi podatkowe, Prawne i regulacyjne regulacje, przepisy dotyczące ochrony środowiska naturalnego, prawo patentowe, prawo antymonopolowe, prawo pracy; Planistyczne planowanie i koordynacja B+R, publiczne konsultacje; Zamówienia publiczne kontrakty i zakupy dokonywane przez rząd lub władze lokalne (w tym zakupy prototypów); Handlowe porozumienia handlowe, kursy walutowe, uczestnictwo w ugrupowaniach integracyjnych, taryfy celne; Programy transferu innowacji finansowanie przez rząd określonych programów B+R i upowszechnienie wyników w sektorze prywatnym; Źródło: J Czupiał, Ekonomika innowacji, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego, Wrocław 1994., s. 38. Polityka innowacji w krajach wysoko rozwiniętych podlega wyraźnej ewolucji. Dotyczy to celów i priorytetów realizowanej polityki, stosowanych instrumentów, roli państwa, zakresu i powiązań z innymi dziedzinami gospodarki. W tabeli 6 przedstawiona została podstawowa klasyfikacja narzędzi polityki innowacji. Narzędzia polityki innowacji można również podzielić na następujące kategorie158: . popytowe - na które składają się rządowe zakupy i kontrakty dotyczące nowych produktów, procesów i usług, . podażowe - które obejmują techniczną i finansową pomoc dla firm podejmujących określone innowacje, można tu zaliczyć m.in.: tworzenie naukowej i technicznej infrastruktury, system kształcenia, . kształtujące środowisko, w którym działają przedsiębiorstwa - takie jak podatki, regulacje patentowe, prawo antymonopolowe, instrumenty regulacji handlu zagranicznego, regulacje dotyczące ochrony środowiska, prawo pracy. Poprzez powyższe narzędzia polityki innowacji państwo wpływa na zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwie. W krajach Unii Europejskiej można mówić o czterech poziomach polityki innowacji: europejskim, narodowym, regionalnym i lokalnym. 158 J. Żabińska, Polityka innowacyjna państwa, [w]: Państwo w gospodarce rynkowej, pod redakcją J. Żabińskiej, Wydawnictwo AE w Katowicach, Katowice 1992, s. 140. 44 Poziom europejski polityki innowacji realizowany jest przez władze Unii Europejskiej. Poziom ten cechuje się ponadnarodowymi celami, znaczną skalą zasobów wspierania wykorzystywanych w ramach polityki przemysłowej, regionalnej i strukturalnej159. Przykładem tego typu działań może być np. ogłoszenie roku 2009 europejskim rokiem innowacji i kreatywności, utworzenie Europejskiego Instytutu Innowacji i Technologii (EIT) oraz realizacja 7 Programu Ramowego w Zakresie Badań i Rozwoju Technologicznego (7PR)160. Z kolei na poziomie narodowym za politykę innowacji odpowiada rząd wraz z administracją w ramach działań obejmujących m.in.: planowanie strategiczne, politykę regionalną i decyzyjną161. Natomiast na poziomie regionalnym za realizację polityki innowacji odpowiadają władze regionalne i regionalni przedstawiciele krajowych ośrodków decyzyjnych. Wśród narzędzi można wymienić realizację strategii rozwoju lokalnego, wdrażanie europejskich i krajowych programów, rozwój edukacji, wspieranie transferu technologii. Od początku lat 90. XX w. w Unii Europejskiej realizowane są regionalne projekty w zakresie poprawy innowacyjności gospodarki regionalnej. Zakres programów, ich struktura i cele ewoluowały w czasie. Obecnie istnieją cztery162: . regionalna strategia innowacji i transferu technologii (RITTS), . regionalne strategie innowacyjne (RIS), . regionalne strategie innowacyjne „plus” (RIS+), . międzyregionalne projekty innowacyjne (TRIP). Celem programów RITTS i RIS jest wspieranie regionów w tworzeniu strategii innowacyjnych, które powinny optymalizować regionalną politykę innowacyjną i dostępną infrastrukturę. Po koniec 2008 r. 235 regiony z 27 krajów uczestniczyły w Europejskiej Sieci Innowacyjnych Regionów (Innovating Region In Europe Network, IRE Network), w tym 150 regionów posiadało własne regionalne strategie innowacji163. Najniższy poziom polityki innowacji realizowany jest na gruncie lokalnym, gdzie głównym inspiratorem działań są władze samorządowe. Mogą one wykorzystywać narzędzia związane np. ze strategią rozwoju lokalnego. Ważną rolę może odegrać również wspieranie edukacji i lokalnej przedsiębiorczości (szkolenia, transfer technologii). 159 Ewa Okoń-Horodyńska, Co z polityką innowacyjną w Polsce ?, [w]: Innowacje w rozwoju gospodarki i przedsiębiorstw: siły motoryczne i bariery, pod redakcją Ewy Okoń-Horodyńskiej i Anny Zachorowskiej– Mazurkiewicz, Instytut Wiedzy i Innowacji, Warszawa 2007, s. 11. 160 Siódmy program ramowy, Wydawnictwo Komisji Europejskiej, Bruksela 2007, s. 9. 161 Ewa Okoń-Horodyńska, Co z polityką innowacyjną…, op. cit. s. 11. 162 A. Świadek, Narodowe a regionalne systemy innowacyjne – doświadczenia światowe, [w]: Innowacje w działalności przedsiębiorstw w integracji z Unią Europejską, pod redakcją W. Janasza, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2005, s. 115. 163 IRE Network, dostęp [10 września 2008 r.] na stronie www.innovating-regions.org 45 Kolejną grupą czynników wpływających na zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwie stanowią czynniki o charakterze ekonomicznym. Wśród których można wymienić m.in.: konkurencyjność gospodarki i zainteresowanie współpracą wśród firm w sektorze. Jednym z czynników warunkujących zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwie jest konkurencyjność, którą OECD definiuje jako zdolność firm, przemysłów, regionów, krajów lub ponadnarodowych ugrupowań do sprostania międzynarodowej konkurencji oraz do trwałego zapewnienia wysokiej stopy zwrotu od zastosowanych czynników produkcji i wysokiego poziomu zatrudnienia164. Konkurencyjność można również określać jako potencjał, możliwości oraz umiejętność danego podmiotu rynkowego do sprostania konkurencji, czyli rywalizacji ze strony innych podmiotów działających w tej samej branży na rynku. Konkurencja jest procesem za pomocą, którego uczestnicy rynku dążąc do realizacji swoich celów i maksymalizacji swojej satysfakcji próbują przedstawić oferty korzystniejsze od ofert swoich rywali. Konkurencja występuje zarówno między sprzedawcami jak i nabywcami dóbr i usług. Sprzedawcy konkurują o pozyskanie konsumentów, podczas gdy nabywcy konkurują o ograniczone zasoby na rynku165. Analizując pięć sił konkurencji M. Portera pod kątem szans i zagrożeń związanych z zarządzaniem innowacjami można dojść do następujących wniosków166: 1. Zagrożenie ze strony nowych konkurentów: . ograniczenie zagrożenia poprzez wykorzystanie narzędzi prawnych związanych z ochroną własności intelektualnej np. patenty, prawa autorskie; nowy podmiot zmuszony jest do prowadzenia własnych prac badawczo – rozwojowych lub do zakupu praw do technologii od już istniejących firm na rynku, . ograniczenia możliwości wejścia na rynek nowych podmiotów za pomocą wykorzystania public relations w celu lobbingu na rzecz wprowadzenia ustawowych barier utrudniających rozpoczęcie działalności na danym rynku np. koncesje, zezwolenia, licencje i wpis na listę zawodów regulowanych. 2. Walka konkurencyjna: . osiągnięcie pozycji monopolistycznej poprzez wprowadzenie innowacji produktowej/technologicznej, 164 S. Pangsy – Kania, Konkurencyjność polskiej gospodarki przez pryzmat międzynarodowych rankingów, dostęp [19 lipca 2009 r.] na stronie: www.konferencja.edu.pl 165 S. Marciniak, Makro i mikroekonomia dla inżynierów, PWN, Warszawa 1995, s. 109. 166 Opracowanie własne na podstawie: J. Bessant, K. Pavitt, J. Tido, Managing Innovation… op. cit., s. 120. 46 . zniszczenie pozycji monopolistycznej poprzez wprowadzenie innowacji produktowej/technologicznej, . osiągnięcie przewagi konkurencyjnej (np. przywództwo cenowe, wysoka jakość), poprzez innowacje procesowe. 3. Zagrożenie substytutami: . wprowadzenie innowacji (nowe substytuty) prowadzące do przejęcia rynku. 4. Siła dostawców: . ograniczenie siły dostawców poprzez wprowadzenie innowacji technologicznych (np. alternatywna technologia), procesowych (np. obniżenie kosztów transportu, nowe formy zakupu), . zwiększenie siły dostawców poprzez przywództwo technologiczne (innowacje produktowe/technologiczne) lub/i przywództwo w relacji cena/jakość (innowacje procesowe). 5. Siła nabywców: . wprowadzenie innowacji procesowych ułatwiających proces zakupu. Porównanie konkurencyjności poszczególnych gospodarek narodowych możliwe jest m.in. dzięki publikacji regularnych opracowań w tym zakresie. Do tego typu ukazujących się regularnie pozycji można zaliczyć np. „The World Competitiveness Scoreboard …” opracowywany przez International Institute for Management Development (IMD) z Lozanny (Szwajcaria)167 oraz „The Global Competitiveness Report …” - ranking Światowego Forum Ekonomicznego168. Również zainteresowanie współpracą wśród firm w danym sektorze (tabela 7) warunkuje zdolność przedsiębiorstw do tworzenia innowacji. Współpraca między przedsiębiorstwami funkcjonującymi na rynkach cechujących się krótkim okresem życia produktu (np. teleinformatyka) pozwala osiągnąć następujące korzyści: przyśpieszyć wprowadzanie nowych produktów na rynek, kształtować standardy techniczne oraz ograniczyć ryzyko prowadzenia prac B+R169. 167 The World Competitiveness Scoreboard 2010, IMD International, Lausanne 2010, s.1. 168 K. Schwab, The Global Competitiveness Report 2010-2011, World Economic Forum, Geneva 2010, s.10. 169 M. Hitt, D. Ireland, R. Hoskisson, Strategic Management – Concept & Cases, South-Western Cengage Learning, Mason 2009, s. 251. 47 Tabela 7 Podstawowe typy współpracy pomiędzy przedsiębiorstwami Typ współpracy Podstawowe informacje Okres współpracy Zalety Wady outsourcing, współpraca z dostawcami, podwykonaws two, krótki okres, redukcja kosztów i ryzyka, koszty związane z wyszukaniem partnera, ryzyko związane z nieodpowiadającą jakością produktów i usług, umowa licencyjna odpłatne wykorzystanie praw własności intelektualnej, określony czas zgodnie z umową, uzyskanie technologii, koszty, możliwe problemy z wdrożeniem, konsorcjum badawcze wspólna praca kilku lub więcej podmiotów nad projektem, średni okres redukcja kosztów i ryzyka, możliwość wypracowania standardu, finansowanie badań przekraczających możliwości poszczególnych partnerów, możliwość utraty kontroli nad dorobkiem naukowym, alians strategiczny formalna lub nieformalna współpraca kilku podmiotów nastawiona na rozwój nowej technologii lub produktu, elastyczny dostęp do rynku, możliwość utraty kontroli nad dorobkiem naukowym, joint venture nowy podmiot powstały do realizacji określonego celu np. wdrożenia nowego produktu, organizacji centrum transferu technologii, długi okres komplementarny known-how problemy z kulturą organizacyjną, sieć współpracy współpraca kilku podmiotów nastawiona na rozwój produktu lub procesu produkcyjnego długi okres dynamizm, „owczy pęd” niedostrzeganie zmian rynkowych, Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Strategic Alliances, Mergers and Acquisitions, Edward Elgar, Cheltenham 2010, s. 210; Cooperative Strategies in International Business, Elsevier, Oxford 2002, s. 6; J. Bessant, K. Pavitt, J. Tidd, Managing Innovation – Integrating, Technological, Market and Organizational Change, Wiley and Sons Ltd, Hoboken 2006, s. 292. Następną grupą czynników wpływających na zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwie są czynniki o charakterze społecznym. Do nich można zaliczyć m.in.: system edukacji i poziom akceptacji nowych technologii. Kształtowanie się skutecznego systemu edukacji, a w konsekwencji wzrost poziomu kapitału ludzkiego w danym kraju następuje w trakcie długoletniego procesu historycznego170. Dlatego też uwarunkowania historyczne na przestrzeni ostatnich kilku pokoleń wpływają na obecną sytuację w danym kraju/regionie. Wśród tych uwarunkowań 170 L. Zienkowski, Gospodarka “oparta na wiedzy” – mit czy rzeczywistość, [w]: Wiedza a wzrost gospodarczy, pod redakcją: L. Zienkowskiego, Wydawnictwo Scholar, Warszawa 2003, s. 28. 48 można wymienić m.in. straty wojenne, fale migracji oraz jakość systemu edukacji w przeszłości. Znacznym utrudnieniem podczas przygotowywania reform systemu edukacji jest przesunięcie czasowe (kilka, a nawet kilkanaście lat) pomiędzy wdrożeniem reform, a jej odczuwalnymi skutkami. Stan systemu edukacji wpływa na umiejętności pracowników na rynku pracy. Podstawowe relacje pomiędzy posiadanymi umiejętnościami, a zarządzaniem innowacjami w przedsiębiorstwie zostały przedstawione w tabeli 8. Tabela 8 Podstawowe relacje pomiędzy umiejętnościami, a zarządzeniem innowacjami w przedsiębiorstwie Umiejętności Skutki dla zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwie Pisanie i czytanie możliwość kontynuowania dalszej edukacji, możliwość lektury prasy i literatury, posiadanie umiejętności przekazywania w formie pisemnej innowacyjnych pomysłów, Fachowe wykształcenie posiadanie aktualnej wiedzy teoretycznej, która może stać się źródłem innowacji (innowacja na poziomie przedsiębiorstwa); Obsługa internetu łatwość uzyskania informacji, które mogą stać się źródłem innowacji (innowacja na poziomie przedsiębiorstwa); Posługiwanie się językami obcymi możliwość uzyskania informacji (lektura zagranicznej prasy i literatury fachowej, portali internetowych), które mogą stać się źródłem innowacji (innowacja na poziomie kraju/przedsiębiorstwa) Źródło: Opracowanie własne Pod koniec pierwszej dekady XXI w. umiejętność pisania i czytania to jedna z podstawowych umiejętności warunkujących zdolność człowieka do życia we współczesnym społeczeństwie171. Badania OECD wskazują na silną korelację pomiędzy poziomem umiejętności pisania i czytania, a możliwością podjęcia dobrze płatnej pracy172. Podstawowym narzędziem badawczym umożliwiającym analizę porównawczą podstawowych umiejętności osób w zakresie czytania, pisania, rozumienia tekstu i prostych operacji matematycznych są wyniki International Adult Literacy Survey173 oraz Programme for International Student Assesment174. Oprócz podstawowych zdolności związanych z czytaniem i pisaniem na innowacyjność przedsiębiorstw wpływa również ogólny poziom fachowego wykształcenia społeczeństwa mierzony za pomocą udziału procentowego osób legitymujących się średnim i wyższym wykształceniem. Pomocnym miernikiem może okazać się również liczba uczelni wyższych z danego kraju/regionu sklasyfikowana 171 Wg badań UNESCO w latach 2000 – 2006 globalny wskaźnik alfabetyzacji osiągnął 84 %, a liczba analfabetów spadła do ok. 774 mln osób, UNESCO, dostęp [22 lipca 2009 r.] na stronie: www.unesco.pl 172 Literacy in the Information Age, OECD, Paris 2000, s. xiv. 173Ibid.., s. 136-137. 174 PISA 2009 Results, OECD, Paris 2011, s. 1. 49 w tzw. szanghajskim rankingu uczelni wyższych175. Zdolność do korzystania z internetu i posługiwanie się obcymi językami to kolejne umiejętności wpływające na kompetencje pracowników. Pracownicy, którzy władają językami obcymi oraz potrafią korzystać z internetu są w stanie szybciej uzyskać informacje, które mogą stać się źródłem innowacji. Do grupy czynników o charakterze społecznym wpływających na zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwie zaliczany jest poziom społecznej akceptacji nowych technologii. Proces ten warunkuje funkcjonowanie przedsiębiorstw, szczególnie pracujących nad wdrożeniem innowacji przełomowych. Opór społeczeństw może wynikać np. z czynników religijnych, czynników etycznych, niskiego poziomu wykształcenia, skrajnie konserwatywnych przekonań i wcześniejszych negatywnych doświadczeń związanych z innowacjami. Wśród przykładów tego typu oporu można wymienić np. zakaz prowadzenia doświadczeń z komórkami macierzystymi wprowadzony w niektórych krajach. Również wprowadzanie innowacji o charakterze społecznym może prowadzić do wybuchu niepokojów społecznych, aktów terroru, a nawet wojny domowej. Do przykładów tego typu działań można wymienić funkcjonowanie od okresu wojny secesyjnej Ku Klux Klanu w Stanach Zjednoczonych (walka ze zniesieniem niewolnictwa, a następnie segregacji rasowej) czy wybuch zbrojnego powstania w 1978 r. w Afganistanie skierowanego przeciwko reformatorskiego rządowi premiera Tarakiego (reformy obejmowały m.in.: zakaz kupowania żon, równouprawnienie kobiet i mężczyzn, likwidację lichwy i wprowadzenie reformy rolnej), które zapoczątkowało brutalną wojnę domową, a następnie radziecką i amerykańską interwencję176. Ostatnim grupą czynników wpływających na zarządzanie innowacjami są czynniki o charakterze technologicznym. Wśród, których można wymienić m.in.: funkcjonowanie sektora B+R, szybkość postępu technologicznego, dojrzałość technologii oraz dostępność wiedzy technologicznej. Do sektora B+R można zaliczyć jednostki badawczo – wdrożeniowe, uczelnie wyższe prowadzące prace B+R i inne podmioty prowadzące działalność B+R. Działalność tego sektora wpływa na zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwie w następujący sposób: . możliwość wykorzystania wyników badań w sektorze przedsiębiorstw, . możliwość uczestnictwa we wspólnych projektach badawczo – wdrożeniowych z przedsiębiorstwami, 175 Academic Ranking of World Universities 2010, Institute of Higher Education, Shanghai Jiao Tong University, Shanghai 2010, s. 3. 176 J. Modrzejewska-Leśniewska, Interwencja ZSRR w Afganistanie, [w]: Zarys dziejów Afryki i Azji 1869-1996, pod redakcją A. Bartnickiego, Wydawnictwo Książka i Wiedza, Warszawa 1998, s. 358. 50 . świadczenie specjalistycznych usług szkoleniowych i doradczych. Z kolei wysoki poziom postępu technicznego cechuje przemysły tzw. wysokiej technologii do których można zaliczyć m.in. teleinformatykę, biotechnologię i farmaceutykę, produkcję sprzętu lotniczego i kosmicznego oraz produkcję uzbrojenia177. Również poziom dojrzałości technologii, związany z cyklem życia technologii, wpływa na potencjalne możliwość wprowadzenia innowacji. Technologie znajdujące się na etapie rozwoju posiadają relatywnie większe możliwości wprowadzania innowacji w porównaniu z technologiami znajdującymi się w fazie dojrzałości i starzenia się178. Na zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwie wpływa również dostępność wiedzy technologicznej np. bibliotek, prasy i literatury fachowej, baz patentowych, baz technologii. Nie bez znaczenia jest także sprawnie funkcjonujący rynek firm doradczych i centrów transferu technologii np. w ramach sieci The Enterprise Europe Network zrzeszającej ponad 600 ośrodków transferu technologii w 40 krajach179. Jedną z prób usystematyzowania oceny czynników wpływających na zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwie jest europejski projekt The Trend Chard on Innovation (od 2000 r.). w ramach którego publikowane są doroczne raporty o stanie innowacyjności w poszczególnych krajach członkowskich180. Tabela 9 Ocena wpływu czynników zewnętrznych na zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwie Lp. Czynnik Ocena 1 Prawo ochrony własności intelektualnej średni wpływ 2 Polityka innowacji duży wpływ 3 Konkurencyjność gospodarki duży wpływ 4 Zainteresowanie współpracą wśród firm w sektorze niewielki wpływ 5 System edukacji duży wpływ 6 Poziom społecznej akceptacji nowych technologii średni wpływ 7 Sektor B+R średni wpływ 8 Szybkość postępu technologicznego średni wpływ 9 Dojrzałość technologii niewielki wpływ 10 Dostępność wiedzy technologicznej niewielki wpływ Źródło: Opracowanie własne. Skala ocen: Duży wpływ, średni wpływ, niewielki wpływ, brak wpływu. Na podstawie analizy eksperckiej (tabela 9) czynniki wpływające na zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwie zostały podzielone na trzy kategorie. Do pierwszej kategorii (duży wpływ) zostały zaliczone takie czynniki jak: polityka innowacji, system edukacji 177 Z. Wysokińska, Konkurencyjność w międzynarodowym i globalnym handlu technologiami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa – Łódź 2001, s. 178. 178 P. Lowe, Zarządzanie technologią…, op. cit., s. 48. 179 The Enterprise Europe Network, dostęp [18 września 2010 r.] na stronie www.enterprise-europenetwork. ec.europa.eu 180 European Innovation Scoreboard 2009, Komisja Europejska, Bruksela 2010, s. 6. 51 i konkurencyjność gospodarki. Do czynników posiadających średni wpływ na zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwie zaliczono: prawo ochrony intelektualnej, poziom społecznej akceptacji technologii, sektor B+R oraz szybkość postępu technologicznego. Natomiast do trzeciej kategorii (niewielki wpływ) zaliczono dojrzałość technologii, zainteresowanie współpracą firm w sektorze oraz dostępność wiedzy technologicznej. W powyższym podrozdziale zostały zidentyfikowane czynniki zewnętrzne o charakterze politycznym, ekonomicznym, społecznym i technologicznym, wpływające na zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwie. 52 1.4 Sfery zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwie 1.4.1 Zmiana strategii przedsiębiorstwa Zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwie zgodnie z przyjętą definicją obejmuje siedem sfer zarządzania innowacjami (rysunek 7), które zostały scharakteryzowane w poniższym podrozdziale. Wyszczególniono również mierniki pomiaru poszczególnych sfer, które zostały następnie wykorzystane przy konstrukcji ankiety badawczej. Rysunek 7 Sfery zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwie Źródło: Opracowanie własne Pierwszą sferą zarządzania innowacjami jest zmiana strategii zarządzania, gdyż skuteczne zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwie wynika ze strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Sfery zarządzania innowacjami Zmiana strategii zarządzania Finansowanie działalności innowacyjnej Kompetencje dla innowacji Wspieranie postaw innowacyjnych Poszukiwanie okazji do innowacji Bezpieczeństwo innowacyjnej własności intelektualnej Realizacja projektów B+R 53 Pojęcie strategii po raz pierwszy pojawiło się w publikacji „O wojnie” Carla von Clausewitza w 1832 r.181 Natomiast do powszechnego użytku w zakresie zarządzania weszło po II Wojnie Światowej. W latach 50. i 60. ubiegłego wieku wierzono, że możliwe jest strategiczne planowanie długookresowe (okres ok. 10 lat), ze względu na trwałość trendów w gospodarce. W analizach strategicznych starano się głównie ustalić, jak szybko uda się firmie zwiększać produkcję i sprzedaż. W latach 70. i 80. XX w. pojawiły się dotkliwe załamania gospodarcze. Zaczęto coraz bardziej dostrzegać, że strategie firmy należy zorientować na rynek. Jednocześnie, w celu ograniczenia ryzyka proponowano dywersyfikację działalności. Wierzono, że przyszłość jest na tyle przewidywalna, że możną ją planować w okresie około pięciu lat. Pod koniec lat 80. XX w. zaczęto zwracać uwagę na zasoby przedsiębiorstwa. Mit o możliwości bezgranicznej dywersyfikacji upadł i konieczny był powrót do „kluczowych kompetencji” firmy. Dalej skracał się horyzont planowania do około trzech lat. Klasyczne podejście do pojmowania strategii (z ang. rationalist strategy) obejmowało następujące etapy182: . analizę otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego, . określenie kierunków działalności – misja, cele strategiczne, taktyczne i operacyjne, . sformułowanie strategii – poziom firmy tzw. „wielka strategia”, poziom strategicznej jednostki operacyjnej, poziom strategii funkcjonalnych, . wdrożenie. Opracowanie klasycznej strategii zarządzania przedsiębiorstwem wywiera pozytywny wpływ na zarządzania innowacjami. Po pierwsze, umożliwia wprowadzenie celów strategicznych, taktycznych i operacyjnych o charakterze innowacyjnym do ogólnej strategii firmy. Dzięki temu możliwe jest „odgórne wtłoczenie” innowacji do przedsiębiorstwa. Tego typu działanie posiada znaczną skuteczność w stosunku tworzenia innowacji modyfikacyjnych oraz innowacji o charakterze nowości w skali danego przedsiębiorstwa (imitacji). Po drugie, przyjęcie strategii funkcjonalnej w obszarze zarządzania innowacjami pozwala określić niezbędne procedury, struktury organizacyjne, a nade wszystko zabezpieczyć odpowiednie zasoby służące rozwojowi innowacyjności w firmie. Dzięki temu jest możliwe tworzenie warunków do powstawania wszelkich typów innowacji („oddolne wtłaczanie”). 181 C. von Clausewitz, On War, Plain Label Books, New York 2000, s. 109. 182 Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, s. 86. 54 Pierwszym etapem formułowania strategii jest analiza wnętrza i otoczenia przedsiębiorstwa. Pominięcie tego etapu, bądź niedokładnie przeprowadzona analiza może prowadzić do błędnego określenia celów i sposobów ich realizacji, a w konsekwencji do spowolnienia rozwoju bądź wystąpienia kryzysu w przedsiębiorstwie183. W celu usprawnienia przygotowania analizy można skorzystać między innymi z następujących technik wspomagających podejmowanie decyzji184: . analiza SWOT/TOWS, . analiza PEST, . analiza sił konkurencji wg. Portera, . analiza scenariuszy, . analiza przyszłości rynkowej, . analiza cyklu życia, . analiza portfelowa, . analiza koncentracji wysiłków, . krąg zadań, . analiza zmian. W trakcie prac nad strategią należy również zwrócić uwagę na następujące zagadnienia185: . zasięg – określa zespół rynków, na których organizacja będzie konkurować, . dystrybucja zasobów – sposób, w jaki organizacja rozdziela swe zasoby pomiędzy różne zastosowania, . wyróżniająca kompetencja – to, co organizacja robi szczególnie dobrze, . synergia – sposób, w jaki różne dziedziny działalności firmy uzupełniają się lub wspomagają. Właściwe przeprowadzenie analizy otoczenia i wnętrza przedsiębiorstwa pozwala określić potencjalne kierunki rozwoju przedsiębiorstwa, które następnie są ukazywane w formie celów. Cele w działalności gospodarczej spełniają stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom osób pracujących w firmie. Mogą być również źródłem motywacji dla pracowników. Jednocześnie cele powinny być wymierne (oparte na określonych weryfikowalnych wskaźnikach) i zrozumiałe zarówno dla kadry zarządzającej jak i pracowników186. Modelowy zestaw celów w przedsiębiorstwie, które planuje wdrożyć 183 A. Tubielewicz, Zarządzanie strategiczne w biznesie międzynarodowym, Wydawnictwo Naukowo- Techniczne, Warszawa 2003, s. 128. 184 N. Lake, Planowanie strategiczne w firmie, Wydawnictwo One Press, Warszawa 2005, s. 76. 185 R W. Griffin, Podstawy zarządzania…, op. cit., s. 234-235. 186 R. Grant, Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Publishing, Hoboken 2005, s. 7. 55 nowy produkt (innowacja produktowa), podnieść jakość obsługi klientów (innowacja procesowa) i wprowadzić nowy system zbiórki odpadów w firmie (innowacja organizacyjna) mógłby wyglądać następująco: . cele strategiczne: o poprawić komunikację z klientami, o zwiększyć sprzedaż produktów, o ograniczyć koszty obsługi przedsiębiorstwa, . cele taktyczne: o wprowadzić indywidualne konta dla klientów, umożliwiające sprawdzenie przez internet stanu wzajemnych rozliczeń, zamówienie nowej usługi, złożenie reklamacji, zasugerowanie nowych rozwiązań, itp. (wiceprezes ds. finansów, wiceprezes ds. marketing), o wprowadzić nowy, innowacyjny w skali świata produkt (wiceprezes ds. rozwoju), o wprowadzić system zarządzania odpadami w firmie (wiceprezes ds. administracji), . cele operacyjne: o przygotować oprogramowanie niezbędne dla wdrożenia indywidualnych kont dla klientów (menedżer ds. oprogramowania), o umożliwić współpracę pomiędzy oprogramowaniem księgowym i oprogramowaniem indywidualnych kont klientów (menedżer ds. oprogramowania, główny księgowy), o przeprowadzić kampanię informacyjną wśród klientów o korzyściach płynących z systemu indywidualnych kont dla klientów (dyrektor ds. marketingu i public relations), o przygotować nowy produkt do wdrożenia (menedżer ds. badań), o przeprowadzić kampanię reklamową nowego produktu (dyrektor ds. marketingu i public relations), o zakupić kosze dla selektywnej zbiórki odpadów na terenie firmy (szkło, plastik, metal, papier, odpady biodegradowalne, tonery i sprzęt elektroniczny itp.) (menedżer ds. zakupów), o znaleźć partnerów i przygotować projekty umów na odbiór odpadów z selektywnej zbiórki (menedżer ds. zakupów), 56 o przeprowadzić kampanię informacyjną wśród pracowników na temat selektywnej zbiórki odpadów (dyrektor ds. marketingu i public relations). Samo sformułowanie właściwej strategii to dopiero pierwszy, ale istotny krok. Kolejnym etapem jest umiejętność wdrożenia zapisów w codzienną praktykę. Jak wynika z przeprowadzonych w latach 80. XX w. badań wśród przedsiębiorstw posiadających strategie rozwoju jedynie ok. 10 % strategii zostało wdrożonych187. Również bardziej współczesne badania (1999 r.) wskazują na kluczową rolę etapu implementacji strategii. W ok. 70 % badanych przedsiębiorstw wystąpienie poważnych problemów związane było z niewłaściwym realizowaniem przyjętej strategii188. Przyjęcie strategii umożliwia również okresową (np. miesięczną, kwartalną) kontrolę realizacji założonych celów w oparciu o przyjęte wskaźniki. Dzięki temu możliwe jest pozyskanie bieżącej informacji, jakże niezbędnej przy podejmowaniu bieżących decyzji dotyczących zarządzania przedsiębiorstwem189. Tabela 10 Przegląd definicji strategii zarządzania innowacjami Autor Definicja strategii zarządzania innowacjami Gilbert (1994) określa planowany poziom innowacyjności oraz metody wykorzystania innowacji do realizacji strategii przedsiębiorstwa; Firth/Narayanan (1996) koncentruje się na planach wprowadzania nowych i zmodyfikowanych produktów; Dyer/Song (1998) zwraca uwagę na plany związane z rozwojem rynku m.in. wprowadzanie nowych produktów; Pomykalski (2001) główne elementy strategii zarządzania innowacjami to: zdolność do zarządzania strategicznego, struktura i kulturowy kontekst, zrozumienie technologicznego otoczenia firmy, alokacja dostępnych zasobów, zrozumienie strategii innowacji konkurentów; Vahs (2002) obejmuje określenie strategicznych celów w zakresie wdrażania innowacji produktowych i procesowych; Hauschild (2004) sformułowanie strategii poprzez analizę odpowiedzi na następujące pytania: . Cel działań innowacyjnych: imitacja czy własne rozwiązania? . Własna innowacja czy w współpracy z innymi podmiotami? . Innowacja jako pojedynczy projekt czy ciągły proces? Źródło: Opracowanie własne na podstawie: N. Strecker, Innovation Strategy and Firm Performance, Gabler Edition, Wissenschaft 2009, s. 16; A. Pomykalski, Zarządzanie innowacjami, Wydawnictwo Naukowe PWE, Warszawa-Łódź 2001, s. 270. Skuteczne zarządzanie innowacjami oprócz wpisania w tzw. „wielką strategię firmy” wymaga również zbudowania strategii funkcjonalnej tzw. strategii zarządzania innowacjami. 187 W. Kiechel, Corporate Strategist under Fire, Fortune, 27 grudnia 1982 r., s. 38. 188 R. Kaplan, D. Norton, The Strategy Focused Organization, Harvard Business School Press, Harvard 2001, s. 1. 189 Ch. Hill, G. Jones, Strategic Management – an Integrated Approach, South-Western Cengage Learning, Mason 2009, s. 388. 57 Pojęcie te pojawiło się na początku lat 90. XX w. i znacząco ewoluowało (tabela 10). Strategia zarządzania innowacjami powinna koncentrować się na określeniu niezbędnych struktur organizacyjnych i procedur związanych z zarządzaniem innowacjami. Konieczne jest również podjęcie decyzji w zakresie alokacji niezbędnych zasobów oraz zrozumienie strategii innowacji konkurentów. Strategia funkcjonalna w obszarze zarządzania innowacjami powinna obejmować wszystkie sfery zarządzania innowacjami (rysunek 9). Podobnie jak w przypadku wielkiej strategii przedsiębiorstwa niezbędne jest skuteczne wdrożenie strategii. Dzięki strategii funkcjonalnej w obszarze zarządzania innowacjami możliwe jest stworzenie odpowiednich warunków do rozwoju innowacyjności w przedsiębiorstwie. Od lat 80. XX w. zaczęło narastać przekonanie o ograniczeniach związanych z klasycznym podejściem do strategii (z ang. rationalist strategy). Wiele przedsiębiorstw wykorzystujących strategie w praktyce gospodarczej napotykało na znaczne trudności w osiągnięciu założonych celów. Przyczyny tego zjawiska wynikały m.in. z postępującego wzrostu poziomu złożoności otoczenia przedsiębiorstwa (np. globalizacja, przyśpieszenie postępu technicznego), który utrudniał przewidzenie wszystkich istotnych czynników wpływających na strategię firmy. Jednocześnie często przyjęcie strategii w przedsiębiorstwie prowadziło do nadmiernego usztywnienia działań i związanego z tym niedostrzegania możliwości rozwoju związanych z zmianami technologii i rozwojem rynku. Odpowiedzią na te zjawiska było wykształcenie się nowego, ewolucyjnego podejścia do strategii przedsiębiorstwa (z ang. incrementalist strategy)190. Podejście to zakłada odejście od prób przewidywania przyszłości na rzecz eksperymentowania i nauki. Obejmuje postępowanie oparte na następujących etapach: symptom, diagnoza, działanie191. Podejście ewolucyjne bazuje na następujących założeniach192: . przyszłość jest nieznana i nieprzewidywalna, . siły zewnętrzne są zbyt potężne aby wywierać na nie wpływ lub je kontrolować, . szczególnie w małych i średnich przedsiębiorstwach (MSP) często brakuje zasobów niezbędnych do opracowania klasycznej strategii, jednocześnie w tego typu firmach w sposób priorytetowy traktowane są cele krótkookresowe. 190 D. Faulkner, J. Kay, P. McKiernan, The History of Strategy and Some Thoughts About Future [w]: The Oxford Handbook of Strategy, pod redakcją: A. Campbell i D. Faulkner, Oxford University Press, Oxford 2005, s. 41. 191 R. Whittington, What is Strategy and does it Matter, Thomson, London 2001, s. 23. 192 G. Goldman, C. Nieuwenhuizen, Strategy – Sustaining Competitive Advantage in a Globalised Context, Juta Publishing, Johannesburg 2006, s. 16-17. 58 Ewolucyjne podejście do strategii zakłada odejście od podejścia ex-ante (planowanie) na rzecz podejścia ex-post, czyli reagowania na pojawiające się zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa. Dzięki temu zmniejszona zostaje liczba alternatywnych rozwiązań i ograniczone ryzyko związane z długoterminowym planowaniem193. W stosunku do zarządzania innowacjami podejście ewolucyjne cechują się większą elastycznością co umożliwia większą otwartość przedsiębiorstwa w stosunku do pojawiających się możliwości w zakresie nowych technologii czy rynków zbytu. Przedsiębiorstwo wykorzystujące strategię ewolucyjną w porównaniu do firm posiadających strategię klasyczną ma większe szanse zidentyfikować zmiany w otoczeniu prowadzące do powstania radykalnych innowacji. Dlatego też strategia ewolucyjna jest często wykorzystywana w praktyce gospodarczej firm sektora wysokiej technologii, cechujących się wysokim poziomem zmienności otoczenia194. Jednocześnie podejście ewolucyjne posiada również swoje wady. Uznanie za priorytet podejścia krótko i średnio okresowego przy jednoczesnym niesprecyzowaniu celów strategicznych może w dłuższej perspektywie spowodować pewne zagrożenia. Brak celów strategicznych może wprowadzić pewną dozę chaosu (niekoniecznie twórczego) w funkcjonowanie przedsiębiorstwa np. pojawienie się sytuacji w której wiele działań o charakterze taktycznym i operacyjnym jest ze sobą wzajemnie sprzeczne, co może prowadzić do marnotrawienia zasobów. Pewnym antidotum na niedoskonałości związane z podejściem klasycznym i ewolucyjnym do strategii przedsiębiorstwa byłoby wypracowanie podejścia bazującego na połączeniu zalet obu tych systemów. Dzięki formułowaniu celów długoterminowych możliwe jest systematyczne wspieranie tworzenia innowacji modyfikacyjnych poprzez np. formułowanie celów związanych z doskonaleniem produktów. Sformułowanie strategii funkcjonalnej w obszarze zarządzania innowacjami umożliwia wdrożenie procedur wspierających innowacyjność firmy. Jednocześnie zapewnienie przedsiębiorstwu elastyczności związanej z podejściem ewolucyjnym umożliwia dostrzeganie szans i zagrożeń (m.in. identyfikacji źródeł innowacji radykalnych) wynikających z dynamicznego otoczenia i przeprowadzaniu systematycznego dostosowywania istniejącej strategii do zmieniających się warunków funkcjonowania danego przedsiębiorstwa na rynku. 193 Ch. Berger, Planning Strategic Interaction, Lawrence Erlbaum, Philadelphia 1997, s. 92. 194 J. Norus, Biotechnology Organizations in Action: Turning Knowledge into Business, Progress in Biotechnology, volume 20, Elsevier Science B.V., Amsterdam 2002, s. 164. 59 Wśród podstawowym mierników tego obszaru zarządzania innowacjami można wymienić poziom wpisania innowacyjności w wiązkę celów przedsiębiorstwa w ramach przyjętej strategii. Sfera zmiany strategii przedsiębiorstwa pozwala określić pożądane kierunki rozwoju firmy oraz zapewnić niezbędną elastyczność związaną z dostrzeganiem sygnałów o potencjalnych szansach i zagrożeniach płynących z rynku. 60 1.4.2 Realizacja projektów badawczo – rozwojowych W sektorze teleinformatycznym do grupy przedsiębiorstw prowadzących własne prace badawczo-rozwojowe zaliczają się głównie producenci sprzętu ICT np. telekomunikacyjnego czy komputerowego. Szczególnie korporacje międzynarodowe oraz duże przedsiębiorstwa krajowe prowadzą własne prace badawczo – rozwojowe. Są one źródłem licznych innowacji i skutkują wprowadzeniem na rynek nowych bądź zmodyfikowanych produktów. Dynamiczny postęp można zaobserwować na rynku sprzętu komputerowego. Z jednej strony ciągłe podwyższanie mocy sprzętu komputerowego, które następuje zgodnie z Prawem Moora (ekonomicznie optymalna liczba tranzystorów w układzie scalonym podwaja się co 18-24 miesiące), a z drugiej strony wysiłki twórców oprogramowania, aby wykorzystać możliwości stworzone przez producentów sprzętu (np. grafikę wysokiej rozdzielczości Full HD), tworzą podstawy do prowadzenia prac badawczo-rozwojowych. Intensywność tych prac skutkuje faktem, że sektor teleinformatyczny cechuje się relatywnie krótkim cyklem życia produktów w porównaniu do sektorów niższej technologii, czego przykładem mogą być dane z rynku amerykańskiego (Stan Kalifornia), gdzie średni okres wykorzystywania sprzętu komputerowego przez osoby prywatne wynosi ok. czterech lat195. Klasyczny cykl prowadzenia prac badawczo-wdrożeniowych B+R odbywa się w schemacie: nauka – technika – produkcja196. Pomimo zainwestowania znaczących środków finansowych, technicznych oraz kapitału ludzkiego etap badań może zakończyć się na trzy sposoby197: . program badawczy zakończył się sukcesem, w trakcie badań zostały zrealizowane założone cele, . program badawczy zakończył się porażką, ale efekty danego programu przyniosły korzyści w innych obszarach np. w trakcie badań odkryto nowe prawo naukowe bądź skonstruowano/wynaleziono nowy produkt, . program badawczy zakończył się fiaskiem, nie udało się zrealizować założonych celów. 195 A. Horvath, E. Masanet, An Analysis of Measures to Reduce the Life-Cycle Energy Consumption and Greenhouse Gas Emission of California`s Personal Computers, Energy Institute, University of California, Energy Policy and Economics 020, Berkeley 2007, s. 2. 196 J Czupiał, Ekonomika..., op. cit. s. 11. 197 D. Archibugi, K. Bizzarri, Committing to Vaccine R&D: a Global Science Policy Priority, SPRU Electronic Working Paper Series, University of Sussex, Paper no 112, 2004, s. 3 – 4. 61 Do typowych zadań wdrożeniowych w instytucjach realizujących projekt uruchomienia wytwarzania nowego produktu lub stosowania nowej technologii można zaliczyć198: . dokonanie niezbędnych inwestycji w zakresie przygotowania infrastruktury technicznej np. budynku, . dokonanie niezbędnych inwestycji w bazie zaopatrzeniowej i zorganizowanie systemu zaopatrzenia, . fachowe przeszkolenie pracowników mających obsługiwać nową produkcję, . stworzenie odpowiednich warunków do dalszego doskonalenia nowej technologii, . opracowanie i stworzenie systemu organizacji pracy dostosowanego do nowych warunków zaopatrzenia, produkcji, transportu i sprzedaży produktów, . przygotowanie warunków sprzedaży nowego wyrobu (przygotowanie kanałów dystrybucji, kampania PR, kampania reklamowa). Po fazie innowacji następuje proces przenikania nowej techniki, zwany także dyfuzją innowacji. Najprostszym przykładem dyfuzji jest podjęcie sprzedaży nowych produktów czy zastosowanie nowej technologii przez inne przedsiębiorstwa. Biorąc pod uwagę wysoki odsetek zakończonych porażką projektów badawczych mających na celu wprowadzenie na rynek nowych, innowacyjnych produktów i usług ważne jest weryfikowanie nowych pomysłów na wczesnym etapie rozwoju np. w trakcie prac eksperymentalnych199. Do sposobów wczesnej weryfikacji nowych produktów można zaliczyć eksperymentowanie za pomocą symulacji komputerowych, chemii kombinatorycznej (z ang. combinatorial chemistry) czy szybkiego tworzenia prototypów. System eksperymentowania może być skuteczny pod warunkiem spełnienia następujących założeń200: . szybkość (krótki czas projektowania, budowania i testowania prototypu oraz analizowania wyników testów), . niskie koszty eksperymentów, . duże możliwości eksperymentowania (liczba eksperymentów, jaką można przeprowadzić w danym okresie), . możliwość uczenia się (wartość nowych informacji generowanych w toku eksperymentowania i wykorzystanych przez organizację). 198 J. Czupiał, Ekonomika.., op. cit. s. 13. 199 D. Leonard, Wellspring of Knowledge – Building and Sustaining The Sources of Innovation, Harvard Business School Press, Boston 1998, s. 177. 200 S. Thomke, Oświecone eksperymentowanie – szybki i tani model innowacyjności, [w]: Zarządzanie innowacją – Harvard Business Review, Wydawnictwo One – Press, Gliwice 2006, s. 193. 62 W przypadku oprogramowania komputerowego często mamy do czynienia z udostępnianiem przez producenta bezpłatnych produktów w wersji beta oprogramowania. Jest to również rodzaj szybkiego eksperymentowania umożliwiający uzyskanie informacji zwrotnej od licznych użytkowników. Jednocześnie beta-testing wpływa pozytywnie na proces przyszłej sprzedaży produktu poprzez np. informacje prasowe i oswojenie części użytkowników z nowymi rozwiązaniami201. Udostępnianie wersji beta oprogramowania jest obecnie stosowane przez większość największych producentów oprogramowania202. Częste eksperymentowanie i odrzucanie błędnych koncepcji na wstępnym etapie rozwoju produktu umożliwia znaczne oszczędności czasu i środków finansowych, a co najważniejsze podniesienie efektywności prowadzonych działań. Przedsiębiorstwa mogą prowadzić samodzielnie działalność badawczo – rozwojową. Wiąże się to z znacznymi nakładami oraz ryzykiem, choć w przypadku osiągnięcia sukcesu przedsiębiorstwo może osiągnąć często znaczną przewagę konkurencyjną. Jednak badania wskazują, że tylko ok. 38 % projektów mających na celu wdrożenie na rynek nowego produktu opartego o własne prace B+R kończy się sukcesem203. Jednym z sposobów obniżenia ryzyka prowadzenia prac naukowo – badawczych w przedsiębiorstwie jest próba tworzenia otwartych innowacji. Przedsiębiorstwa nawiązują wówczas szeroką współpracę z innymi podmiotami, poszukując zewnętrznej bazy technologicznej oraz nowych rynków zastosowania dla tworzonych innowacji204. Wśród podstawowych rodzajów współpracy pomiędzy przedsiębiorstwami i innymi podmiotami można wymienić: . współpracę z szkolnictwem wyższym i publicznymi jednostkami badawczo – rozwojowymi głównie w zakresie badań podstawowych i stosowanych, . uczestnictwo w konsorcjach badawczych mających na celu rozwój określonej dziedziny nauki; pierwsze konsorcja badawcze powstały w Wielkiej Brytanii podczas I Wojny Światowej i miały na celu zachęcenie małych i średnich firm do prowadzenia prac B+R205; dynamiczny rozwój konsorcjów badawczych nastąpił w latach 70. XX w. Japonii206, a następnie w Stanach Zjednoczonych 201 J. Mohr, S. Sengupta, S. Slater, Marketing of High-Tech Products and Innovations, Prentice Hall, New York 2004, s. 151. 202 Podstawowe etapy rozwoju programu komputerowego to: wersja alfa (dostępna tylko dla autorów oprogramowania), wersja beta (wersja niestabilna udostępniana użytkownikom), wersja stabilna (przeznaczona do dystrybucji). Wśród dostępnych na rynku w 2009 r. wersji beta można m.in. wymienić: system operacyjny Windows 7 firmy Microsoft, Encyklopedia Knol firmy Google, oprogramowanie antywirusowe ArcaVir 2010 polskiej firmy ArcaBit. 203 C. Di Benedetto, M. Crawford, New Product Management, McGraw - Hill, New York 1999, s. 15. 204 Open Innovation – Researching a New Paradigm, Oxford University Press, London 2006, s. 3. 205 J. Bessant, K. Pavitt, J. Tidd, Managing Innovation…, op. cit., s. 299. 206 D. Gibson, E. Rogers, R&D Collaboration on Trial, Harvard Business School Press, Boston 1994, s. 9. 63 na skutek wprowadzenia w 1984 r. odpowiednich regulacji prawnych (National Cooperative Research Act)207; obecnie funkcjonuje wiele konsorcjów badawczych wśród których można wymienić np.: konsorcjum Sematech (m.in.: IBM, HP Intel, Panasonic, Toshiba, NEC) prowadzące badania w obszarze półprzewodników208, . uczestnictwo w aliansach strategicznych i przedsięwzięciach joint-venture; w sektorze teleinformatycznym popularnym celem aliansów strategicznych jest wypracowanie w ramach wspólnych prac B+R określonego standardu technologicznego, a następnie jego promocja209, przykładem tego typu porozumienia było stworzenie grupy producentów walczących o ustalenie standardu dla nośników DVD wysokiej gęstości (następca technologii DVD), opartych o zastosowanie tzw. niebieskiego lasera; dwunastka największych producentów sprzętu elektronicznego i oprogramowania, m.in. Dell, HP, Sony, LG, Matsushita, Philips, Pioneer i Samsung wspólnie opracowała standard o nazwie Blu–ray (BD, BD–ROM)210, . współpraca w ramach projektu otwartego oprogramowania (z ang. open source), która pozwala wykorzystać inicjatywę wielu podmiotów i osób indywidualnych, wśród projektów tego typu można wymienić m.in.: Linux (system operacyjny dla komputerów), Open Office (pakiet biurowy) wspierany przez firmę Oracle, Android (system operacyjny dla telefonów komórkowych) wspierany przez firmę Google211. Jednym z czynników wpływającym na możliwość prowadzenia prac badawczorozwojowych przez przedsiębiorstwa jest globalizacja. Po pierwsze umożliwia ona poszukiwanie w skali globalnej partnerów w ramach konsorcjów badawczych i aliansów strategicznych. Po drugie umożliwia przedsiębiorstwu prowadzenie własnych prac badawczych poza granicami macierzystego kraju. Zjawisko to pojawiło się na początku XX w., kiedy to największe amerykańskie i europejskie przedsiębiorstwa realizowały ok. 7 % swoich prac B+R poza krajem macierzystym. W ciągu XX w. odsetek ten wzrastał. Pod koniec XX w. korporacje międzynarodowe realizowały od ok. kilkunastu do kilkudziesięciu 207 D. Mowery, Rosenberg, The US National Innovation System, [w]: National Innovations Systems: a Comparative Analysis, edited by: R. Nelson, Oxford University Press, London 1993, s. 60-61. 208 J. Hage, Institutional Change and Societal Change: The Impact of Knowledge transformation, [w]: Innovation, Science and Institutional Change, edited by: J. Hage, M. Meeus, Oxford University Press, Oxford 2006, s. 475. 209 C. Shapiro, H. Varian, Information Rules – a Strategic Guide to the Network Economy, Harvard Business School Press, Boston 1999, s. 201. 210 D. Rzeźnicki, Państwo niebieskie, „PC World Komputer”, nr 4/2004 r., s. 82. 211 G. Guliani, D. Woods, Open Source for the Enterprise, O`Reilly Media, Sebastopol 2005, s. 37. 64 procent swoich prac B+R poza krajem, będącym siedzibą przedsiębiorstwa212. Globalizacja działalności B+R przynosi przedsiębiorstwu następujące korzyści: . wykorzystanie wysokiej jakości zasobów zagranicznych np. ludzkich, finansowych, technicznych, . projektowanie rozwiązań przeznaczonych dla rynków zagranicznych przez ośrodki zlokalizowane w danym obszarze geograficznym, . możliwość ciągłego prowadzenia prac B+R w ramach metody „24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu” przez kilka zespołów badawczych zlokalizowanych w różnych częściach świata i wywodzących się z różnych kręgów kulturowych. Wśród podstawowych mierników tej sfery zarządzania innowacjami można wskazać liczbę umów dotyczących obszaru B+R zawartych przez przedsiębiorstwo z uczelniami wyższymi, jednostkami badawczo-wdrożeniowymi, podmiotami transferu technologii i innymi przedsiębiorstwami. Realizacja projektów B+R w przedsiębiorstwie uzależniona jest od specyfiki danej firmy, jej unikalnych zasobów i rynku, na którym działa. Współpraca z innymi podmiotami np. ramach aliansów strategicznych pozwala ograniczyć ryzyko i koszty prowadzenia prac B+R. Natomiast działalność w skali globalnej umożliwia m.in. dostęp do unikalnych zasobów badawczych i przyśpieszenie prowadzonych prac. 212 P. Reddy, Globalization of Corporate R&D, Routledge, London 2000, s. 1. 65 1.4.3 Kompetencje dla innowacji Do momentu, gdy klienci firmy obsługiwani będą wyłącznie przez maszyny zakupione, zaprogramowane i zainstalowane przez inne maszyny, gdy produkty firmy będą wytwarzane przez linie produkcyjne, które bez udziału pracowników dostosują wielkość produkcji i same produkty do oczekiwań klientów, to właśnie pracownicy będą odgrywać kluczową rolę w skutecznym funkcjonowaniu każdego przedsiębiorstwa. Dlatego też kolejną sferą zarządzania innowacjami przedsiębiorstwie są kompetencje dla innowacji. Potwierdzenie tego faktu, można znaleźć w wynikach badań przez międzynarodową firmę doradczą Deloitte w trakcie przygotowywania rankingów młodych innowacyjnych firm technologicznych Rising Stars 2008 i Technology Fast 50. Jednym z najważniejszych wyzwań stojących przed tego typu firmami są zagadnienia związane z zasobami ludzkimi. 54 % ankietowanych menadżerów twierdzi, że najważniejszym zadaniem w procesie zarządzania rozwojem przedsiębiorstwa jest wyszukiwanie, zatrudnianie i utrzymanie wysoko kwalifikowanych pracowników. Natomiast 38 % ankietowanych menadżerów uważa, że najważniejszym czynnikiem decydującym o rozwoju firmy jest posiadanie wysokokwalifikowanej kadry213. Również inne badania (zarówno polskie214 jak i zagraniczne215) wskazują na wpływ jakości sytemu zarządzania zasobami ludzkimi na innowacyjność przedsiębiorstw216. Jednym z elementów zarządzania innowacjami w sferze kompetencji dla innowacji jest stworzenie systemu ustawicznej edukacji pracowników217. Pozwala on utrzymywać kontakt pracowników z najnowszymi osiągnięciami nauki oraz najlepszymi praktykami liderów rynkowych. Niezbędne jest właściwe określenie potrzeb w obszarze ustawicznej edukacji jak i też ocena efektywności zastosowanych narzędzi edukacyjnych np. poprzez organizowanie rozmów z pracownikami czy wewnętrznych egzaminów. Zwykle implementacja nabytej wiedzy i umiejętności w działanie wymaga czasu. Każdy menedżer powinien zdawać sobie sprawę, że początkowo korzystając z nieutrwalonej jeszcze wiedzy pracownik będzie wykazywał mniejszą efektywność. Jednak wraz z nabyciem doświadczenia 213 A. Miecharek, Maraton wzrostów, „Manager Magazin”, nr 12/2008 r., s. 89. 214 T. Oleksyn, Zarządzanie kompetencjami, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 59. 215 J. Hoogervorst, P. Koopma, H. Van der Flier, Human Resources Strategy for the new ICT – Driven Business Context, “International Journal of Human Resources Management”, grudzień 2002, s. 1258. 216 A. Price, Human Resources Management in a Business Context, Thomson Learning, London 2007, s. 602. 217J. Pfeffer, Competitive Advantage Through People, Harvard Business School, Boston 1994, s. 45. 66 w posługiwaniu się nowymi metodami efektywność ta będzie się zwiększała218. Wzrost wiedzy pracowników umożliwia wykonywanie postawionych przed nimi zadań oraz umożliwia napływ do przedsiębiorstwa nowych pomysłów np. imitujących rozwiązania stosowane w innych firmach, będących jednak innowacją w macierzystym przedsiębiorstwie. Dzięki wiedzy zdobywanej ze źródeł zagranicznych możliwe jest wdrażanie innowacyjnych rozwiązań do tej pory niespotykanych w naszym kraju. Wśród elementów systemu ustawicznej edukacji można wyróżnić m.in.: rotację stanowisk, lekturę literatury i prasy fachowej, mentoring, coaching oraz uczestnictwo pracowników w edukacji formalnej, szkoleniach, stażach i konferencjach naukowych219. Omawiając sferę kompetencji dla innowacji należy również wspomnieć o zaletach pracy grupowej i znaczeniu ról pełnionych przez poszczególnych członków zespołu. Cenna jest zarówno kreatywność indywidualna przejawiająca się specyficznym podejściem do problemów, jak i zbiorowa utożsamiana z pracą grupową. Już staropolskie przysłowie ludowe (co dwie głowy to nie jedna) podkreśla znaczenie działania zespołowego. Zespołowy wysiłek umysłowy pozwala poprzez wzajemne łączenie i uzupełnianie pomysłów na wygenerowanie znacznie większej ilości innowacyjnych rozwiązań (efekt synergii)220. Fakt ten znalazł potwierdzenie w licznych badaniach221. Istnieje wiele metod twórczego rozwiązywania problemów w grupach. Ich zastosowanie pozwala zwiększyć ilość i jakość generowanych rozwiązań. Do tych metod należą m.in. rozwiązania bazujące na podejściu heurystycznym. Podejście to polega na rozbudzaniu fantazji, wyobraźni i kreatywności osób. Wśród tych metod można wymienić np.: burzę mózgów, myślenie lateralne i metodę kapeluszy de Bono222. Pomimo faktu, że praca w grupach ma liczne zalety, w niektórych sytuacjach grupy mogą podejmować błędne decyzje. Wiąże się to z efektem myślenia grupowego, przejawiającym się w następujących symptomach: fałszywej jednomyślność, bezwarunkowej wiary w moralność grupy, racjonalizacji, stereotypizacji, autocenzury, cenzury grupy, iluzji 218 W. Golnau, M. Kalinowski, J. Litwin, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwa Fachowe Cedewu.pl, Warszawa 2006, s. 347. 219 L. Hall, D. Torrington, S. Taylor, Human Resource Management, Pearson Educated Limited, London 2008, s. 392. 220 J. Bessant, K. Pavitt, J. Tidd, Managing Innovation…op. cit., s. 495. 221 J. Bessant, Challenges in Innovation Management, [in]: The International Handbook of Innovation, edited by: L. Shavinina, Elsevier Science, London 2002, s. 765-766. 222 T. Piecuch, W. Zielecki, Metodologia rozwiązywania problemów [w]: Zarządzanie innowacjami – podstawy zarządzania innowacjami, pod redakcją J. Łunarskiego, Oficyna Wydawnicza Politechniki Rzeszowskiej, Rzeszów 2007, s. 79.. 67 jednomyślności i pojawieniu się stróżów jednomyślności223. Dlatego też niezbędne jest stworzenie odpowiednich warunków umożliwiających efektywną pracę grupową do których można m.in. zaliczyć: jasne określenie celów, zaangażowanie członków zespołu i wsparcie innowacyjnych działań224. Tabela 11 Charakterystyka ról pełnionych w zespole wg. M. Belbina Nazwa Opis Cechy Realizator (praktyczny organizator) zmienia koncepcje i plany w praktyczne działanie; realizuje uzgodnione plany w sposób systematyczny i efektywny; zrównoważony, obowiązkowy, praktyczny; może powątpiewać w skuteczność nowych pomysłów i zmian; cechuje go zdrowy rozsądek; dzięki niemu następuje praktyczne wdrożenie projektów i planów rozwiązań; Koordynator (naturalny lider) pełni kontrolę nad sposobem, w jaki grupa stara się osiągać cele; potrafi efektywnie wykorzystać potencjał indywidualny pracowników i zasoby zespołu; rozpoznaje gdzie tkwią zalety, a gdzie słabości grupy. zrównoważony, dominujący; charakteryzuje go raczej zdrowy rozsądek niż rozważania intelektualne; w kierowaniu nie cechuje go agresywność; Lokomotywa (człowiek akcji) kształtuje sposób, w jaki zostanie wykorzystany wysiłek grupy; kieruje swoją uwagę bezpośrednio na ustalanie celów i priorytetów; pragnie wywierać wpływ na dyskusję grupową i na wynik aktywności grupowej; niespokojny, dominujący, impulsywny, łatwo się irytuje; bardzo napięty, dynamiczny, stawiający wyzwania, pragnie przezwyciężyć brak aktywności; chce szybko widzieć efekty. rywalizuje z innymi, bywa arogancki, ale dzięki niemu „coś się rzeczywiście dzieje”; Myśliciel (siewca) wysuwa nowe pomysły i strategie ze szczególnym uwzględnieniem najistotniejszych spraw i próbuje „przedzierać się” ze swoją wizją przez grupowe podejście do problemu na zasadzie konfrontacji poglądów; dominujący, indywidualista, niekonwencjonalny; wykorzystuje swoją wiedzę i wyobraźnię; może gubić szczegóły i robić błędy, a także krytykować pomysły innych; roztacza wokół siebie aurę geniusza. Poszukiwacz źródeł (człowiek kontaktów) bada, analizuje i przytacza informacje na temat pomysłów, stanu wiedzy i działań na zewnątrz grupy; nawiązuje kontakty zewnętrzne; potrafi prowadzić niezbędne negocjacje; zrównoważony, dominujący, entuzjasta, komunikatywny, ciekawy świata; popiera innowacje; trochę cyniczny w poszukiwaniu zysku dla grupy; ma zdolności do odkrywania tego, co nowe; umiejętnie reaguje na wyzwania; szybko traci zainteresowanie, gdy mija pierwsza fascynacja; Krytyk wartościujący (sędzia) analizuje problem, ocenia pomysły i sugestie, dzięki czemu grupa startuje z pozycji lepiej przygotowanej do podjęcia decyzji; zrównoważony, ostrożny, dystansujący się od emocji; potrafi dokonywać chłodnej oceny, jest dyskretny i praktyczny; jest najbardziej obiektywny, bezstronny i niezaangażowany emocjonalnie; jego spokój pozwala na podjęcie wyważonych decyzji; Dusza zespołu (człowiek grupy) zorientowany na społeczną stronę pracy, łagodny, wrażliwy; wspiera członków grupy; kształtuje „ducha” grupy, wzmacnia współpracę i poprawia komunikację; zrównoważony, słabe pragnienie dominacji i rywalizacji, wysoka zdolność empatii; w sytuacjach kryzysowych nie wykazuje zdecydowania, nie lubi też konfrontacji, ale lojalny i oddany wobec grupy; 223 T. Bal-Woźniak, T. Piecuch, Zarządzanie twórcze w organizacji [w]: Zarządzanie innowacjami – podstawy zarządzania innowacjami, pod redakcją J. Łunarskiego, Oficyna Wydawnicza Politechniki Rzeszowskiej, Rzeszów 2007, s. 66. 224 M. West, Effective Teamwork, PBS Blackwell, Oxford 1997, s. 138. 68 Skrupulatny wykonawca (perfekcjonista) nastawiony na ukończenie zadania w określonym czasie i zapewnienie mu jak najwyższego standardu wykonania; trudny w kontaktach; zwraca uwagę na szczegóły, które nie są najistotniejsze dla ukończenia zadania; niespokojny, napięty, zdyscyplinowany; ma zdolność doprowadzenia działania do skutku, jest sumienny, staranny i uporządkowany; zawsze świadomy celu; Specjalista potrafi hierarchizować cele i wyznaczywszy jeden nadrzędny realizuje go konsekwentnie, skłonny do poświęceń; samodzielny, z inicjatywą, o dużej wiedzy i umiejętnościach; Źródło: Opracowanie własne na podstawie: R. M. Belbin, Twoja rola w zespole, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne Gdańsk 2003, s. 38,77; B. Kożusznik, Zachowanie człowieka w organizacji. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002, s. 94-101. Elementem wpływającym na pracę w grupie są preferencje członków zespołu. M. Belbin wyodrębnił dziewięć podstawowych ról, które mogą pełnić członkowie zespołu (tabela 11). Odpowiedni dobór pracowników, a następnie przydział zadań odpowiadający naturalnym cechom poszczególnych członków zespołu (jeden członek zespołu może pełnić więcej niż jedną rolę) zgodnie z pełnymi rolami w grupie pozwala zagwarantować wysokie prawdopodobieństwo sukcesu225. Pod kątem innowacyjności ważną rolę w zespole pełni osoba charakteryzująca się cechami myśliciela (siewcy). Jest ona źródłem licznych pomysłów, również o innowacyjnym charakterze. Również poszukiwacz źródeł (człowiek kontaktów) dostarczając informacji np. na temat rozwiązań stosowanych w innych przedsiębiorstwach, może generować rozwiązania cechujące się innowacyjnością na poziomie danej firmy. Wykorzystanie zalet pracy grupowej oraz efektywne skoordynowanie pracy zespołu z uwzględnieniem ról pełnionych przez poszczególnych członków pozwala zwiększyć innowacyjność przedsiębiorstwa. Jednym z zadań stojących przed zarządzaniem innowacjami w obszarze kompetencji dla innowacji jest rekrutacja innowacyjnych pracowników. W celu przygotowania efektywnego i skutecznego procesu rekrutacji niezbędne jest stworzenie systemu zarządzania kompetencjami. Kompetencje to wszystkie cechy pracowników (wiedza, umiejętności, doświadczenie, otwartość na zmiany, umiejętność generowania i wdrażania innowacji, zdolności, poziom akceptacji dla twórczych pracowników i współpracowników, ambicje, wyznawane wartości, itp.), których posiadanie, rozwijanie i wykorzystywanie przez pracowników umożliwia realizację strategii przedsiębiorstwa226. Z systemu zarządzania kompetencjami w dużym stopniu wynika opis stanowisk pracy oparty na kluczowych 225 D. Buchanan, A. Huczyński, Organizational Behavior, Pearson Educated Limited, London 2007, s. 327. 226 A. Szczęsna, T. Rostkowski, Zarządzanie kompetencjami, [w]: Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi, pod redakcją T. Rostkowskiego, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2004, s. 41. 69 kompetencjach niezbędnych do podjęcia pracy na określonym stanowisku227. Natomiast na podstawie opisu stanowiska pracy oraz informacji dotyczących rynku pracy tworzy się ogłoszenie rekrutacyjne. Wskazane jest, aby ogłoszenie pojawiło się w różnych miejscach takich jak: firmowa strona internetowa, urzędy pracy, biura karier na uczelniach, prasa, agencje pośrednictwa pracy, internetowe portale rekrutacyjne czy internetowe fora branżowe. Kolejnym etapem procesu rekrutacji jest dobranie narzędzi wstępnej i ostatecznej selekcji kandydatów (analiza dokumentów, rozmowa kwalifikacyjna, test, wywiad środowiskowy, itp.)228. Wśród kryteriów oceny potencjalnych kandydatów należy zwrócić uwagę na ich kompetencje związane z innowacyjnością. Po podjęciu decyzji o zatrudnieniu kandydata następuje proces adaptacji nowego pracownika do środowiska pracy danego przedsiębiorstwa. Proces ten powinien uwzględniać m.in.: specyfikę firmy i wcześniejsze doświadczenia zawodowe pracownika229. W ramach procesu adaptacji nowego pracownika powinny mu zostać przekazane np. informacje w zakresie procedur zarządzania innowacjami i norm kultury organizacyjnej (szerzej o kulturze organizacyjnej w podrozdziale 1.4.7). Kolejnym elementem zarządzania innowacjami w sferze kompetencji dla innowacji są okresowe oceny pracowników. Sprawnie funkcjonujący system ocen okresowych pracowników posiada liczne korzyści zarówno dla pracodawcy jak i pracownika. Pracodawca posiadając dane dotyczące zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie oraz sytuacji na rynku pracy może podjąć odpowiednie działania zarówno w skali indywidualnych pracowników, jak i całej firmy. Oceny okresowe stanowią również nieoceniony materiał dla pracownika umożliwiając mu ocenę własnych dokonań w analizowanym okresie. System ocen powinien opierać się na stosownym regulaminie wewnętrznym, być powiązany z systemem zarządzania kompetencjami i posiadać procedurę odwoławczą umożliwiającą weryfikację zebranych danych na wniosek ocenianego pracownika. W trakcie spotkania poświęconego ocenie pracodawca powinien dążyć do sytuacji w której nawet negatywnie oceniony pracownik jest przekonany, że otrzymał niezbędne informacje w zakresie oczekiwanych od niego działań w celu poprawy otrzymanej oceny230. Ocena okresowa pracowników powinna obejmować również obszar innowacyjności. Ocena ta powinna być uzależniona od charakteru wykonywanej pracy np. dla kasjera najważniejsze są kompetencje obejmujące 227 T. Rostkowski, Opis stanowiska pracy, [w]: Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi, pod redakcją T. Rostkowskiego, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2004, s. 102-103. 228 P. Wacławska, Jak dobrać bezbłędnych pracowników czyli minimalizowanie ryzyka osobowego na etapie poprzedzającym nawiązanie stosunku pracy, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa 2008, s. 136-138. 229 A. Żarczyńska – Dobiesz, Adaptacja nowego pracownika do pracy w przedsiębiorstwie, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa 2008, s. 42. 230 J. Marciniak, Regulacje wewnętrzne w przedsiębiorstwach, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa 2007, s 209. 70 odpowiedzialność oraz przestrzeganie przepisów i wewnętrznych procedur, natomiast dla pracownika działu marketingu czy B+R kompetencje związane z innowacyjnością stanowią istotę jego pracy. Należy również z dużą ostrożnością traktować innowacyjne pomysły, które odciągają firmę od bieżącej działalności231. Raporty z przeprowadzonej oceny pracowników powinny stanowić materiał na podstawie, którego pracodawca podejmuje decyzje o przyznaniu pracownikom ewentualnych nagród. Dlatego też, kolejnym elementem zarządzania innowacjami w sferze kompetencji dla innowacji jest stworzenie systemu nagradzania premiującego innowacyjne zachowania. W zależności od specyfiki przedsiębiorstwa oraz od znaczenia danej innowacji uzależniony jest kształt i wysokość narzędzi motywacyjnych. Może to być np. pochwała, list pochwalny, premia finansowa, nagroda rzeczowa, podwyżka wynagrodzenia, awans, opcja na akcje przedsiębiorstwa czy też udział w zyskach. Nie bez znaczenia są również oczekiwania pracowników, gdyż różne osoby posiadają odmienną wrażliwość na bodźce motywacyjne. Najważniejsze jednak jest przekonanie pracowników o możliwości otrzymania nagrody w zamian za wdrożony innowacyjny pomysł, który przyniósł określone korzyści przedsiębiorstwu232. Omawiając obszar zasobów ludzkich należy wspomnieć o konieczności zatrudnieniu pracownika, który w zależności od wielkości firmy w całości lub w części swojego etatu odpowiedzialny byłby za realizację zadań związanych z zarządzaniem innowacjami w przedsiębiorstwie. W dużych przedsiębiorstwach i korporacjach powinny pojawić się komórki bądź działy odpowiedzialne za ten zakres obowiązków. Niestety obecnie na rynku pracy relatywnie trudno pozyskać pracownika który posiadałby niezbędne kwalifikacje do objęcia tego typu stanowiska. Wynika to przede wszystkim z braku niezbędnej oferty edukacyjnej, ponieważ pierwsze kierunki studiów o tej tematyce pojawiły się w Polsce dopiero pod koniec lat 90. XX w.233 Wśród podstawowych mierników tej sfery zarządzania innowacjami można wymienić: . wpływ elementów systemu zarządzania zasobami ludzkimi, (np. awans, premia, oceny okresowe, podwyżka wynagrodzenia) na motywację pracowników do działalności innowacyjnej w przedsiębiorstwie, . liczbę i poziom wykształcenia pracowników, 231 P. Drucker, Myśli przewodnie Druckera, MT Biznes, Warszawa 2002, s. 215-216. 232 H. Angle, Psychology and Organizational Innovation, [w]: Research on the Managing of Innovation, pod redakcją: H. Angle, A. Van de Ven, M. Poole, Oxford University Press, Oxford 2000, s. 137. 233 W sierpniu 2009 r. rekrutację na kierunku/specjalności „zarządzanie innowacjami” prowadziło jedynie 9 uczelni wyższych, dostęp [10 sierpnia 2009 r.] na stronie www.money.pl 71 . wysokość nakładów finansowych na kształcenie ustawiczne pracowników, . procentowy udział pracowników uczestniczących w kształceniu ustawicznym w stosunku do ogółu pracowników. Można stwierdzić, że sfera kompetencji dla innowacji (w tym m.in.: zdolność rekrutacji innowacyjnych pracowników, stwarzanie im możliwości ustawicznej edukacji i organizacja systemu nagradzania premiującego innowacyjne rozwiązania) ma wpływ na proces zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwie. 72 1.4.4 Poszukiwanie okazji do innowacji Systematyczne pozyskiwanie innowacyjnych pomysłów to wg. P. Druckera przede wszystkim śledzenie źródeł okazji do innowacji. Pierwsze cztery źródła znajdują się wewnątrz każdego przedsiębiorstwa. Są to234: . nieoczekiwane zdarzenia – nieoczekiwane powodzenia, nieoczekiwane niepowodzenie, nieoczekiwane zdarzenia zewnętrzne, . niezgodność między rzeczywistością i wyobrażeniem o niej, . innowacja wynikająca z potrzeb procesu, . zmiany w strukturze przemysłu lub strukturze rynku. Natomiast drugi zbiór okazji do innowacji wiąże się ze zmianami w otoczeniu przedsiębiorstwa na które składa się demografia, nowa wiedza oraz zmiany w postrzeganiu, nastrojach i wartościach235. W podobny sposób również J. Bessant i K. Pavit identyfikują podstawowe czynniki których systematyczna analiza może stać się źródłem innowacyjnych pomysłów. Są to236: . pojawienie się nowych rynków – przedsiębiorstwa działające na rynku mogą zignorować pojawiającą się możliwość np.: późne dostrzeżenie potencjału przesyłania wiadomości tekstowych (SMS) przez operatorów telefonii komórkowej, . pojawienie się nowej technologii, która może zrewolucjonizować zasady gry rynkowej np.: komputery osobiste kontra maszyny do pisania, . zmiany zachowań konsumentów, które mogą doprowadzić do zmian na rynku np. pobieranie filmów i muzyki z internetu (sieci P2P - person to person) zamiast kupna kaset/płyt CD/DVD wymusiło zmiany w sposobie dystrybucji i sprzedaży muzyki i filmów, . zmiany w prawie, polityce gospodarczej, tworzące nowe możliwości prowadzenia działalności gospodarczej np. prywatyzacja, deregulacja, promowanie odnawialnych źródeł energii i redukcji energochłonności urządzeń ICT, . nowe podejście społeczne do istniejących technologii np. związane z troską o ochronę środowiska i zagrożenie zdrowia, 234 P. Drucker, Innowacja…, op. cit., s. 44. 235 Ibid. s. 44. 236 J. Bessant, K. Pavitt, J. Tidd, Managing Innovation…, op. cit., s. 33. 73 . nieprzewidywalne zdarzenia, które zgodnie z naukową wiedzą mają minimalne szanse się wydarzyć, ale właśnie się wydarzyły np. zdaniem większości ekspertów upadek komunizmu pod koniec lat 80. XX w. był praktycznie niemożliwy i w związku z tym nie istniały żadne plany uwzględniające tego typu zdarzenie, za bardziej prawdopodobne uważano wybuch konfliktu nuklearnego237. System poszukiwania okazji do innowacji można podzielić na aktywny i pasywny. System pasywny to wszelkie narzędzia, które umożliwiają przekazanie innowacyjnych pomysłów przez przedstawicieli zarówno wnętrza jak i otoczenia przedsiębiorstwa. Szczególną rolę pełnią użytkownicy, którzy dzieląc się swoimi doświadczeniami związanymi z korzystaniem z produktu, poprzez współpracę z producentem uczestniczą w procesie rozwoju produktu. Dzięki temu użytkownicy mogą korzystać z innowacji wprowadzanych w kolejnych wersjach produktu238. Wśród narzędzi pasywnego pozyskiwania informacji można wymienić: . zakładkę na stronie internetowej poświęconej zarządzaniu innowacjami w przedsiębiorstwie z tradycyjnym adresem pocztowym oraz adresem poczty elektronicznej, na który wszyscy zainteresowani mogą przesyłać propozycje ich zdaniem innowacyjnych pomysłów (np. innowacje@firma.com.pl), . system tradycyjnych skrzynek pocztowych na terenie przedsiębiorstwa do których można wrzucać informację na temat sugerowanej innowacji (rozwiązanie skierowane dla pracowników nie posiadających dostępu do sieci internetowej bądź preferujących bardziej tradycyjne formy kontaktu), . dyżury pracowników/pracownika odpowiedzialnego za innowacyjność z wykorzystaniem narzędzi komunikacji wykorzystywanych w danym przedsiębiorstwie (np. telefon, komunikator internetowy). Nie bez znaczenia dla funkcjonowania pasywnego systemu poszukiwania okazji do innowacji jest dążenie do ograniczenia barier utrudniających skuteczną komunikację pomiędzy producentem a użytkownikiem. Wśród powyższych barier można wymienić m.in.: różnice kulturowe, dystans geograficzny239 i lokalne uwarunkowania240. Kolejną z zasad funkcjonowania pasywnego systemu poszukiwania okazji do innowacji jest systematyczne i kulturalne odpowiadanie na przysłane pomysły, nawet, gdy są odrobinę 237 G. Kołodko, Ekonomia transformacji – od szoku do terapii, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 1999, s. 14. 238 E. von Hippel, Democratizing Innovation, The MIT Press, London 2005, s. 4. 239 B. Lundvall, User-Producer Relationship, National Systems of Innovations and Internationalization, [w]: National Systems of Innovations, pod redakcją: B. Lundvall, Anthem Press, London 2010, s. 50. 240 W. Clark, L. Holliday, Linking Knowledge with Action for Sustainable Development, The National Academic Press, Washington 2006, s 2. 74 irracjonalne. Również istotna jest uczciwość w podejściu do osób, które kreują innowacyjne pomysły, gdyż trudno odzyskać raz straconego zaufania np. poprzez zawłaszczenie pomysłu innego pracownika. Z kolei poprzez aktywny system poszukiwania okazji do innowacji przedsiębiorstwo podejmuje działania mające na celu wychwyceniu potencjalnych innowacyjnych pomysłów mogących znaleźć zastosowanie w przedsiębiorstwie. Do aktywnych form poszukiwania okazji do innowacji należy m. in.241: . analiza prasy i literatury fachowej, . analiza zgłoszeń patentowych, . analiza baz danych pod kątem nowych ofert współpracy, . analiza działań konkurencji, . identyfikacja posiadanych zdolności technologicznych, . uczestnictwo w konferencjach naukowych, targach, . organizacja spotkań zarówno pracowników jak i zaproszonych ekspertów, nakierowanych na rozwiązanie konkretnego problemu, z wykorzystaniem metod twórczego myślenia np. burzy mózgów, . funkcjonowanie formalnych i nieformalnych grup nakierowanych na podnoszenie innowacyjności w przedsiębiorstwie np. koła jakości, wirtualne fora pracowników gdzie omawiane są wyzwania stojące przed firmą, . funkcjonowanie własnego działu badawczo-wdrożeniowego, . współpraca ośrodkami transferu technologii, . współpraca z ekspertami, uczelniami wyższymi, jednostkami badawczowdrożeniowymi, . współpraca z wywiadowniami gospodarczymi czy też odpowiednimi urzędami państwowymi odpowiedzialnymi za prowadzenie działań wywiadowczych z obszaru wywiadu gospodarczego (w Polsce działalność taką prowadzi Agencja Wywiadu oraz Służba Wywiadu Wojskowego). Do zadań pracownika odpowiedzialnego za zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwie można zaliczyć zbieranie i wstępną analizę informacji spływających z różnych źródeł do przedsiębiorstwa. Pomocne może okazać się wprowadzenie obowiązku przygotowywania przez pracowników krótkich raportów np. z wizyty na targach. W tych 241 J. Baldwin, P. Hanel, Innovation and Knowledge Creation in an Open Economy, Cambridge University Press, Cambridge 2003, s. 201. 75 raportach zawarte byłyby streszczenia potencjalnych innowacyjnych rozwiązań, pomysłów, z którymi spotkał się dany pracownik. Jednym z nowych narzędzi poszukiwania okazji do innowacji w przedsiębiorstwie, które warto krótko scharakteryzować, jest proces wiodącego użytkownika. W tym procesie wychodzi się z założenia, że wyspecjalizowani (wiodący) użytkownicy poza firmą już rozwinęli innowacyjne rozwiązania (rysunek 8). W celu identyfikacji wiodących użytkowników często sięga się do innych branż, w których występują podobne problemy, lecz w postaci ekstremalnej (np. technologie militarne i kosmiczne, sporty profesjonalne). Celem zespołu jest zidentyfikowanie najbardziej obiecujących innowacji i zaadaptowanie ich do potrzeb własnego przedsiębiorstwa. Pozwala to często na wprowadzenie innowacyjnego rozwiązania na rynek przez co staje się on dostępny również dla rutynowych użytkowników242. Rysunek 8 Krzywa wiodącego użytkownika Źródło: E. von Hippel, M. Sonnack, S. Thomke, Przełomowe innowacje w korporacji 3M, [w]: Zarządzanie innowacją – Harvard Business Review, Wydawnictwo One – Press, Gliwice 2006, s. 47. 242 E. von Hippel, M. Sonnack, S. Thomke, Przełomowe innowacje w korporacji 3M, [w]: Zarządzanie innowacją – Harvard Business Review, Wydawnictwo One – Press, Gliwice 2006, s. 46. Dostępne produkty komercyjne Wiodący użytkownicy tworzą rozwiązania Czas Trend rynkowy Użytkownicy potrzebujący nowego produktu Wiodący użytkownicy Rutynowi użytkownicy Pierwsi użytkownicy adaptujący skomercjalizowany produkt 76 Na proces wiodącego użytkownika składają się z następujące elementy243: . budowa fundamentów – zespół rozpoznaje rynki docelowe i określa, jakiego typu innowacja oczekiwana jest w przedsiębiorstwie, . określenie trendów – wywiady z ekspertami w celu odpowiedzi na pytanie jak będzie się rozwijał trend rynkowy, . docieranie do wiodących użytkowników – stworzeni sieci kontaktów z wiodącymi użytkownikami, określana jest też wstępna koncepcja produktu, . rozwijanie przełomowego produktu – na podstawie informacji od wiodących użytkowników rozwijana jest ostateczna koncepcja produktu. Aktywne poszukiwanie okazji do innowacji z wykorzystaniem procesu wiodącego użytkownika jest stosowane z sukcesem w licznych amerykańskich korporacjami m.in. w firmie 3M244. Kolejną możliwością poszukiwania okazji do innowacji jest uczestnictwo przedsiębiorstwa w klastrze. Klaster to zlokalizowana na danym terytorium grupa niezależnych przedsiębiorstw oraz organizacji wspierających (np. uczelnie wyższe, ośrodki B+R, fundusze inwestycyjne, banki) które mogą wzajemnie konkurować lub/i prowadzić wspólne przedsięwzięcia. Można wyróżnić klastry sektorowe, poziome i pionowe245. Jednym z najsłynniejszych klastrów w obszarze technologii teleinformatycznych jest Dolina Krzemowa. Na jej terytorium znajdują się siedziby setek innowacyjnych przedsiębiorstw z sektora ICT np. Apple, Cisco, E-Bay, Facebook, Google, HP, Intel, Oracle, Yahoo, and YouTube. Funkcjonowanie przedsiębiorstw w klastrze posiada wiele zalet, wśród, których można wymienić246: . liczne kontakty bezpośrednie umożliwiające dyfuzję innowacji oraz wymianę wiedzy i doświadczeń, . możliwość korzystania z wyspecjalizowanej infrastruktury i usług, . dostęp do rynku pracy charakteryzującego się podażą wysokokwalifikowanej, innowacyjnej siły roboczej247, . możliwość redukcji ryzyka oraz korzystanie z efektu synergii przez podejmowanie wspólnych przedsięwzięć248. 243 E. von Hippel, M. Sonnack, S. Thomke, Przełomowe innowacje…, op. cit., s. 58-59. 244 Ibid., s. 52-55. 245 M. Porter, Clusters and the New Economics of Competition, Harvard Business Review, Nov/Dec 1998, Vol. 76 Issue 6, s 77. 246 Cluster, Innovation and Entrepreneurship, OECD, Paris 2009, s. 113. 247 J. Brocker, D. Dohse, R. Soltwedel, Clusters and Competition as Engines of Innovation [w]: Innovation Clusters and Interregional Competition, pod redakcją: J. Brocker, D. Dohse, R. Soltwedel, Springer, Berlin- New York 2003, s. 1. 77 Bez względu na źródło pochodzenia, pozyskanie potencjalnego innowacyjnego rozwiązania stanowi jedynie pierwszy etap w procesie poszukiwania okazji do innowacji. Modelowy proces poszukiwania okazji do innowacji składa się z następujących etapów: 1. Pozyskanie innowacyjnego pomysłu. 2. Wstępna analiza wykonana przez dział zarządzania innowacjami w oparciu o formularz identyfikacji innowacyjnego pomysłu. 3. Na podstawie wyników wstępnej analizy podjęcie decyzji o ewentualnym: przeprowadzenie szczegółowej analizy, odrzucenie innowacyjnego pomysłu bądź wdrożenie innowacyjnego pomysłu (możliwe w przypadku prostych rozwiązań). 4. Przeprowadzenie szczegółowej analizy innowacyjnego pomysłu przez specjalnie do tego celu powołany zespół pracowników (możliwość wsparcia przez zewnętrznych ekspertów). 5. Na podstawie wykonanej szczegółowej analizy podjęcie decyzji o wdrożeniu lub odrzuceniu innowacyjnego pomysłu. 6. Wdrożenie innowacyjnego pomysłu. Podstawowym narzędziem służącym do przeprowadzenia tego typu oceny jest formularz identyfikacji innowacji (w załączniku nr 1 przedstawiony został modelowy wzór formularza). Formularz obejmuje następujące elementy249: . informacje o autorze/autorach innowacyjnego pomysłu, . charakterystykę innowacyjnego pomysłu (opis, przeznaczenie, itp.), . dane dotyczące statusu prawnego innowacyjnego pomysłu (dotychczasowe zastosowanie, patenty, licencje, itp.), . informacje o szacunkowych nakładach (finansowych, rzeczowych, ludzkich, technologicznych) niezbędnych do wdrożenia innowacyjnego pomysłu, . informacje o możliwościach rynkowych innowacyjnego pomysłu (rynek docelowy, konkurenci, korzyści dla przedsiębiorstwa z wdrożenia innowacji), . dodatkowe informacje związane z innowacyjnym pomysłem. Zadaniem pracowników działu zarządzania innowacjami jest pomoc ewentualnemu innowatorowi w wypełnieniu formularza, a następnie wstępna weryfikacja uzyskanych danych. Pozwala to skonfrontować, często bardzo optymistyczną oceną innowatora, gdyż autor pomysłu jest zwykle związany emocjonalnie z swoim pomysłem. W przypadku 248 L. Brown, Innovation Diffusion – a New Perspective, Methuen & CO Ltd, New York 1981, s. 137-138. 249 Przewodnik – pomysł, badania, wiedza, biznes, usprawnienie procesów komercjalizacji wiedzy w instytucjach sektora badań i rozwoju w województwie śląskim, Miasto Gliwice, Gliwice 2007, s. 82. 78 innowacji procesowych niezbędne jest również zebranie opinii pracowników, którzy docelowo będą korzystali z innowacyjnego rozwiązania. Posiadając już podstawowe informacje na temat innowacji można przejść do trzeciego etapu i podjąć pierwsze decyzje związane z dalszymi losami innowacyjnego pomysłu. W zależności przeprowadzonej oceny mogą zostać podjęte następujące decyzje: . wdrożenie prostego innowacyjnego pomysłu po przeprowadzeniu konsultacji z osobami odpowiedzialnymi za dany zakres obowiązków przedsiębiorstwie, . odłożenie podjęcia decyzji do momentu przeprowadzenia dodatkowej analizy, . odrzucenie innowacyjnego pomysłu (dokumentacja z nią związana powinna zostać zarchiwizowana, gdyż być może za kilka lat w przedsiębiorstwie pojawi się możliwość wykorzystania innowacyjnego pomysłu). Poziom obszerności szczegółowej analizy (etap 4) zależy od znaczenia danego innowacyjnego pomysłu dla firmy oraz od jego stopnia skomplikowania. W celu przeprowadzenia szczegółowej oceny skutków wdrożenia określonego innowacyjnego pomysłu w przedsiębiorstwie (np. skutkującej wdrożeniem nowego produktu) niezbędne jest skorzystanie z narzędzi związanych z oceną technologii (z ang. technology assessment). Przeprowadzenie dokładnej oceny technologii pozwala ograniczyć ryzyko związane podjęciem decyzji o wdrożeniu danego innowacyjnego pomysłu. Jednocześnie znając ewentualne zagrożenia związane z daną technologią można podjąć odpowiednie kroki zaradcze250. Na proces oceny technologii składają się następujące etapy251: . określenie celu, zakresu i horyzontu czasowego przeprowadzanej analizy, . dokładny opis ocenianej technologii w ramach którego można wymienić np. poziom atrakcyjności technologii, cykl życia technologii, warunki techniczne związane z produkcją, dostępność surowców/półfabrykatów, poziom skomplikowania procesu produkcji i kontroli jakości (konieczność użycia specjalnych urządzeń i umiejętności), zgodność produktu z standardami krajowymi i zagranicznymi, poziom skomplikowania usług posprzedażowych (serwis gwarancyjny i pogwarancyjne, doradztwo), możliwości dalszego rozwoju technologii; niezbędna jest również charakterystyka ewentualnych technologii konkurencyjnych i substytutów, 250 E. Baker, H. O`Neil, Technology Assessment in Software Applications, Lawrence Erlbaum, Philadelphia 1994, s. 2. 251 E. Braun, Technology in Context – Technology Assessment for Managers, Routledge, London 1998, s. 32. 79 . analiza korzyści oraz zagrożeń (wraz z możliwymi działaniami zaradczymi) związanych z ocenianą technologią; na tym etapie można skorzystać z mierników: ekonomiczno-finansowych, technologicznych, prawnych, ekologicznych, społecznych i marketingowo-rynkowych252, . opracowanie wniosków w zakresie ocenianej technologii i propozycji możliwych decyzji. W celu zapewnienia odpowiedniej jakości oceny innowacyjnego pomysłu przedsiębiorstwa często korzystają z usług zewnętrznych ekspertów. Po wykonaniu szczegółowej analizy następuję czas na podjęcie ostatecznej decyzji związanej z wdrożeniem innowacyjnego pomysłu (etap 5). W przypadku innowacyjnego pomysłu posiadającego istotne znaczenie dla funkcjonowania przedsiębiorstwa (np. wdrożenie nowego produktu) decyzje zapadają na odpowiednim wysokim szczeblu np. zarządu przedsiębiorstwa bądź nawet rady nadzorczej. W przypadku podjęcia pozytywnej decyzji można przejść do szóstego etapu obejmującego wdrożenie innowacyjnego pomysłu. Jednym z sposobów efektywnego wdrożenia innowacji jest potraktowanie wdrożenia innowacyjnego pomysłu, jako projektu. Umożliwi to skuteczne skoordynować pracę osób, na co dzień pracujących w różnych działach przedsiębiorstwa. W modelowym podejściu do projektu wdrożenia innowacyjnego pomysłu można wyróżnić następujące etapy253: . planowanie projektu: o stworzenie zespołu projektowego, o określenie zadań do realizacji, o określenie punktów kontrolnych (kamienie milowe – znaczące zdarzenia w projekcie), o opracowanie harmonogramu realizacji zadań, o opracowanie budżetu projektu, o przydzielenie zasobów do zadań, . realizacja projektu, . kontrola projektu, . zakończenie projektu – ustalenie czy cele projektu zostały osiągnięte i sporządzenie raportu końcowego. 252 R. Brealey, S. Myers, Podstawy finansów przedsiębiorstw, PWN, Warszawa 1999, s. 409. 253 S. Gregorczyk, i in., Kierowanie zespołem projektowym, Difin, Warszawa 2004, s. 18. 80 W koordynowaniu projektu można wykorzystać narzędzia informatyczne (np. MS Project), które w znaczący sposób ułatwiają planowanie projektu, kontrolę realizacji harmonogramu i wykorzystywania zasobów254. Wśród mierników tej sfery zarządzania innowacjami można wymienić: . liczbę wdrożonych do sprzedaży nowych i zmodernizowanych produktów/usług, . liczbę wdrożonych innowacji, . procentowy udział wdrożonych z sukcesem innowacyjnych pomysłów w stosunku do ogółu zgłoszonych innowacyjnych pomysłów, . liczbę pozyskanych innowacyjnych pomysłów (np. od pracowników, klientów, dostawców). Dzięki systemowi poszukiwania okazji do innowacji przedsiębiorstwo może systematycznie identyfikować, a następnie po odpowiedniej analizie wdrażać nowatorskie rozwiązania. Źródła innowacyjnych inspiracji zlokalizowane są zarówno w wnętrzu przedsiębiorstwa jak w jego otoczeniu. Przedsiębiorstwa mogą poszukiwać innowacji w sposób pasywny i aktywny. Proces oceny innowacyjnego pomysłu powinien wyłonić te obiecujące pomysły, które mogą przynieść określone korzyści dla firmy. 254 A. Karbownik, Zarządzanie projektem – wykłady, Politechnika Śląska, Gliwice 2007, s. 352. 81 1.4.5 Bezpieczeństwo innowacyjnej własności intelektualnej Działania związane z bezpieczeństwem innowacyjnej własności intelektualnej mają na celu ograniczenie swobodnego dostępu konkurencyjnych firm do innowacyjnego dorobku przedsiębiorstwa. Ochrona własności intelektualnej (z ang. IPR – Intellectual Property Rights) obejmuje kombinację działań związanych z ochroną patentową, tajemnicą przedsiębiorstwa oraz prawami autorskimi. Jednym z składników przedsiębiorstwa w rozumieniu art. 551 Kodeksu Cywilnego są tajemnice przedsiębiorstwa255. Zgodnie z art. 11 ustawy o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji tajemnice przedsiębiorstwa można zdefiniować, jako nieujawnione do wiadomości publicznej informacje techniczne, technologiczne, organizacyjne przedsiębiorstwa lub inne informacje posiadające wartość gospodarczą, co, do których przedsiębiorca podjął niezbędne działania w celu zachowania ich poufności256. Wśród danych mogących stanowić tajemnicę przedsiębiorstwa można wymienić m.in.: dane księgowe, dane osobowe pracowników, dane klientów, dokumentację techniczną procesu produkcji, wyniki prac prowadzonych w dziale badawczo – rozwojowym, bazę innowacyjnych rozwiązań, o której była mowa w poprzednim podrozdziale. Można zadać pytanie, jakie działania przedsiębiorstwo powinno podjąć, aby z jednej strony zabezpieczyć istotne dla siebie informacje, a z drugiej strony w przypadku ich ujawnienia posiadać możliwości podjęcia odpowiednich kroków prawnych w celu zaprzestania wykorzystywania tych informacji i uzyskania odpowiedniego odszkodowania. W tym celu niezbędne jest stworzenie systemu ochrony tajemnicy przedsiębiorstwa. W tworzeniu modelowego systemu ochrony tajemnicy przedsiębiorstwa pomocne mogą okazać się rozwiązania dotyczące ochrony tajemnicy państwowej, które są zawarte w ustawie o ochronie informacji niejawnych257. Modelowy proces ochrony tajemnicy przedsiębiorstwa składa się z następujących etapów: 1. Zidentyfikowanie zbiorów danych mogących stanowić tajemnicę przedsiębiorstwa. 2. Przygotowanie odpowiednich procedur klasyfikacji zidentyfikowanych zbiorów danych ze względu na znaczenie dla przedsiębiorstwa na kilka kategorii. 255 Kodeks Cywilny, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2007, s. 19. 256 Ustawa o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji z dnia 16 kwietnia 1993 r., Dz. U. 1993 nr 47 poz. 211 z późniejszymi zmianami. 257 Ustawa o ochronie informacji niejawnych z dnia 5 sierpnia 2010 r., Dz. U. 2010 nr 182 poz. 1228 z późniejszymi zmianami. 82 3. Przygotowanie odpowiednich procedur dostępu, przechowywania, archiwizacji i likwidacji danych dla poszczególnych kategorii danych. 4. Przygotowanie procedur ochrony prawnej tajemnicy przedsiębiorstwa w stosunku do pracowników, partnerów biznesowych i konkurencyjnych przedsiębiorstw. 5. Przygotowanie odpowiednich procedur kontroli. Pierwszy etap procesu ochrony tajemnicy przedsiębiorstwa ma na celu zidentyfikowanie zbiorów danych mogących stanowić tajemnicę przedsiębiorstwa. Mogą to być dane różnego rodzaju – począwszy od danych księgowo-kadrowych, szczegółów umów handlowych, bazy klientów, wzorców umów, regulaminów, wyników prowadzonych badań naukowych, a skończywszy na danych technologicznych i strategii przedsiębiorstwa. W celu określenia czy określony zbiór danych powinien stanowić tajemnicę przedsiębiorstwa można zadać następujące pytania: . Czy wejście konkurencyjnego przedsiębiorstwo w posiadanie zbioru danych wpłynęłoby na pozycję konkurencyjną naszej firmy? . Czy opublikowanie zbioru danych (np. w prasie, na stronie internetowej) mogłoby wpłynąć na wizerunek naszej firmy lub na jej pozycję konkurencyjną? . Czy ujawnienie danych może spowodować zagrożenie finansowe dla naszej firmy lub jej klientów, partnerów? . Czy ujawnienie danych może spowodować sankcje prawne wynikające z złamania przepisów prawa bądź zawartych umów? . Czy ujawnienie danych może utrudnić/uniemożliwić plany naszej firmy np. związane z procedurą patentową, planowanym przeprowadzeniem transakcji zakupu nieruchomości czy innego przedsiębiorstwa? Dopiero dzięki przygotowaniu listy danych stanowiących tajemnicę przedsiębiorstwa, a następnie zapoznaniu z nią pracowników możliwa jest ochrona tych danych. Gdy w przedsiębiorstwie nie ma określonego zbioru danych stanowiących tajemnicę przedsiębiorstwa wówczas wszystko zależy od lojalności pracowników i ich podejściu do szeroko rozumianej ochrony danych w firmie. Informacje, którymi jeden pracownik chętnie podzieli się podczas spotkania z konkurencją na targach handlowych, drugi pracownik nawet nie podzieli się z najbliższą rodziną. Nie należy również wpadać w drugą skrajność i nie rozszerzać zbytnio obszaru danych, które należy chronić, gdyż będzie to powodowało zbytnie utrudnienie dla pracowników i generowało dodatkowy koszt. Gdy w przedsiębiorstwie zostały zidentyfikowane dane stanowiące tajemnicę firmy wówczas można przystąpić do odpowiedniej klasyfikacji danych ze względu na znacznie dla 83 przedsiębiorstwa (np. poufne, tajne, ściśle tajne). Utrata danych personalnych pracowników (np. imię, nazwisko, stanowisko, adres zamieszkania) nie jest sytuacją pożądaną, ale dużo gorszą sytuacją jest np. utrata danych klientów (nr karty kredytowej, numer PIN), którzy dokonywali zakupu w firmowym sklepie internetowym. Dzięki odpowiedniej klasyfikacji danych możliwe jest zachowanie wyższych standardów bezpieczeństwa przy przetwarzaniu danych o wyższej wartości dla naszego przedsiębiorstwa. W przedsiębiorstwie powinna zostać również opracowana procedura zakwalifikowywania nowych danych do poszczególnych kategorii jak i też okresowego przeglądu (np. półrocznego, rocznego) ustalonych już klas tajności, gdyż część danych może wymagać obniżenia klasy tajności, a część jej podwyższenia. Posiadając już sklasyfikowane dane, które stanowią tajemnicę przedsiębiorstwa można przystąpić do opracowywania procedur dostępu, przechowywania, archiwizacji i likwidacji danych dla poszczególnych kategorii (etap 3). W celu odpowiedniego przechowywania danych o kluczowym znaczeniu dla przedsiębiorstwa powinno zostać zaadaptowane pomieszczenie, w którym stworzone zostałoby archiwum dokumentów. Dobrym rozwiązaniem byłoby umieszczenie tego pomieszczenia w pobliżu działu księgowości, gdyż zwykle znaczna część danych księgowokadrowych to dane stanowiące tajemnicę przedsiębiorstwa. Pomieszczenie to powinno zostać odpowiednio zabezpieczone przed włamaniem. Dodatkowo prowadzona powinna być ewidencja pobieranych dokumentów jak i też osób wchodzących do pomieszczenia archiwum. Biorąc pod uwagę, że zwykle część dokumentów firmy przechowywana jest w wersji elektronicznej, należy także wdrożyć odpowiednie zabezpieczenia zarówno sieci wewnętrznej przedsiębiorstwa (np. codzienna/cotygodniowa archiwizacji zbiorów danych, regularna zmiana haseł dostępu) jak i poszczególnych plików (np. hasła zabezpieczające). Nie bez znaczenia są również procedury likwidacji tego typu danych np. za pomocą niszczarki w przypadku dokumentów papierowych lub za pomocą specjalnego programu do kasowania danych elektronicznych. Dostęp do dokumentów o istotnym znaczeniu dla przedsiębiorstwa powinien być ograniczony do grupy zaufanych pracowników, których należy dobrać ze względu na np. staż pracy, nienaganny stosunek do przedsiębiorstwa i kwalifikacje zawodowe. W pewnym zakresie można również posiłkować się odpowiednio zmodyfikowanym formularzem ankiety bezpieczeństwa osobowego258, obejmującym również pytania dotyczące kontaktów pracownika z konkurencyjnymi przedsiębiorstwami. 258 Ustawa o ochronie informacji niejawnych… op. cit. 84 W przypadku pozostałych danych zakwalifikowanych jako tajemnica przedsiębiorstwa powinny zostać również przygotowane odpowiednie procedury dostępu, przechowywania, archiwizacji i likwidacji danych. Tego typu dane powinny być przechowywane z należytą starannością np. po zakończeniu pracy dokumenty powinny zostać odłożone do zamykanej szafy (tzw. zasada pustego biurka). Dzięki temu osoba, która przypadkiem wejdzie do pomieszczenia (np. sprzątaczka, akwizytor, niezapowiedziany gość) nie będzie miała do nich łatwego dostępu. Do tych danych nie powinny mieć dostępu osoby spoza grona pracowników np. stażyści, praktykanci. Również likwidację dokumentów należy przeprowadzić z należytą starannością (np. przed utylizacją nośników pamięci oczyścić je za pomocą specjalistycznego oprogramowania). Kolejnym etapem procesu ochrony tajemnicy przedsiębiorstwa jest przygotowanie procedur ochrony prawnej tajemnicy przedsiębiorstwa w stosunku do pracowników, partnerów biznesowych i konkurencyjnych przedsiębiorstw. W stosunku do pracowników podstawowym narzędziem prawnym, które można wykorzystać jest rozbudowanie zapisów umowy o pracę o odpowiednie klauzule zobowiązujące pracownika do nieujawniania osobom nieupoważnionym danych stanowiących tajemnicę przedsiębiorstwa259 oraz zobowiązujące pracownika do niepodejmowania konkurencyjnej działalności w trakcie trwania stosunku pracy jak i też po jego zakończeniu260. Oprócz samych zastrzeżeń natury prawnej warto również zadbać o odpowiednie przeszkolenie pracowników szeregowych jak i kadry menadżerskiej w zakresie tajemnicy służbowej. Natomiast w przypadku konieczności współpracy z partnerami zewnętrznymi, podczas której wykorzystywane będą dane zakwalifikowane jako tajemnica przedsiębiorstwa, warto przed rozpoczęciem współpracy zawrzeć umowę zobowiązującą partnera do nieudostępniania osobom trzecim informacji przekazanych do jego wiadomości (z ang. NDA – Non Disclosure Agreement)261. Zarówno przygotowywanie materiałów dla prasy, informacji na firmową stronę internetową oraz wystąpień na konferencjach naukowych wymaga analizy pod kątem ewentualnej zawartości informacji stanowiących tajemnicę przedsiębiorstwa. Nawet przypadkowe ujawnienie tego typu informacji może zniweczyć z trudem budowaną przewagę konkurencyjną np. poprzez uniemożliwienie opatentowania danego rozwiązania. 259 M. Kasimowicz-Auer, Zakaz podejmowania działalności konkurencyjnej przez pracownika w trakcie trwania stosunku pracy, Monitor Prawniczy, nr 18/2001. 260 M. Kasimowicz-Auer, Skutki naruszenia klauzuli konkurencyjnej, Monitor Prawniczy, nr 11/2001. 261 The Manager`s Legal Handbook, Nolo, Berkeley 2010, s. 352. 85 Ostatnim etapem funkcjonowania systemu ochrony tajemnicy przedsiębiorstwa jest wdrożenie odpowiednich procedur kontroli. Dzięki temu możliwe będzie dokonywanie okresowej weryfikacji stosowanych rozwiązań. Wśród korzyści związanych z wdrożeniem procedur dotyczących ochrony tajemnicy przedsiębiorstwa można zaliczyć262: . brak konieczności ujawnienia procedur czy też rejestracji w urzędzie, . bezterminową ochronę tj. do momentu ujawnienia, . natychmiastowy efekt, . brak konieczności ponoszenia dodatkowych kosztów. Podstawową wadą ochrony tajemnicy przedsiębiorstwa jest sytuacja, w której tajemnica zostanie ujawniona. Wówczas każdy może uzyskać do niej dostęp i będzie mógł korzystać z danego rozwiązania w sposób nieograniczony. Oprócz działań związanych z ochroną tajemnicy przedsiębiorstwa firma może skorzystać z procedury patentowej. Przedsiębiorstwa jak i też osoby prywatne mogą opatentować innowacje, która posiadają tzw. zdolność patentową, czyli są nowe, posiadają poziom wynalazczy i nadają się do przemysłowego stosowania263. W Polsce podobnie jak w większości innych państw na świecie nie posiadają zdolności patentowej następujące kategorie innowacji264: . teorie naukowe i metody matematyczne, . wytwory o charakterze jedynie estetycznym, . plany, zasady, metody dotyczące działalności umysłowej lub gospodarczej i gry, . wytwory, których niemożliwość wykorzystania może być wykazana w świetle powszechnie przyjętych i uznanych zasad nauki, . programy do maszyn cyfrowych, . metody prezentacji informacji . odmian roślin i zwierząt oraz czysto biologicznych (np. krzyżowanie, selekcjonowanie) metod hodowli roślin i zwierząt, . sposobów leczenia ludzi i zwierząt, . wytworów, których korzystanie byłoby sprzeczne z porządkiem publicznym lub dobrymi obyczajami. 262 Wynalazki w działalności małych i średnich przedsiębiorstw, Urząd Patentowy RP, Warszawa 2008, s. 9. 263 A. Pyrża, Poradnik wynalazcy, Urząd Patentowy RP, Warszawa 2008, s. 25. 264 Wynalazki…, op. cit., s. 11. 86 Wśród czynników, jakie należy wziąć pod uwagę przy podjęciu decyzji o dokonaniu zgłoszenia patentowego można wymienić265: . Czy jest rynek zbytu dla innowacji? . Czy zyski z prawa wyłącznego przewyższają opłaty za dokonanie zgłoszenia i utrzymanie patentu? . Czy są potencjalni licencjobiorcy lub inwestorzy, którzy pomogą we wprowadzeniu produktu na rynek? . Czy istnieją jakieś alternatywne rozwiązania do opracowywanej innowacji? . Czy posiadanie opatentowanego wynalazku może pomóc w osiągnięciu przewagi konkurencyjnej na danym rynku? . Jak kształtują się zagrożenia związane z działalnością imitacyjną konkurencyjnych przedsiębiorstw? Gdy przedsiębiorstwo podejmie decyzję o rozpoczęciu procedury patentowej należy zgłosić odpowiedni wniosek do Urzędu Patentowego RP. Wniosek ten zawiera podanie, opis wynalazku wraz z ewentualnymi rysunkami oraz zastrzeżenia patentowe określające zakres ochrony wynalazku. Procedura patentowa trwa od kilku miesięcy do kilku lat. Po dokonaniu zgłoszenia w Polsce istnieje możliwość rozszerzenia zgłoszenia na inne regiony świata np. zgłaszając wniosek patentowy do Europejskiego Urzędu Patentowego (EPO) czy znak towarowy do Afrykańskiej Organizacji Własności Intelektualnej (OAPI)266. Po uzyskaniu patentu przedsiębiorstwo uzyskuje wyłączne prawo do wytwarzania, sprzedaży lub innego procesu opartego na danym wynalazku. Patent udzielany jest na czas określony, tzn. maksymalnie na 20 lat licząc od dnia dokonania zgłoszenia. Oczywiście pod warunkiem, że wszelkie opłaty związane z udzieleniem i utrzymaniem ochrony wynalazku zostały wniesione. Należy pamiętać, że patent jest prawem terytorialnym, ograniczonym granicami geograficznymi danego państwa lub regionu, w którym został udzielony. Dzięki opracowaniu innowacji i zapewnieniu ochrony patentowej można m.in. uzyskać267: . silną pozycję na rynku i przewagę konkurencyjną dzięki posiadanemu prawu do wyłącznego dysponowania danym rozwiązaniem, . wyższe dochody lub zwrot nakładów inwestycyjnych, . dodatkowy dochód z licencji lub przeniesienia praw, 265 Wynalazki…, op. cit., s. 8. 266 Znaki towarowe w działalności małych i średnich przedsiębiorstw, Urząd Patentowy RP, Warszawa 2007, s 21. 267 Wynalazki…, op. cit., s. 6. 87 . dostęp do technologii poprzez licencję wzajemną, . dostęp do nowych rynków, . zwiększenie bezpieczeństwa obrotu, . możliwość pozyskania dodatkowego kapitału, . silne narzędzie do podjęcia działań prawnych przeciwko naruszającym, . pozytywny wizerunek przedsiębiorstwa. Gdy pracownicy przedsiębiorstwa nie posiadają odpowiednich kwalifikacji umożliwiających przeprowadzenie samodzielnego zgłoszenia patentowego można skorzystać z pomocy rzecznika patentowego. Kancelarie rzeczników patentowych oferują kompleksową obsługę prawną w zakresie postępowania przed Urzędem Patentowym268. System ochrony tajemnicy przedsiębiorstwa i system ochrony patentowej mogą wzajemnie się uzupełniać. Na wczesnym etapie prac badawczo-wdrożeniowych innowacyjne rozwiązanie jest chronione poprzez system ochrony tajemnicy przedsiębiorstwa, a następnie po osiągnięciu gotowości danej innowacji do komercyjnego wdrożenia podejmowane są kroki mające na celu uzyskanie ochrony patentowej. Dzięki temu przedsiębiorstwo zabezpieczone jest przed przypadkowym upublicznieniem wyników prowadzonych badań, co w przyszłości może uniemożliwić uzyskanie patentu. Dłuższa ochrona innowacji w okresie prowadzenia prac B+R poprzez system ochrony tajemnicy przedsiębiorstwa jest bardziej korzystna dla przedsiębiorstwa niż rozpoczęcie procedury patentowej już podczas wstępnych prac badawczo-wdrożeniowych. Wydłuża to okres w którym produkt będzie korzystał na rynku z ochrony patentowej, co zwykle wiąże się z możliwością uzyskania dodatkowych przychodów przez przedsiębiorstwo. W Polsce ochrona własności intelektualnej obejmuje również269: . wzory użytkowe - nowe (w skali światowej) i użyteczne rozwiązanie o charakterze technicznym, dotyczące kształtu, budowy lub zestawienia przedmiotu o trwałej postaci; prawo ochronne trwa 10 lat od daty zgłoszenia wzoru w Urzędzie Patentowym, . wzory przemysłowe - nowe i posiadające indywidualny charakter postać wytworu lub jego części, nadana mu w szczególności przez cechy linii, konturów, kształtów, kolorystykę, strukturę lub materiał wytworu oraz przez jego 268 M. Słomski, Historia rzecznictwa patentowego w Polsce, Wydawnictwo Universitas, Kraków 1997, s. 7. 269 Prawo własności przemysłowej, ustawa z dn. 30 czerwca 2000 r. (tekst jednolity Dz. U. z 2003 r. Nr 119, poz. 1117 z późn. zm.). 88 ornamentację; wyłączność ta trwa 25 lat od daty zgłoszenia wzoru w Urzędzie Patentowym, . znaki towarowe - każde oznaczenie, które można przedstawić w sposób graficzny, jeżeli oznaczenie takie nadaje się do odróżnienia towarów jednego przedsiębiorstwa od towarów innego przedsiębiorstwa; znakiem towarowym może być w szczególności wyraz, rysunek, ornament czy kompozycja kolorystyczna; prawo ochronne na znak towarowy trwa 10 lat od daty zgłoszenia go w Urzędzie Patentowym i może być przedłużane na kolejne okresy dziesięcioletnie . topografie układów scalonych - rozwiązania polegające na przestrzennym, wyrażonym w dowolny sposób rozplanowaniu elementów, z których co najmniej jeden jest elementem aktywnym, oraz wszystkich lub części połączeń układu scalonego, . oznaczenia geograficzne - oznaczenia słowne odnoszące się bezpośrednio lub pośrednio do nazwy miejsca, miejscowości, regionu lub kraju (teren), które identyfikują towar, jako pochodzący z tego terenu, jeżeli określona jakość, dobra opinia lub inne cechy towaru są przypisywane przede wszystkim pochodzeniu geograficznemu tego towaru, ochrona jest bezterminowa. Kolejnym narzędziem umożliwiającym ochronę własności intelektualnej są przepisy związane z prawem autorskim. Umożliwiają one m.in. prawną ochronę utworów audiowizualnych i programów komputerowych. W przypadku naruszenia prawa autorskiego twórca może żądać zaniechania naruszania, wydania uzyskanych korzyści albo zapłacenia podwójnej lub potrójnej (gdy działanie jest zawinione) wysokości stosownego wynagrodzenia. Prawa autorskie wygasają po 70 latach od daty publikacji bądź śmierci twórcy270. Wprowadzenie procedur ochrony własności intelektualnej w przedsiębiorstwie oprócz podstawowego celu tj. zabezpieczeniu przed bezprawnym wykorzystaniem danej technologii, (znaku towarowego etc..) przez inne, często konkurencyjne podmioty, może skutkować również konsekwencjami w obszarze księgowości. Własność intelektualna w bilansie przedsiębiorstwa wykazywana jest w pozycji wartości niematerialne i prawne (z ang. intangible assets) 271. 270 Ustawa o prawie autorskim i prawach pokrewnych, ustawa z dn. 4 lutego 1994 r., Dz. U. z 1994 r., nr 24, poz. 83. 271 R. Patterson, Kompendium terminów z zakresu rachunkowości – tom III, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008, s. 100. 89 Do wartości niematerialnych i prawnych można zaliczyć m.in.272: . patenty i inne przemysłowe prawa własności, . znaki towarowe, . prawa autorskie, . oprogramowanie komputerowe, domeny internetowe, . tytuły czasopism i tytuły wydawnicze, . licencje i franchising, . prawa operatorskie i związane ze świadczeniem usług, . receptury, formuły, modele, projekty i prototypy, . wartości materialne i prawne w toku wytwarzania (prace B+R). Aby zaliczyć składnik aktywów do wartości niematerialnych i prawnych powinny zostać spełnione m.in. następujące przesłanki273: . legalne posiadanie, . dowód istnienia np. w postaci umowy, . objęcie ochroną, . możliwość wyceny. Już w drugiej połowie XX w. można było zaobserwować wzrost inwestycji w wartości niematerialne i prawne. W Stanach Zjednoczonych same tylko nakłady na B+R i oprogramowanie komputerowe wzrosły z 0,7 % PKB w latach 1953 – 1959 do 3,7 % PKB w 2000 r.274 Z kolei w 2006 r. inwestycje w wartości niematerialne i prawne w USA przekroczyły już wartość inwestycji w aktywa materialne275. Inwestycje w wartości materialne i prawne wpływają również na wydajność pracy i wzrost gospodarczy276. Dotyczy to również sektora teleinformatycznego jako jednego z ważnych producentów i konsumentów wartości niematerialnych i prawnych277. Analizując dane finansowe dotyczące największych przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego (tabela 12) można stwierdzić znaczący udział wartości niematerialnych i prawnych w wartości księgowej przedsiębiorstwa (np. Google – 22,7%, AT&T – 20,1 %, Vodafone – 15, 9%). 272 D. Wędzki, Analiza wskaźnikowa sprawozdania finansowego – tom I, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa 2009, s. 124. 273 W. Anson, Intangible Assets Handbook – Maximizing Value from Intangible Assets, ABA Section of Business Law, Washington 2007, s. 2-3. 274 L. Nakamura, A Trillion Dollars a Year in Intangible Investment and the New Economy, [w]: Intangible Assets, pod redakcją J. Hand i B. Lev, Oxford University Press, Oxford 2003, s. 21. 275 Intangible Assets – Measuring and Enhancing Their Contribution to Corporate Value and Economic Growth, National Research Council, Washington 2009, s. 1. 276 The OECD Innovation Strategy – Getting a Head Start on Tomorrow, OECD, Paris 2010, s. 33. 277 M. Kodama, New Knowledge Creation Through ICT Dynamic Capability, Information Age Publishing, Charlotte 2008, s. 36. 90 Tabela 12 Podstawowe dane finansowe największych przedsiębiorstw teleinformatycznych (wg. listy czasopisma Forbes – The Global 2000) oraz JP Morgan Chase (nr 1 na liście The Global 2000) z uwzględnieniem wartości niematerialnych i prawnych Lp. Nazwa Sprzedaż (S) Zysk (Z) Wartość księgowa (WK) Wartość rynkowa Wartości niematerialne i prawne (mld USD) (% WK) 1 JP Morgan Chase 115 11,6 2 031 166 4,6 0,22 13 AT&T 123 12,5 269 148 53,9 20,1 32 Telefonica 79 10,8 155 108 20,1 12,9 33 IBM 95 13,4 109 167 4,62 4,2 35 Hewlett – Packard 116 8,1 114 121 12,6 11,0 37 Verizon Communication 108 3,6 227 82 6,8 2,9 38 China Mobile 66 16,9 104 199 0,10 0,10 41 Nippon Telegraf & Tel 107 5,5 181 68 14,3 7,9 46 Vodafone 58 4,4 218 112 34,7 15,9 49 Microsoft 58 16,2 82 254 1,7 2,0 55 Samsung 97 4,4 83 94 0,76 0,91 56 France Telecom 66 4,3 132 62 13,2 10 75 Apple 46 9,4 54 189 0,42 0,77 76 Cisco Systems 35 6,1 76,4 140 1,7 2,2 100 Intel 35 4,4 53 115 5,3 10 120 Google 24 6,5 40 169 0,9 22,7 Źródło: Opracowanie własne na podstawie: The Global 2000, Forbes, dostęp [13 września 2010 r.] na stronie: http://www.forbes.com/lists/2010/18/global-2000-10_The-Global-2000_Rank.html ; JP Morgan Chase Annual Report 2009, JP Morgan Chase, New York 2010, s. 84, People Innovating for People - AT&T Inc. 2009 Annual Report, AT&T, Dallas 2010, s. 72-73; Telefonica – Audit Report, Consolidated Annual Financial Statements, and Consolidated Management Report – All for the Year Ended December 31, 2009, Telefonica, Madrid 2010, s. 2; IBM – 2009 Annual Report, IBM, New York 2010, s. 89; HP - Fundamentals – Annual Balance Sheet, dostęp [13 września 2010] na stronie: http://h30261.www3.hp.com/phoenix.zhtml?c=71087&p=irol-fundBalanceA ; Verizon Communications – 2009 Annual Report, New York 2010, dostęp [13 września 2010] na stronie: http://investor.verizon.com/financial/annual/2009/fin04.html ; China Mobile Limited – 2009 Annual Report, China Mobile, Hong-Kong 2010, s.78; NTT – Annual Report 2009, NTT, Tokyo 2009, s. 62; Vodafone Group Annual Report for the Year Ended 31 March 2010, Vodafone, London 2010, s. 75; Microsoft Corporation Annual Report 2009, Microsoft, Redmond 2010, s. 41; Samsung Electronics Annual Report 2009, Seoul 2010, s. 42; Annual and Corporate Responsibility Report – France Telecom 2009, Paris 2010, s. 84; Apple Inc. – Annual Report 2009, Apple, Cupertino 2010, s. 47; Cisco Systems – Annual Report 2009, Cisco, San Jose 2010, s. 39; Google – Annual Report 2009, Google, Mountain View 2010, s. 61; zastosowane kursy wymiany walut na podstawie tabeli Citybanku (www.google.pl) na dzień 13 września 2010 r.: 1 EUR = 1,2717 USD; 1 RMB = 0,1477 USD. Kolejnymi skutkami wprowadzenia procedur w zakresie bezpieczeństwa własności intelektualnej w przedsiębiorstwie jest pojawienie się możliwości osiągania korzyści z wprowadzenia światowego/regionalnego standardu oraz osiągania korzyści związanych z transferem technologii. 91 Prawa własności intelektualnej są jednym z podstawowych zasobów umożliwiających skuteczną walkę konkurencyjną w zakresie tzw. wojen standardów. Pozostałe to: dostęp do szerokiej grupy potencjalnych klientów, zdolność do innowacji, przewaga związana z pierwszeństwem, zdolności produkcyjne, marka i reputacja278. Uzyskanie dominującej pozycji w zakresie (samodzielnie bądź w porozumieniu z innymi firmami) standardu związanego z wprowadzeniem nowego typu produktów pozwala osiągnąć liczne korzyści związane z sprzedażą produktów. Badania wskazują na silną korelację pomiędzy wprowadzeniem na rynek nowych innowacyjnych produktów, a osiąganymi przez przedsiębiorstwo wynikami279. Nie bez znaczenia są również przychody osiągane z sprzedaży praw własności intelektualnej przedsiębiorstwom spoza porozumienia standaryzacyjnego, które również chcą wejść na rynek. Walka konkurencyjna w obszarze standardów jest często spotykana w sektorze teleinformatycznym. Wśród licznych standardów, które były przedmiotem walki konkurencyjnej można wymienić np. MS-DOS (Microsoft i IBM), CD (Sony, Philips, Columbia, Polygram) i GSM (Motorola, Nokia, Alcatel, Philips)280. Oprócz możliwości uczestnictwa w porozumieniach standaryzacyjnych posiadanie praw własności intelektualnej pozwala osiągnąć przedsiębiorstwu dochody związane z sprzedażą posiadanych praw bądź technologii281. Na świecie dochody firm z tytułu umów licencyjnych związanych z sprzedażą patentów wzrosły z ok. 20 mld USD w 1990 r. do ponad 100 mld USD w 2000 r.282 W przypadku korporacji międzynarodowych transakcje związane z sprzedażą praw własności intelektualnej mogą również być wykorzystywane do transferu zysków do krajów o niższym poziomie podatków283, w tym do tzw. rajów podatkowych284. Wśród mierników tego obszaru zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwie można wymienić liczbę uzyskanych patentów, licencji, znaków towarowych. Wdrożenie odpowiednich procedur w zakresie bezpieczeństwa innowacyjnej własności intelektualnej pozwala ograniczyć ryzyko związane z możliwością utraty ważnych danych, może stać się źródłem przychodów przedsiębiorstwa (np. transfer technologii) oraz wpłynąć na jego pozycję konkurencyjną (np. wojny standardów). 278 C. Shapiro, H. Varian, Information Rule…, op. cit., s. 270. 279 J. Sherman, W. Sounder, Managing New Technology Development, McGraw-Hill, New York 2004, s. 3. 280 J. Farrel, C Shapiro, H. Varian, The Economics of Information Technology, Cambridge University Press, Cambridge 2005, s. 37. 281 Negocjacje w transferze technologii, UNIDO, PARP, Warszawa 2003, s. XIII – 1. 282 A. Adamczak, Majątkowa wartość własności przemysłowej, Urząd Patentowy RP, Warszawa 2008, s. 4. 283 S. Kozłowski, Ameryka współczesna – pejzaż polityczny i społeczno – gospodarczy, Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie – Skłodowskiej, Lublin 2008, s. 254. 284 V. Houlder, Koncerny wędrują po całym świecie, „Gazeta Prawna”, nr 96 z 16 maja 2008 r. 92 1.4.6 Finansowanie działalności innowacyjnej Jednym z fundamentów każdej działalności jest odpowiednie finansowanie. Dlatego też zarządzanie innowacjami, będące warunkiem koniecznym do poprawy sytuacji finansowej tego przedsiębiorstwa, wymaga racjonalnych nakładów kapitału. Nakłady kapitałowe są niezbędnym warunkiem stworzenia systemu zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwie i wdrażania poszczególnych innowacji. Można zadać pytanie skąd przedsiębiorstwo może czerpać środki finansowe na finansowanie działalności innowacyjnej? Źródła finansowania działalności inwestycyjnej można podzielić według dwóch kryteriów. Pierwszym z nich jest kryterium źródła pochodzenia kapitału Natomiast drugie kryterium obejmuje fazę rozwoju innowacji/innowacyjnego przedsiębiorstwa. Ze względu na pochodzenie źródeł finansowania działalności innowacyjnej kapitał przeznaczony na realizację innowacji można podzielić na kapitał pochodzący ze źródeł wewnętrznych i zewnętrznych. Wewnętrzne źródła finansowania innowacji w firmie obejmują m.in.: środki pochodzące z zysku przedsiębiorstwa, amortyzacji, emisji akcji, sprzedaży elementów przedsiębiorstwa i praw niematerialnych. Są to bezpieczne źródła finansowanie, gdyż w niewielkim stopniu są uzależnione od sytuacji na rynkach finansowych285. Wymagają jednak odpowiedniej dyscypliny ze strony zarządu firmy i właścicieli, aby część wypracowanych zysków przeznaczyć na rozwój przedsiębiorstwa, a nie tylko na wypłatę dywidendy czy wzrost wynagrodzeń. Wewnętrzne źródła finansowania służą głównie finansowaniu innowacji cechujących się niewielkim zapotrzebowaniem finansowym w stosunku do możliwości finansowych przedsiębiorstwa np. innowacje modyfikacyjne już istniejących produktów. Natomiast do zewnętrznych źródeł finansowania należą źródła komercyjne i niekomercyjne. Wśród komercyjnych źródeł finansowania można wymienić m.in.: emisję dłużnych papierów wartościowych (np. obligacji, weksli), kredyt bankowy, pożyczkę pieniężną, kredyt i pożyczkę hipoteczną, leasing, forfaiting, franchising, factoring oraz kredyt kupiecki286. Korzystanie z tych źródeł finansowania związane jest z wyższym ryzykiem, gdyż w przypadku wystąpienia znacznych problemów na rynkach finansowych może pojawić się zagrożenie utratą płynności przedsiębiorstwa, a nawet bankructwem. Pozytywną stroną tego rozwiązania jest możliwość pozyskania znacznego kapitału, którego trudno byłoby wygospodarować ze środków własnych przedsiębiorstwa. 285 D. Krzemińska, Finanse przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań 2000, s. 41-63. 286 J. Shim, J. Siegel, Financial management, Barron`s Business Library, New York 2008, s. 219, 251, 263. 93 Oprócz komercyjnych źródeł finansowania innowacji można również sięgnąć po środki niekomercyjne związane z szeroko rozumianymi instrumentami polityki gospodarczej i polityki innowacji do których można zaliczyć m.in. środki pochodzące z funduszy międzynarodowych, rządowych, samorządowych i organizacji non-profit287. Wiele innowacji finansowanych jest również ze źródeł mieszanych. Tego typu finansowanie obejmuje różnego rodzaju kombinacje źródeł finansowania pochodzących np. z środków funduszy państwowych i międzynarodowych, środków uzyskanych z kredytu bankowego oraz środków własnych. W przypadku wdrażania projektów innowacyjnych o znacznym poziomie kapitałochłonności dobór źródeł finansowania uzależniony jest od etapu rozwoju innowacji. Do tego typu projektów innowacyjnych można m.in. zaliczyć wprowadzenie na rynek nowego, innowacyjnego produktu bazującego na pracach badawczo – rozwojowych przez specjalnie powołane do tego celu przedsiębiorstwo. Poniżej przedstawione zostało modelowe podejście do finansowania innowacyjnego przedsiębiorstwa w poszczególnych stadiach rozwoju (rysunek 9)288. Faza I rozwoju przedsiębiorstwa (z ang. concept stage) to przygotowywanie niezbędnych planów prowadzenia działalności gospodarczej. Faza II rozwoju przedsiębiorstwa (z ang. seed stage) obejmuje formalny początek prowadzenia działalności gospodarczej, a następnie rozpoczęcie prac B+R związanych z przygotowaniem nowego produktu. Podstawowym źródłem finansowania w II fazie rozwoju przedsiębiorstwa są środki własne przedsiębiorstwa oraz pochodzące od rodziny, przyjaciół i znajomych (z ang. 3F – family (rodzina), friends (przyjaciele), fools (głupcy))289. W tej fazie rozwoju przedsiębiorstwa można skorzystać również z środków zewnętrznych 287 W Polsce istnieje wiele niekomercyjnych źródeł finansowania przedsięwzięć innowacyjnych. Po pierwsze są to programy operacyjne współfinansowane z funduszy strukturalnych, zawierające instrumenty wspierania innowacyjności takie jak: Innowacyjna Gospodarka (PO IG), Kapitał Ludzki (PO KL), 16 regionalnych programów operacyjnych (RPO), Rozwój Polski Wschodniej (PO RPW). Po drugie, programy europejskie takie jak 7 Program Ramowy w zakresie Badań i Rozwoju Technologicznego (7PR) oraz Program Ramowy na rzecz Konkurencyjności i Innowacji (CIP). Po trzecie, zarówno na poziomie Unii Europejskiej, krajowym jak i regionalnym można znaleźć wiele mniejszych programów i inicjatyw, dzięki którym przedsiębiorcy oraz instytucje naukowe mogą szukać wsparcia na innowacje. Dotyczy to dziedzin związanych z podnoszeniem kompetencji (np. Leonardo da Vinci, Vulcanus in Japan, program TEAM, program Ventures), badań (COST - Europejski program współpracy w dziedzinie badań naukowo-technicznych, Bon na innowacje – współfinansowanie usług B+R dla MSP) czy inwestycji w innowacje (pożyczka na innowację). Niektóre z tych inicjatyw są finansowane bezpośrednio z innych programów (np. w ramach PO IG oferowane są pożyczki na innowację czy stypendia z programu TEAM). 288 P Pluskota, Finansowanie innowacyjnych przedsiębiorstw kapitałem zalążkowym, [w]: Tendencje innowacyjnego rozwoju polskich przedsiębiorstw, pod redakcją E. Okoń-Horodyńskiej i A. Zachorowskiej- Mazurkiewicz, Instytut Wiedzy i Innowacji, Warszawa 2008, s. 220. 289 M. Muley, Promotion of Innovation in Small and Medium Sized Enterprises, [w]: Technologie Orientiertes Innovations Management, edited by: E. Schwarz, Gabler, Wiesbaden 2003, s. 121. 94 o charakterze niekomercyjnym przeznaczonych na rozwój badań naukowych i innowacyjnej przedsiębiorczości do których można zaliczyć m.in. granty naukowe, środki z programów rządowych i organizacji pozarządowych. Oprócz środków własnych oraz środków pochodzących ze źródeł niekomercyjnych finansowanie wstępnej fazy rozwoju przedsiębiorstwa może odbywać się przy wsparciu aniołów biznesu i funduszy zalążkowych. Rysunek 9 Finansowanie innowacji (innowacyjnych przedsiębiorstw) w różnych stadiach rozwoju Źródło: Opracowanie własne na podstawie: P Pluskota, Finansowanie innowacyjnych przedsiębiorstw kapitałem zalążkowym, [w]: Tendencje innowacyjnego rozwoju polskich przedsiębiorstw, pod redakcją E. Okoń-Horodyńskiej i A. Zachorowskiej-Mazurkiewicz, Instytut Wiedzy i Innowacji, Warszawa 2008, s. 220. Anioły biznesu (tzw. nieformalny venture capital) to inwestorzy indywidualni, którzy dokonują średniookresowych inwestycji (zwykle ok. trzech lat) w przedsiębiorstwa cechujące się wysokimi aspiracjami i znacznym potencjałem rozwoju. Inwestorzy ci obejmują mniejszościowy odsetek udziałów lub akcji przedsiębiorstwa. Dzięki zasiadaniu w zarządzie lub radzie nadzorczej dbają o bezpieczeństwo swoich inwestycji, jednocześnie wspomagając firmę swoją specjalistyczną wiedzą i doświadczeniem. W celu ograniczenia ryzyka anioły biznesu często działają w formie stowarzyszeń, zrzeszeń, spółek prawa handlowego lub organizacji pozarządowych290. Celem działań tych inwestorów jest wspomaganie rozwoju 290 H. Waniak-Michalak, Pozabankowe źródła finansowania małych i średnich przedsiębiorstw, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa 2007, s. 166. Rynek kapitałowy Fazy rozwoju przedsiębiorstwa Przychody przedsiębiorstwa Fundusze zalążkowe Przedsiębiorca, 3F, granty badawcze, Anioły biznesu Venture capital Kredyty bankowe, pożyczki od instytucji finansowych I II III IV 95 przedsiębiorstwa, aby po okresie inwestycji odsprzedać z zyskiem swoje udziały/akcje kolejnemu inwestorowi np. funduszowi inwestycyjnemu lub inwestorowi branżowemu. W niektórych krajach anioły biznesu korzystają z preferencji prawnych i finansowych np. ulg podatkowych291. Natomiast fundusze zalążkowe to inwestorzy instytucjonalni, którzy dostarczają kapitału przeznaczonego na finansowanie kapitału inkubacyjnego (z ang. seed capital) i kapitału początkowego (z ang. start up capital) nowo powstałych przedsiębiorstw. Fundusze zalążkowe to odmiana kapitału wysokiego ryzyka (z ang. venture capital) przeznaczona na sfinansowanie wczesnego etapu działalności przedsiębiorstw. Inwestycje typu zalążkowego cechują się średnim i długoterminowym okresem długości zaangażowania, zwykle od pięciu do dwunastu lat. Celem inwestycji kapitału zalążkowego jest doprowadzenie do wzrostu wartości przedsiębiorstwa, dotychczas nie znanego, a następnie zbycie akcji/udziałów ze sporym zyskiem292. Inwestycje aniołów biznesu i funduszy zalążkowych pozwalają w znaczący sposób ograniczyć bariery nowopowstających przedsiębiorstw w pozyskiwaniu niezbędnego kapitału na rozwój innowacji293. Faza III rozwoju przedsiębiorstwa (z ang. product development stage) obejmuje zakończenie głównego etapu projektowania i testów oraz rozpoczęcie wprowadzania nowego produktu na rynek. Dzięki zwrotnym informacjom od konsumentów możliwy jest dalszy rozwój produktu. Przedsiębiorstwo posiadając już pewną historię działalności, określone zasoby (m.in. prawa własności intelektualnej związane z nowym produktem) i zdolność generowania przychodów (m.in. sprzedaż produktów) ma możliwość uzyskania pozytywnej oceny kredytowej. Umożliwia to otrzymanie dodatkowego finansowania w formie kredytów bankowych i pożyczek od instytucji finansowych294. Przedsiębiorstwo w IV fazie rozwoju rynkowego (z ang. market development stage) koncentruje swoją działalność na produkcji i sprzedaży nowego produktu. Na tym etapie możliwe jest korzystanie z źródeł finansowania obejmujących rynek funduszy wysokiego ryzyka i rynek kapitałowy295. 291 G. Arnord, Corporate Financial Management, Pearson Education Limited, London 2008, s. 391. 292 P Pluskota, Finansowanie innowacyjnych przedsiębiorstw…, op. cit., s. 218. 293 D. Duarte, N. Snyder, Strategic Innovations, Jossey-Bass, San Francisco 2003, s. 103. 294 S. Vishwanath, Corporate Finance: Theory and Practice, Sage Publications Pvt, New Delhi 2007, s. 432. 295 Ch. Golis, P. Mooney, T. Richardson, Enterprise and Venture Capital, Allen & Unwin, Sydney 2009, s. 69. 96 Fundusze wysokiego ryzyka, które pojawiły się na pod koniec lat 40. XX. w Stanach Zjednoczonych, inwestują w przedsiębiorstwa znajdujące się w różnych fazach rozwoju296. Oprócz omówionych już funduszy zalążkowych mamy również do czynienia z funduszami inwestującymi w innowacyjne firmy na etapie rozwoju rynkowego. Dzięki sprzedaży akcji/udziałów przedsiębiorstwo otrzymuje niezbędny kapitał. Jednocześnie inwestycja funduszu pozwala zwiększyć wiarygodność firmy i ułatwić uzyskanie dodatkowych źródeł finansowania. Fundusze podejmują swoje decyzje inwestycyjne w oparciu o szczegółową ocenę ryzyka potencjalnego przedsięwzięcia inwestycyjnego. Po okresie planowanej inwestycji dążą do sprzedaży posiadanych akcji/udziałów ze znacznym zyskiem297. Oprócz możliwości uzyskania środków finansowych poprzez sprzedaż akcji/udziałów funduszowi wysokiego ryzyka przedsiębiorstwo może uzyskać niezbędny kapitał poprzez ofertę publiczną sprzedaży akcji (z ang. IPO – Initial Public Ofering) na rynku kapitałowym. W Polsce handel instrumentami finansowymi może odbywać się wyłącznie na rynku giełdowym i pozagiełdowym prowadzonym przez podmioty spełniające ustawowe wymagania, które uzyskały zgodę Komisji Nadzoru Finansowego298. Procedury związane z przeprowadzeniem publicznej oferty sprzedaży akcji określane są poprzez Ustawę o ofercie publicznej… 299 oraz stosowne regulaminy danego rynku np. Giełdy Papierów Wartościowych i NewConnect. Wprowadzenie akcji przedsiębiorstwa do obrotu giełdowego wymaga spełnienia licznych wymogów m.in. spełnienia ustawowych kryteriów, publikacji prospektu emisyjnego oraz uzyskania zgody Komisji Nadzoru Finansowego (rysunek 10). W przypadku wprowadzenia akcji do obrotu na runku pozagiełdowym (NewConnect) przedsiębiorstwo zobowiązane jest do spełnienia mniejszej ilości formalności. Dlatego też ten rynek wybierany jest często przez innowacyjne spółki o krótkiej historii300. 296 E. Tudini, An Introduction to the Investment in New Ventures, [w]: Venture Capital a Euro-System Approach, edited by: S. Casselli, S. Gatti, Springer, New York 2004, s. 4. 297 M. Pietraszewski, Czynniki wpływające na decyzje funduszy private equity i venture capital, [w]: Innowacje w rozwoju gospodarki i przedsiębiorstw: siły motoryczne i bariery, pod redakcją Ewy Okoń-Horodyńśkiej i Anny Zachorowskiej - Mazurkiewicz, Instytut Wiedzy i Innowacji, Warszawa 2007, s. 174. 298 Ustawa o obrocie instrumentami finansowymi z dnia 29 lipca 2005 r. (Dz. U. Nr 183, poz. 1538). 299 Ustawa o ofercie publiczne i warunkach wprowadzania instrumentów finansowych do zorganizowanego systemu obrotu oraz o spółkach publicznych z dnia 29 lipca 2005 r. (Dz. U. Nr. 187, poz. 1539). 300 Przewodnik dla emitentów - NewConnect, GPW, Warszawa 2009, s. 2. 97 Rysunek 10 Etapy wprowadzenia akcji przedsiębiorstwa do obrotu giełdowego Źródło: Giełda Papierów Wartościowych w Warszawie, dostęp [18 sierpnia 2009 r.] na stronie www.gwp.pl Wprowadzenie akcji spółki do obrotu giełdowego ma znaczące konsekwencje dla przedsiębiorstwa301. Po pierwsze, pozytywne związane z pozyskaniem kapitału oraz zwiększeniem prestiżu firmy. Po drugie negatywne wiążące się z obowiązkiem informowania rynku o wszelkich istotnych wydarzeniach w przedsiębiorstwie oraz regularnym publikowaniem informacji finansowych. Tego typu informacje są łatwo dostępne zarówno dla potencjalnych inwestorów jak i niestety dla konkurentów czy związków zawodowych. Jednym z zagadnień związanych z finansowaniem innowacyjnych projektów jest wycena technologii, która pozwala podjąć racjonalne decyzje w zakresie ewentualnego zaangażowania finansowego przez potencjalnych inwestorów302. Wśród metod wyceny efektywności projektów innowacyjnych można wymienić m.in.303: . proste metody bezwzględnej oceny opłacalności inwestycji np. stopy zwrotu (ROI i ROE), prosty okres zwrotu (PP), metoda księgowej stopy zwrotu (ARR), 301 J. Draho, The IPO Decision, Edward Elgar, Cheltenham 2006, s. 1. 302 P. Karwat, H. Litwińczuk, Prawo podatkowe przedsiębiorców - tom I, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa 2008, s. 253-254. 303 W. Rogowski, Rachunek efektywności inwestycji, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa 2008, s. 119-203. 98 . dyskontowe metody bezwzględnej oceny opłacalności inwestycji np. metoda wartości księgowej netto (NPV), metoda wewnętrznej stopy zwrotu (IRR), metoda wskaźnika rentowności (PI), metoda zdyskontowanego okresu zwrotu (DPP). Dużym wyzwaniem dla ekspertów jest wycena technologii na wczesnym etapie komercjalizacji. Dla takich potrzeb używana jest m.in. metoda wyceny opcji realnych. Teoria opcji realnych nie neguje tradycyjnych metod oceny opłacalności (np. NPV), wręcz przeciwnie, na ich podstawie umożliwia wycenę wartości elastyczności tkwiącej w inwestycji. Wartość ekonomiczna inwestycji rozpatrywana jest jako opcja i wyceniania z wykorzystaniem odpowiednich modeli wyceny opcji304. Forma finansowania przedsięwzięć innowacyjnych w przedsiębiorstwie zależna jest od charakteru innowacji, specyfiki przedsiębiorstwa, etapu jego rozwoju oraz możliwości finansowych. Wśród mierników tego obszaru zarządzania innowacjami można wymienić: . wysokość nakładów finansowych, rzeczowych, kapitału ludzkiego, kapitału wiedzy/informacji pochodzących ze źródeł wewnętrznych przeznaczonych na realizację innowacji, . wysokość nakładów finansowych, rzeczowych, kapitału ludzkiego, kapitału wiedzy/informacji pochodzących ze źródeł zewnętrznych (np. pożyczki, kredyty, leasing) przeznaczonych na realizację innowacji, . wysokość środków finansowych pozyskanych na rozwój innowacji z funduszy Unii Europejskiej, . wysokość środków finansowych pozyskanych na rozwój innowacji z grantów Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego (dawny KBN), . wysokość środków finansowych pozyskanych na rozwój innowacji z innych źródeł niekomercyjnych (np. preferencyjne kredyty). Jednym z wyzwań, przed którym stoją osoby odpowiedzialne finansowanie przedsięwzięć innowacyjnych w przedsiębiorstwie jest dobór odpowiedniej kombinacji źródeł finansowania innowacji. Warto pamiętać, że zbyt niskie nakłady na wdrażanie innowacji grożą niepowodzeniem realizowanych projektów, a zbyt wysokie mogą spowodować sformułowanie zarzutów o obniżenie krótkookresowego zysku. 304 W. Rogowski, Rachunek…, op. cit., s. 178. 99 1.4.7 Wspieranie działalności innowacyjnej Ostatnią sferą zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwie jest wspieranie działalności innowacyjnej poprzez skuteczną i efektywną komunikację oraz budowanie proinnowacyjnej kultury przedsiębiorstwa. Pracownicy w przedsiębiorstwie powinni być na bieżąco informowani o celach przedsiębiorstwa, procedurach związanych z zarządzaniem innowacjami oraz o najważniejszych wydarzeniach w firmie i jej sytuacji finansowej305. Błędy w zakresie komunikacji mogą skutkować pojawieniem się plotek, błędnym interpretowaniu przez pracowników decyzji kierownictwa, a w konsekwencji prowadzą do wystąpienia możliwych do uniknięcia sytuacji kryzysowych. Sytuacje te zwykle negatywnie wpływają na wydajność pracy306. Odpowiedzią na to wyzwanie jest wykorzystanie public relations, które zdefiniować można jako zarządzanie komunikacją pomiędzy organizacją, a jej otoczeniem. Wśród narzędzi PR skierowanych do wnętrza przedsiębiorstwa do celów zarządzania innowacjami można wykorzystać zarówno tradycyjne narzędzia (radiowęzeł zakładowy, magazyn firmowy, tablica ogłoszeń, wewnątrzzakładowe spotkania, targi innowacji, etc..) jak i też narzędzie oparte na technologiach ICT do, których można zaliczyć m.in.: stronę internetową, biuletyny e-mail, pocztę elektroniczną, forum internetowe czy specjalne programy umożliwiające elektroniczny obieg dokumentów i pracę w grupach307. Narzędzia PR pełnią również ważną rolę w procesie innowacji. Pozwalają one skutecznie i efektywnie komunikować się przedsiębiorstwu z otoczeniem zewnętrznym na etapie ujawnienia i filtrowania innowacji oraz dyfuzji innowacji (patrz model procesu innowacji w ujęciu socjologicznym w podrozdziale 1.2). Dzięki temu możliwy jest dobór odpowiednich środków komunikacji umożliwiający wywieranie wpływu na zainteresowane grupy docelowe. W przypadku innowacji wdrażanych w ramach przedsiębiorstwa umiejętne wykorzystywanie narzędzi PR pozwala ograniczyć opór pracowników przed wprowadzaniem innowacji. Można wyróżnić dwie kluczowe przyczyny oporu pracowników. Po pierwsze innowacja wymaga od pracowników zaangażowania w proces szkolenia i oraz ponoszenia niedogodności związanych z adopcją danej technologii. Po drugie, wprowadzanie innowacji przeważnie zwiększa presję na podniesienie efektywności. W dodatku wprowadzona 305 R. Moore, Making Common Sense Common Practice – Models for Manufacturing Excellence, Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford 2003, s. 289. 306 J. Oakland, Total Quality Management, Nichols Publishing Company, Reisterstown 2003, s. 315. 307 K. Wojcik, Public relations od A do Z, tom I, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2001, s 22. 100 innowacja może doprowadzić do istotnych zmian w strukturze zatrudnienia308. Dlatego też elementem planu wdrażania innowacji powinny być założenia planu kampanii public relations nastawionej na zapoznanie docelowych grup z danym zagadnieniem309. Public relations w powiązaniu z elementami społecznej odpowiedzialności biznesu (z ang. CSR – Corporate Social Responsibility)310 umożliwia również kreowanie pozytywnego wizerunku firmy poprzez podkreślenie wysokiej innowacyjności przedsiębiorstwa, a w konsekwencji zaangażowania w badania naukowe/prace konstrukcyjne mające na celu np. ochronę zdrowia, poprawę jakości życia dzieci, zwiększenie bezpieczeństwa transakcji internetowych, ochronę środowiska. Dzięki wykorzystaniu narzędzi PR możliwe jest upowszechnienie proinnowacyjnych postaw pracowników, co umożliwia stworzenie proinnowacyjnej kultury przedsiębiorstwa. Kulturę można zdefiniować, jako całościowy sposób życia dla danej zbiorowości311. Kultura organizacyjna to również system wspólnych znaczeń uznawanych przecz członków, odróżniający daną organizację od innych312. Kultura przekazywana jest pracownikom m.in.: poprzez symbole materialne, rytuały, język, anegdoty. Analizując kulturę organizacyjną można wyróżnić jej cztery podstawowe funkcje: integracyjną, percepcyjną, adaptacyjną i motywacyjną313. W celu stworzenia kultury organizacyjnej cechującej się wysoką efektywnością i innowacyjnością można wykorzystać model siedmiu zasad opracowany przez D. Sethiego. W skład modelu wchodzą następujące zasady314: . szacunek – podstawowy czynnik wpływający na zachowanie pracownika w przedsiębiorstwie, . odpowiedzialność i zasoby – obejmuje m.in. delegowanie uprawnień, zabezpieczenie niezbędnych zasobów do realizacji zadań, program rotacji pracowników, . podejmowanie ryzyka - wspieranie podejmowania ryzyka, przy jednoczesnym akceptowaniu nieuniknionej możliwości popełnienia błędu, 308 T. Zwick, Empirical Determinants of Employee Resistance Against Innovation, Centre of European Economic Research (ZEW), Maanheim 2000, s. 4. 309 T. Davenport, Process Innovation, Harvard Business School Press, Harvard 1993, s. 191. 310 P. Kotler, N. Lee, Corporate Social Responsibility, Wiley and Sons Inc, Hoboken 2005, s. 3. 311 P. Sztompka, Socjologia…op. cit., s. 255. 312 S. Robbins, Zasady zachowania w organizacji, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Warszawa 2000, s. 157. 313 M. Żemigała, Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa 2007, s. 30. 314 D. Sethi, Siedem zasad poczucia własnej wartości, [w] Organizacja przyszłości, pod redakcją: R. Beckard, M. Goldsmith, F. Hesselbein, Business Park, Warszawa 1998, s. 259. 101 . nagradzanie i uznanie – odmowa przez organizację uznania zasług pracownika może spowodować obniżenie jego motywacji w przyszłości, . związki – dobra, koleżeńska, a nawet przyjacielska atmosfera w pracy również wpływa na efektywność pracy, . akceptacja zasad kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa, . odnowa – zdolność przedsiębiorstwa do nauki (organizacja ucząca się) i dalszej ewolucji. Wśród mierników tej sfery zarządzania innowacjami można wymienić: . wykorzystanie narzędzi public relations (np. spotkania, intranet, informacje na stronie internetowej, tablicy ogłoszeń, poczta elektroniczna) do komunikowania pracownikom, klientom, dostawcom celów przedsiębiorstwa i procedur zarządzania innowacjami, . wpływ kultury organizacyjnej na motywację pracowników do działalności innowacyjnej. Dzięki wykorzystaniu narzędzi public relations do komunikacji organizacji z jej otoczeniem wewnętrznym i zewnętrznym możliwe jest ograniczenie potencjalnych sytuacji kryzysowych oraz kreowanie innowacyjnych postaw pracowników, które tworzą fundamenty innowacyjnej kultury przedsiębiorstwa. 102 1.5 Miejsce zarządzania innowacjami w procesie zarządzania W poprzednich podrozdziałach zostały zaprezentowane czynniki zewnętrzne wpływające na zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwie oraz sfery zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwie, natomiast w poniższym podrozdziale została podjęta próba odpowiedzi na pytanie o miejsce zarządzania innowacjami w procesie zarządzania przedsiębiorstwem w zależności od jego sektora działalności, trajektorii technologicznej i wielkości firmy. Zarządzanie innowacjami jest elementem spinającym poszczególne elementy systemu wspierania innowacji w przedsiębiorstwie np. system wynagrodzeń, funkcjonowanie kół jakości, pozyskiwanie nowych idei od pracowników i klientów, działalność działów badawczo – wdrożeniowych. Dzięki zarządzaniu innowacjami cały system jest bardziej spójny i znacznie bardziej efektywny. Warto podkreślić, że wprowadzanie innowacji nie zawsze wiąże się ze znacznymi nakładami. Część pomysłów rodzi się w głowach pracowników, klientów, partnerów i dotyczy czasami spraw prozaicznych. Jednak dzięki ciągłemu procesowi doskonalenia organizacji, również w sprawach o mniejszym znaczeniu, następuje redukcja kosztów, a klienci uzyskują dodatkową wartość. Szczególnie w obszarach wysokiej technologii zarządzanie innowacjami odgrywa co raz większe znaczenie. Świadczy o tym m. in. zwiększające się tempo rozwoju techniki oraz krótsze niż w przypadku tradycyjnych branż cykle życia produktów315. Dlatego też jednym z czynników sukcesu tego typu firm jest uzyskanie wyższego poziom innowacyjności niż wśród konkurencyjnych firm316. Wnioski płynące z badań przeprowadzonych w Stanach Zjednoczonych znajdują również potwierdzenie w wynikach sondażu przeprowadzonego przez czasopismo CEO – magazyn top menedżerów. Ponad 50 % respondentów sondażu stwierdziło, iż innowacje są jednym z pięciu najważniejszych czynników budujących przewagę konkurencyjną. Dla 10 % respondentów jest to najważniejszy czynnik, szczególnie dla menadżerów z branż wysokiej technologii317. 315 H. Mizgajska, Ł. Wściubiak, Wpływ wybranych czynników na aktywność innowacyjną MSP sektora hightech, Materiały z IV konferencji naukowej z cyklu „Wiedza i innowacje – fundusze unijne i przedsiębiorstwa w rozwoju nauki i gospodarki”, Uniwersytet Jagielloński, Instytut Ekonomii i Zarządzania, Kraków 2008, s. 5, dostęp [15 grudnia 2008 r.] na stronie: http://instytut.info/IVkonf/ 316 A. Coad, R. Rao, Innovation and Firm Growth in High Tech Sectors: a Quintile Regression Approach, LEM Working Papers Series 2006/18, Sant Anna School of Advances Studies, Laboratory of Economics and Management, Pisa 2007, s. 28. 317 P. Haapaniemi, Innovation - Closing the Implementation Gap, CEO – Survey, “Chief Executive”, 2003, s. 7. 103 Jednym z obszarów wysokiej technologii jest sektor teleinformatyczny, który wpływa na rozwój społeczno – gospodarczego, zarówno na poziomie makro jak i mikroekonomicznym (szczegółowa argumentacja przedstawiona została w podrozdziale 2.3). W skrócie, należy tylko wspomnieć, że technologie teleinformatyczne zalicza się do tzw. technologii ogólnego zastosowania (z ang. GPT – General Purpose Technologies), które są najważniejszym źródłem długookresowego wzrostu gospodarczego318. Jednocześnie sektor teleinformatyczny jest filarem gospodarki opartej na wiedzy i nowej gospodarki, źródłem wielu nowoczesnych miejsc pracy a produkty sektora teleinformatycznego wpływają na poprawę efektywności i redukcję kosztów funkcjonowania organizacji w pozostałych sektorach319. Biorąc pod uwagę powyższą argumentację w dalszej części pracy problematyka zarządzania innowacjami będzie analizowana pod kątem wykorzystania w przedsiębiorstwach sektora teleinformatycznego. Należy jednak określić wpływ wielkości przedsiębiorstwa i wykorzystywanej trajektorii technologicznej na zróżnicowanie narzędzi zarządzania innowacjami. Zgodnie z powszechnie przyjętymi zasadami przedsiębiorstwa można podzielić według kryterium wielkości na następujące rodzaje320: . mikroprzedsiębiorstwo - (zatrudnienie poniżej 10 osób, roczny obrót do 10 mln Euro, roczny bilans do 10 mln Euro), . małe przedsiębiorstwo - (zatrudnienie od 11 do 50 osób, roczny obrót od 2 do 10 mln Euro, roczny bilans od 2 do 10 mln Euro), . średnie przedsiębiorstwo - (zatrudnienie od 51 do 250 osób, roczny obrót od 10 do 50 mln Euro, roczny bilans od 10 do 43 mln Euro), . duże przedsiębiorstwo - (zatrudnienie powyżej 250 osób, roczny obrót powyżej 50 mln Euro, roczny bilans powyżej 43 mln Euro). W celu uzupełnienia powyższego podziału można dodać jeszcze dwie kategorie firm. Są to: . przedsiębiorstwo jednoosobowe – stanowi przedsiębiorstwo należące do jednego właściciela, który jednocześnie jest jedynym pracownikiem321, . korporacja międzynarodowa – przedsiębiorstwo posiadające udziały w firmach zlokalizowanych w więcej niż jednym kraju322. 318 E. Helpman, General Purpose Technologies and Economic Growth, MIT – Press, Cambridge 1998, s. 206. 319 OECD Key ICT Indicators – IT Outlook 2008, OECD, Paris 2008. 320 Wyciąg z zalecenia Komisji 2003/361/WE z dnia 6 maja 2003 r. dotyczącego definicji małych i średnich przedsiębiorstw Dz.U. L 124 z 20.5.2003, s. 36. 321 Opracowanie własne. 322 A. Budnikowski, Międzynarodowe obroty czynnikami produkcji, [w]: Międzynarodowe stosunki gospodarcze, pod redakcją A. Budnikowskiego i E. Kaweckiej – Wyrzykowskiej, PWE, Warszawa 1999, s 132. 104 Przedsiębiorstwo jednoosobowe jest jednym z rodzajów mikroprzedsiębiorstwa. W sektorze teleinformatycznym są to przede wszystkim przedsiębiorstwa nastawione na tworzenie stron internetowych i prostego oprogramowania oraz sprzedaż sprzętu i usług doradczych. Często są to również byli pracownicy większych przedsiębiorstw, którzy zdecydowali się lub byli zmuszenie przez pracodawcę do prowadzenia działalności gospodarczej i obecnie współpracują z kilkoma zleceniodawcami. Natomiast korporacje międzynarodowe to głównie duże przedsiębiorstwa posiadające oddziały zagraniczne. Firmy te prowadzą działalność w skali regionalnej bądź globalnej. Wśród przykładów tego typu firm można wymienić m.in.: Microsoft, IBM czy Google. Warto zastanowić się w jaki sposób wpisać stanowisko odpowiedzialne za zarządzanie innowacjami w strukturę organizacyjną w zależności od wielkości przedsiębiorstwa. Modelowa struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, z uwzględnieniem stanowiska odpowiedzialnego za zarządzanie innowacjami, mogłaby wyglądać następująco: . przedsiębiorstwo jednoosobowe i mikroprzedsiębiorstwo – w ramach obowiązków właściciela lub menadżera kierującego przedsiębiorstwem, . małe przedsiębiorstwo – stanowisko (w ramach podziału obowiązków lub pracownik zatrudniony na część etatu albo na umowę zlecenie) podległy bezpośrednio zarządowi lub właścicielowi przedsiębiorstwa, . średnie przedsiębiorstwo – stanowisko podległe jednemu z członków zarządu przedsiębiorstwa, . duże przedsiębiorstwo – komórka podległa bezpośrednio jednemu z członków zarządu przedsiębiorstwa, . korporacja międzynarodowa – dział podległy bezpośrednio jednemu z członków zarządu przedsiębiorstwa. W sektorze ICT ze względu na klasyfikację pozyskiwania innowacji można wyróżnić trzy podstawowe typy przedsiębiorstw (trajektorii technologicznych). Są to323: . przedsiębiorstwa opierające się na prowadzeniu prac badawczo-rozwojowych – głównym celem strategii innowacji tego typu firm jest monitorowanie najnowszych osiągnięć naukowych, prowadzenie własnych prac B+R i rozwój produktów opartych o wyniki prac B+R; wśród tej kategorii firm dominują producenci sprzętu elektronicznego i komputerowego, 323 J. Bessant, K. Pavitt, J. Tidd, Managing Innovation…op. cit., s. 171. 105 . przedsiębiorstwa opierające się na współpracy z klientem – w tego typu firmach rozwój technologiczny opiera się na badaniach rynku i ścisłej współpracy z klientem; głównym celem strategii innowacji jest zaspokajanie potrzeb klientów, pozyskiwanie informacji od zaawansowanych użytkowników oraz dostosowywanie nowych technologii do potrzeb użytkowników; wśród tej kategorii firm dominują przedsiębiorstwa z sektora oprogramowania komputerowego, . przedsiębiorstwa opierające się na przetwarzaniu informacji – głównym celem strategii innowacji tego typu firm jest rozwój systemów przetwarzania informacji i związanych z tym usług, wśród tej kategorii firm dominuje sektor usług takich jak np. telekomunikacja, świadczenie usług dostępu do internetu czy płatnej telewizji. Gdy przedsiębiorstwo zarządza innowacjami to w zależności od wielkości firmy i źródeł pozyskiwania innowacji inaczej są rozłożone priorytety (tabela 13). Tabela 13 Priorytetowe sfery zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwie w zależności od wielkości firmy i trajektorii technologicznej Typ firmy CEL B+R HR POZ IPR FIN PR korporacja/duża firma - trajektoria: B+R 3 5 3 2 4 2 4 MSP - trajektoria: B+R 2 5 4 3 4 3 2 korporacja/duża firma – trajektoria: współpraca z klientem 3 4 3 5 2 2 4 MSP – trajektoria: współpraca z klientem 2 3 4 5 2 4 3 korporacja/duża firma - trajektoria: przetwarzanie informacji 5 3 3 4 2 2 4 MSP - trajektoria: przetwarzanie informacji 3 2 5 4 2 4 3 Suma: 18 22 22 23 16 17 20 Średnia: 3,0 3,7 3,7 3,8 2,7 2,8 3,3 Źródło: Opracowanie własne. Legenda: CEL – zmiana strategii zarządzania, B+R – realizacja projektów badawczo – rozwojowych, HR – kompetencje dla innowacji, POZ – poszukiwanie okazji do innowacji, IPR – bezpieczeństwo innowacyjnej własności intelektualnej, FIN – finansowanie działalności innowacyjnej, PR – wspieranie działalności innowacyjnej; wagi: 5 – priorytet, 4 – istotne, 3 – bardzo ważne, 2 – ważne, 1 – mało ważne, 0 – nie ważne. Dla korporacji i dużych firm prowadzących działalności w obszarze produkcji sprzętu elektronicznego i komputerowego priorytetowe znaczenie odgrywa realizacja własnych projektów B+R oraz sfera wspierania postaw innowacyjnych, obejmująca m.in. kulturę organizacyjną i public relations. Korporacje posiadają znaczne zasoby finansowe. Dlatego też mogą swobodnie prowadzić aktywną politykę w obszarze B+R. Umożliwia im to osiągnięcie przewagi konkurencyjnej w zakresie wykorzystywanej technologii. Największe korporacje często wydatkują na badania wyższe kwoty niż niektóre kraje np. w 2002 r. wydatki na badania IBM (4,4 mld USD), Microsoftu (4 mld USD) czy Sony (3,4 mld USD) 106 były porównywalne z wydatkami Rosji (4,3 mld USD), Indii (3,7 mld USD) i Meksyku (2,7 mld USD), a kilkakrotnie przewyższały wydatki takich krajów jak np. Irlandia (1.4 mld), Polska (1.1 mld USD), RPA (0,7 mld USD) czy Argentyna (0,4 mld USD)324. Również duże krajowe firmy przeznaczają spore środki na własne prace B+R i współpracę z zewnętrznymi ośrodkami B+R. Biorąc pod uwagę, że istotą funkcjonowanie korporacji jest prowadzenie działalności gospodarczej w wielu krajach ważne jest właściwe komunikowanie pracownikom celów firmy oraz podjęcie wyzwania harmonizacji kultury organizacyjnej. Także dla dużych firm krajowych istotne jest stworzenie właściwych kanałów komunikacji i kreowanie proinnowacyjnych postaw. Natomiast dla mikro, małych i średnich przedsiębiorstw (MSP) funkcjonujących w sektorze produkcji sprzętu elektronicznego i komputerowego z takich samych przyczyn jak dla korporacji priorytetowe znaczenie odgrywa realizacja projektów B+R. Kolejną sferą odgrywającą istotną rolę jest bezpieczeństwo innowacyjnej własności intelektualnej (IPR). Pozwala ono zwiększyć bezpieczeństwo firmy w trakcie wprowadzania na rynek nowych produktów oraz negocjacji w zakresie transferu technologii. Dla korporacji i dużych firm prowadzących działalność w obszarze produkcji oprogramowania komputerowego priorytetowe znaczenie odgrywa poszukiwanie okazji do innowacji oraz wspieranie postaw innowacyjnych. Współpraca z klientami wymaga bowiem z jednej strony efektywnej komunikacji, a z drugiej strony skutecznego systemu pozyskiwania i oceny innowacyjnych rozwiązań. Z kolei zarządzanie innowacjami w MSP funkcjonujących w ramach tej trajektorii technologicznej opiera się na poszukiwaniu okazji do innowacji poprzez identyfikację sygnałów płynących od klientów i z szeroko rozumianego rynku. Dzięki analizie tych sygnałów możliwe jest zainicjowanie prac nad wprowadzeniem nowych produktów lub/i modyfikacji już istniejących. Często o współpracownikach w tego typu firmach mówi się „druga rodzina”. Odzwierciedla to znaczenie czynnika ludzkiego i dlatego też kompetencje dla innowacji (HR) są kolejnym czynnikiem priorytetowym. W przypadku korporacji i dużych firm prowadzących działalność w obszarze przetwarzania informacji kluczowe znaczenie dla zarządzania innowacjami odgrywa zmiana strategii zarządzania. Umożliwia ona przyjęcie innowacyjnych celów i właściwą alokację zasobów umożliwiającą ich realizację. Ze względu na wielkość przedsiębiorstwa i wielokulturowość pracowników podobnie jak w pozostałych przypadkach następną ważną 324 World Investment Report 2005 – Transnational Corporations and the Internationalization of R&D, United Nations, Geneva and New York, 2005, s. 120. 107 sferą jest wspieranie postaw innowacyjnych poprzez komunikację i budowę proinnowacyjnej kultury przedsiębiorstwa. Natomiast dla MSP działających na rynku dostawców teleinformatycznych istotne znaczenie dla zarządzania innowacjami odgrywają kompetencje dla innowacji. Warunkują one możliwość rekrutacji i dalszego rozwoju innowacyjnych pracowników. W małych i średnich przedsiębiorstwach na pierwszym planie pojawia się również sfera finansowania innowacji. Gdyż nawet najlepsze innowacje na początku generują koszty, które dla niewielkich przedsiębiorstw mogą stanowić i zwykle stanowią znaczne obciążenie. Z danych przedstawionych w tabeli 13 wynika, że do trzech najważniejszych sfer zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwach sektora teleinformatycznego można zaliczyć: system pozyskiwania i oceny innowacji (średnia 3,8), realizację projektów B+R (średnia 3,7) oraz kompetencje dla innowacji (średnia 3,7). W powyższym podrozdziale zostało określone miejsce zarządzania innowacjami w procesie zarządzania w zależności od wielkości i sektora działalności firmy. 108 1.6 Wnioski do pierwszego rozdziału W powyższym rozdziale została pozytywnie zweryfikowana teza szczegółowa: zarządzanie innowacjami wymaga odpowiednich nakładów finansowych, realizacji projektów B+R, zmiany strategii zarządzania, poszukiwania okazji do innowacji oraz zapewnienia bezpieczeństwa innowacyjnej własności intelektualnej, a także wspierania postaw innowacyjnych i budowania kompetencji dla innowacji. Aby zrealizować powyższe zadanie osiągnięte zostały następujące cztery cele szczegółowe: 1. Systematyzacja wiedzy w zakresie pojęcia zarządzania innowacjami. 2. Identyfikacja czynników politycznych, ekonomicznych, społecznych i technologicznych wpływających na zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwie. 3. Charakterystyka sfer zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwie. 4. Określenie miejsca zarządzania innowacjami w procesie zarządzania przedsiębiorstwem. W odniesieniu do pierwszego celu przeprowadzono systematyzację wiedzy w zakresie zarządzania innowacjami. Pomimo faktu, że historia działalności w zakresie innowacji i zarządzania sięga początków ludzkiej cywilizacji to pojęcie zarządzania innowacjami ukształtowało się na początku lat 90. XX w. Pojęcie to wykształciło się na styku teorii zarządzania, ekonomii innowacji oraz elementów socjologii podejmujących problematykę innowacyjności. Na gruncie teorii zarządzania zarządzanie innowacjami kształtowało się w procesie ewolucji od zarządzania zmianą, poprzez zarządzenie technologią, zarządzanie działalności B+R, a następnie zarządzanie wiedzą/informacją. Realizacja powyższego celu (podrozdział 1.2) stanowi wkład autora w teorię zarządzania, ponieważ pozwala uzupełnić lukę w zakresie systematyzacji wiedzy dotyczącej zarządzania innowacjami. Jednocześnie przedstawione podstawowe pojęcia z zakresu innowacji, zarządzania i zarządzania innowacjami znalazły zastosowanie w dalszych częściach pracy. Realizacja drugiego celu pozwoliła na identyfikację czynników politycznych, ekonomicznych, społecznych i technologicznych wpływających na zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwie. Na podstawie analizy literatury stwierdzono, że na zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwie wpływają liczne czynniki zewnętrzne, które można rozpatrywać w kontekście narodowego systemu innowacji. Wśród tego typu czynników można wyróżnić elementy organizacyjne i instytucjonalne o charakterze politycznym 109 (np. polityka innowacji), ekonomicznym (np. konkurencyjność gospodarki), społecznym (np. poziom społecznej akceptacji nowych technologii) i technologicznym (np. szybkość postępu technicznego). Z kolei w stosunku do celu nr trzy zidentyfikowano i scharakteryzowano sfery zarządzania innowacjami. Wśród tych sfer można wymienić: zmianę strategii zarządzania, kompetencje dla innowacji, realizację projektów badawczo-rozwojowych, poszukiwanie okazji do innowacji, bezpieczeństwo innowacyjnej własności intelektualnej, finansowanie działalności innowacyjnej oraz wspieranie postaw innowacyjnych. Zostały także wyszczególnione mierniki pomiaru powyższych sfer. Mierniki te posłużą do opracowania ankiety mającej na celu zdiagnozowanie stanu zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwach sektora ICT w województwie małopolskim i śląskim, a następnie do opracowania założeń koncepcji systemu zarządzania innowacjami w polskich przedsiębiorstwach sektora teleinformatycznego. Natomiast realizacja czwartego celu zakładała określenie miejsca zarządzania innowacjami w procesie zarządzania. Wykazano, że jednym z czynników sukcesu firm prowadzących działalność w sektorze wysokich technologii jest uzyskanie wyższego poziomu innowacyjności niż wśród konkurencyjnych firm. Do obszaru wysokiej technologii zaliczany jest m.in. sektor teleinformatyczny (ICT). Posiada on istotne znaczenie dla rozwoju społeczno – gospodarczego, zarówno na poziomie makro i mikroekonomicznym. Obecnie technologie teleinformatyczne uznaje się za filary gospodarki opartej na wiedzy i nowej gospodarki. Technologie ICT zalicza się do także do tzw. technologii ogólnego zastosowania, które charakteryzują się ogromną dynamiką wynikającą z potencjału do zastosowania w wielu sektorach gospodarki, co przekłada się na wzrost efektywności całej gospodarki. Dlatego też, na podstawie licznych badań podkreślających znaczenie technologii ICT dla współczesnej gospodarki autor zdecydował, że dalsze rozważania nad zarządzaniem innowacjami prowadzone będą pod kątem przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego. W podrozdziale 1.5 zostało określone również miejsce zarządzania innowacjami w procesie zarządzania w zależności od wielkości firmy i trajektorii technologicznej przedsiębiorstwa sektora ICT. Na podstawie tych danych wyodrębniono sześć podstawowych typów przedsiębiorstw sektora ICT. Powyższa kategoryzacja posłuży do opracowania założeń koncepcji systemu zarządzania innowacjami w polskich przedsiębiorstwach sektora teleinformatycznego. Reasumując, można stwierdzić, że wszystkie cztery cele szczegółowe założone do wykonania w pierwszym rozdziale pracy zostały zrealizowane. 110 2 Charakterystyka sektora teleinformatycznego w Polsce na tle rozwoju tego sektora w krajach Unii Europejskiej 2.1 Wprowadzenie do drugiego rozdziału W poniższym rozdziale podjęta została próba weryfikacji tezy szczegółowej: dynamicznie rozwijający się sektor teleinformatyczny, którego podstawą są rozwiązania zaliczane do technologii ogólnego zastosowania, jest źródłem innowacji. Aby zrealizować powyższe zadanie postawione zostały trzy cele szczegółowe: 1. Identyfikacja mierników poziomu rozwoju sektora teleinformatycznego. 2. Prezentacja historii rozwoju innowacji w sektorze teleinformatycznym. 3. Scharakteryzowanie potencjału innowacyjnego i perspektyw rozwoju sektora teleinformatycznego w Polsce. W podrozdziale 2.2 podana została zaprezentowana definicja sektora teleinformatycznego w celu określenia ram pojęciowych prowadzonej analizy w poniższym rozdziale. Zostały również zidentyfikowane mierniki poziomu rozwoju sektora teleinformatycznego, które zostały wykorzystane w dalszej części rozdziału. W następnym podrozdziale (2.3) została przedstawiona historia rozwoju innowacji w sektorze teleinformatycznym. Pozwala ona uzasadnić, że sektor teleinformatyczny, jest źródłem wielu innowacji, a technologie ICT zaliczane są do technologii ogólnego zastosowania. Dlatego też badania w poniższej pracy dotyczyły problematyki zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwach sektora teleinformatycznego. Na podstawie mierników określonych w podrozdziale 2.2 została przedstawiona analiza sektora teleinformatycznego w latach 1996 – 2010 na tle rozwoju tego sektora w krajach Unii Europejskiej (podrozdziały 2.2 i 2.3). Natomiast w podrozdziale 2.4 została zaprezentowana prognoza rozwoju sektora teleinformatycznego w Polsce na lata 2011 – 2020. Problematyka przedstawiona w rozdziale drugim, m.in. w zakresie charakterystyki sektora ICT w Polsce pozwoliła zaprezentować sektorowe uwarunkowania dla przeprowadzenia badań w zakresie zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwach sektora ICT. 111 2.2 Definicja sektora teleinformatycznego i mierniki jego rozwoju W 1998 r. Grupa Robocza ds. Wskaźników Społeczeństwa Informacyjnego powołana przez OECD, ustaliła definicję sektora teleinformatycznego. Przyjęto założenie, że do sektora ICT zalicza się przedsiębiorstwa, których głównym obszarem działalności jest produkcja dóbr i usług pozwalających na elektroniczne rejestrowanie, przetwarzanie, transmitowanie, odtwarzanie i wyświetlanie informacji325. Natomiast na gruncie polskim powstała definicja sektora teleinformatycznego opracowana przez Ministerstwo Nauki i Informatyzacji. Zgodnie z tą definicją do sektora teleinformatycznego, który obejmuje produkcję urządzeń komunikacyjnych i informatycznych oraz usługi im towarzyszące, zaliczono następujące działy PKD326: . 30 – produkcja maszyn biurowych i komputerów; produkcja maszyn do pisania, maszyn do przetwarzania danych, maszyn liczących, kas fiskalnych, kopiarek, drukarek, faksów, serwerów, komputerów (przenośnych i stacjonarnych); . 32 – produkcja sprzętu i urządzeń radiowych, telewizyjnych i telekomunikacyjnych; produkcja komponentów elektronicznych, nadajników telewizyjnych i radiowych, aparatów telefonicznych dla telefonii przewodowej i komórkowej, central telefonicznych, odbiorników telewizyjnych i radiowych, sprzętu audio-video; . 64.20 – telekomunikacja; przekazywanie dźwięku, obrazu, danych oraz innych informacji przez sieć kablową, przekaźnik, łącze satelitarne lub transmisję radiową, łączność telefoniczna, konserwacja sieci telefonicznej; . 72 – informatyka; oprogramowanie systemowe, aplikacyjne, przetwarzanie danych, bazy danych, doradztwo w zakresie sprzętu komputerowego, wdrożeniowe, zarządzanie infrastrukturą IT klienta, usługi serwisowe. W skład sektora ICT wchodzą także np. usługi badawczo-rozwojowe (zaliczane odpowiednio do działów 72, 73 lub 74 PKD). Ogólnie rzecz biorąc w skład sektora teleinformatycznego wchodzą następujące obszary327: . produkcja urządzeń telekomunikacyjnych i informatycznych, . produkcja oprogramowania, 325 Społeczeństwo informacyjne w Polsce – wyniki badań statystycznych z lat 2004 – 2006, GUS, Warszawa 2008, s.12. 326 Instrukcja wypełniania wniosku o udzielenie wsparcia finansowego nowej inwestycji na podstawie ustawy z dnia 20 marca 2002 r. o finansowym wspieraniu inwestycji – poddziałanie 2.2.1 sektorowego programu operacyjnego wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw, Ministerstwo Nauki i Informatyzacji Kraju, Warszawa 2002, s. 20. 327 Guide to Measuring the Information Society, OECD, Paris 2009, s. 20. 112 . świadczenie usług telekomunikacyjnych i dostępu do internetu oraz świadczenie usług w zakresie transmisji obrazu poprzez sieci kablowe i platformy satelitarne. Istnieje wiele mierników opisujących poziom rozwoju sektora ICT. W celu scharakteryzowania poziomu rozwoju tego sektora w Polsce wybrano następujące mierniki: . wydatki na ICT jako % PKB, . struktura sektora ICT wg liczby pracujących, . struktura przychodów netto ze sprzedaży w sektorze ICT, . wartość eksportu i importu wyrobów ICT, . wartość nakładów na działalność B+R w sektorze ICT, . liczba przedsiębiorstw posiadających własną stronę internetową, . odsetek pracowników wykorzystujący komputery w przedsiębiorstwach, . liczba telefonów stacjonarnych, telefonów komórkowych (aktywnych kart SIM) w tysiącach sztuk i w przeliczeniu na 100 mieszkańców, . koszt 10 minutowej rozmowy telefonicznej wyrażony w euro wg typu rozmowy tj. rozmowa lokalna, międzystrefowa i międzynarodowa (do USA), . struktura rynku telefonii stacjonarnej i komórkowej (w %), . ranking największych firm telekomunikacyjnych przygotowany na podstawie „Computerworld Top 200” z lat 1997-2008, . suma przychodów z działalności telekomunikacyjnej 10 największych firm w 1996 r. i w 2007 r. . ilość sprzedanych komputerów (w tyś sztuk), . porównanie kosztów zakupu zestawu komputerowego w 1996 r. i 2010 r. . ranking największych firm informatycznych przygotowany na podstawie „Computerworld Top 200” z lat 1997-2009, . suma przychodów z działalności informatycznej 10 największych firm w 1996 r. i w 2009 r. . odsetek gospodarstw domowych wyposażonych w komputer i komputer z dostępem do internetu ( w %). . struktura rynku detalicznego dostępu do internetu (w %), . struktura rynku telewizji kablowych i platform satelitarnych (liczba dostawców i klientów). Z kolei, aby umożliwić analizę porównawczą polskiego rynku ICT z rynkiem krajów Unii Europejskiej (i jeśli to było możliwe z USA i Japonią) przyjęto następujące wskaźniki: . wartość rynku ICT w mld Euro, jako % PKB, 113 . wydatki na ICT w USD per capita, . liczba przedsiębiorstw posiadających własną stronę internetową, . odsetek pracowników wykorzystujący komputery w przedsiębiorstwach, . eksport/import dóbr ICT jako odsetek dóbr eksportowanych/importowanych, . liczba telefonów stacjonarnych, telefonów komórkowych (aktywnych kart SIM), komputerów z dostępem do internetu na 100 mieszkańców, . porównanie koszyka usług telefonii stacjonarnej, telefonii komórkowej i dostępu do internetu dla gospodarstw domowych, . międzynarodowy transfer danych w internecie (bity/osobę), . zabezpieczone serwery (https://www) w internecie (na 1 mln mieszkańców), . struktura źródeł sygnału telewizyjnego, . poziom wykorzystanie telewizji cyfrowej przez gospodarstwa domowe, . ranking Międzynarodowej Unii Telekomunikacyjnej The ITU’s 2008 ICT Development Index. Podstawowym wyzwaniem w ocenie sektora teleinformatycznego była ograniczona ilość danych statystycznych dla okresu 1996 – 2010. Ten stan rzeczy wynikał, z faktu, że w połowie lat 90. XX w. pomijano tego typu wskaźniki w badaniach statystycznych realizowanych przez Główny Urząd Statystyczny, OECD, Bank Światowy i Eurostat. Nie dostrzegano wówczas jeszcze znaczenia technologii ICT. Z kolei część danych z lat 2008 – 2010 nie jest dostępne, ze względu na opóźnienie w publikacji tychże materiałów. Dlatego też część wskaźników obejmuje tylko niektóre lata z okresu 1996 – 2010. W przypadku części wskaźników przedstawiono dane fragmentaryczne np. początkowe (1996 r.) i końcowe (2008, 2009 r. lub 2010 r.). Do analizy porównawczej (rozdział 2.3) wybrano kraje Unii Europejskiej oraz Stany Zjednoczone i Japonię. Większość danych statystycznych pozyskano z publikacji GUS, Banku Światowego i Eurostatu. W przypadku niektórych wskaźników (np. koszyki cen usług ICT) skorzystano również z analiz pochodzących z innych źródeł np. OECD. Generalnie rzecz biorąc dzięki zaprezentowaniu powyższych wskaźników w podrozdziale 2.4 i 2.5 w sposób kompleksowy scharakteryzowano stan sektora teleinformatycznego w naszym kraju w porównaniu z krajami Unii Europejskiej. 114 2.3 Historia rozwoju innowacji w sektorze teleinformatycznym Dynamiczny rozwój innowacji w sektorze teleinformatycznym w znaczący sposób zmienił sposób życia miliardów ludzi w sferze pracy, komunikacji i rozrywki (tabela 14). Powszechne wykorzystanie komputerów i telefonów z dostępem do internetu, rozwój telewizji cyfrowej czy ekspansja telefonii komórkowej i systemów nawigacji satelitarnej to oznaki przemian, których źródło tkwi w innowacjach w sektorze teleinformatycznym. Trudno dzisiaj sobie wyobrazić efektywne zarządzanie przedsiębiorstwem bez korzystania z odpowiednich systemów komputerowych, bankowości elektronicznej czy posiadania witryny internetowej. Także nowoczesne systemy wojskowe w znacznym stopniu bazują na osiągnięciach teleinformatyki. Tabela 14 Historia przełomowych innowacji w sektorze teleinformatycznym Rok Innowacja Znaczenie do 1950 1837 Telegraf elektromagnetyczny (USA) zrewolucjonizował sposób przesyłu wiadomości na odległość; 1876 Telefon (USA) umożliwia bezpośredni kontakt głosowy pomiędzy rozmówcami; 1920 Pierwsza publiczna rozgłośnia radiowa (USA) wykorzystanie wynalazku Marconiego (1896) do celów komercyjnych; 1922 Pierwszy film w technologii 3D (USA) powolny rozwój technologii 3D w kilku falach (lata 20 XX w., lata 50 XX w. i XXI w.); 1936 Pierwszy stały program telewizyjny (Anglia) pojawienie się kolejnego środka masowej komunikacji, który wraz funkcjonującymi od 1896 r. kinami, zrewolucjonizował sektor rozrywki; 1941 Z3 – pierwszy komputer (Niemcy) maszyny te rozpoczęły rodzinę komputerów pierwszej generacji opartą o lampy elektronowe; efekt rozwoju elektroniki i mechanicznych urządzeń 1946 ENIAC – drugi komputer (USA) obliczeniowych; 1947 Tranzystor – Bell Labs (USA) tranzystor zastąpił duże, zawodne, kosztowne i energochłonne lampy elektronowe, dając początek miniaturyzacji sprzętu, np. komputerów drugiej generacji (od 1953 r.); 1948 Sieć telewizji kablowej (USA) umożliwia szerszą ofertę programów i lepszą jakość odbioru niż korzystanie z tradycyjnej anteny; 1951 – 1970 1951 Pierwszy komputer (Ferranti Mark 1) zbudowany na zlecenie klienta (Uniwersytet w Manchesterze) oraz pierwszy komputer zbudowany przez komercyjną firmę – LEO – Lyons. CO pojawienie się nowego rynku – produkcji sprzętu komputerowego (z ang. mainframe computer), a wkrótce pojawienie się rynku oprogramowania np. pierwszy system operacyjny GM-NAA I/0 System dla komputera IBM 704 (1956 r.); 1958 Układ scalony układ scalony zastąpił pojedyncze tranzystory, dając początek dalszej miniaturyzacji sprzętu np. komputerów trzeciej generacji (od 1963 r.); 1963 Program CAD (Computer Aided Design) Generals Motors wykorzystuje program CAD przy projektowaniu samochodów; 115 1965 Minikomputer PDP-8 odnosi sukces na rynku (USA) dostępność komputerów dla średniej wielkości przedsiębiorstw i ośrodków naukowych; 1968 Komputer wykorzystany na statku kosmicznym Apollo 7 (USA) komputery wchodzą do użytku na statkach kosmicznych; 1969 Uruchomienie pierwszej sieci komputerowej – ARPANET (USA) połączenie komputerów uniwersyteckich za pomocą sieci komputerowej to początek zmian, które zaowocowały powstaniem internetu w obecnym kształcie; 1971 – 1990 1971 Pierwsze mikroprocesory – Intel 4004 i TMC 1795 (Texas Instruments) mikroprocesor zapoczątkował rodzinę komputerów czwartej generacji, w tym komputerów osobistych; Wysłanie pierwszego e-maila poprzez ARPANET poczta elektroniczna jest popularnym sposobem przesyłania danych; 1972 Gra komputerowa Pong odnosi sukces rynkowy w dziesięć lat od wynalezienia tej nowej formy rozrywki gry stają się popularnym wyposażeniem barów i pubów, a następnie pojawiają gry przeznaczone dla komputerów osobistych i konsoli; 1974 Eksperymentalna telegazeta (Wielka Brytania) protoplasta stron internetowych. Transmisja telewizji satelitarnej alternatywa dla telewizji kablowych i odbioru telewizji za pomocą tradycyjnej anteny. 1977 Wprowadzenie na rynek pierwszych komputerów osobistych np. Commodore PET, Apple II, TRS – 80 (USA) dostępność sprzętu komputerowego dla firm i osób prywatnych; Komputery osobiste zdominowały rynek sprzętu komputerowego w latach 80. i 90. XX w. 1979 Komputer przenośny – Grid Compas Computer (USA) możliwość korzystania z komputera w podróży; laptopy zdominowały rynek komputerowy na początku XXI w. 1979 Wprowadzenie sieci telefonów komórkowych (1G), (Japonia) skutek rozwoju radiotelefonów w przeszłości; zwiększenie mobilności społecznej i zawodowej; 1984 Palmtop – Psion Organizer (USA) pojawienie się palmtopów, które w XXI w. zintegrują się z telefonami tworząc smartfony; 1985 Pierwsze skuteczne próby cyfrowej emisji telewizyjnej w latach 90. XX w. nastąpił proces wprowadzania emisji cyfrowej w miejsce analogowej; spowodowało to m.in.: wzrost ilości i jakości programów (HD), wprowadzenia nowych usług (np. EPG, VOD); 1989 100 tyś użytkowników internetu, w tym spoza USA skutek rozwoju sieci ARPANET, w tym m.in. wprowadzenia standardów TCP/IP i DNS (1983). Początek dynamicznego rozwoju sieci, która zrewolucjonizowała współczesne społeczeństwo; 1991 – 2010 1991 Sieć telefonii komórkowej 2G (Finlandia) uzyskanie cyfrowej jakości głosu oraz możliwości przesyłania sms-ów (rozwój płatnych usług); 1992 Standard WWW (CERN, Szwajcaria) w połączeniu z komercjalizacją internetu (od 1991 r.) następuje dynamiczny rozwój stron internetowych oraz nowych usług dostępnych w sieci; 1995 Możliwość korzystania z systemu GPS przez cywilów (USA) impuls do rozwoju nowego sektora usług związanych z nawigacją satelitarną; Emisja cyfrowej audycji radiowej (BBC) rozpoczęcie procesu odchodzenia od radiowej emisji analogowej; 2001 Sieć telefonii komórkowej 3G (Japonia) w połączeniu z pojawieniem się telefonów multimedialnych (np. mp3, GPS, aparat fotograficzny i kamera video) tworzy się nowy rynek usług związanych z mobilnym dostępem do internetu oraz tworzeniem oprogramowania; 2008 Pierwsze publiczne wykorzystanie hologramu w trakcie audycji TV (USA) jedna z interesujących technologii, która w przyszłości może zrewolucjonizować formę emisji telewizyjnej oraz wiele aspektów komunikacji; 116 XXI w. Proces konwergencji sprzętu i usług postępująca miniaturyzacja umożliwia konstruowanie urządzeń, które łączą w sobie wiele funkcji, tworząc nowe lub modyfikując istniejące rynki usług; Źródło: Opracowanie własne na podstawie: dostęp [10 września 2010 r.] na stronach: http://www.computerhistory.org/exhibits http://www.tcf.ua.edu/AZ/ITHistoryOutline.htm http://www.computerhope.com/history/194060.htm Dlatego też obecnie technologie teleinformatyczne zalicza się do tzw. technologii ogólnego zastosowania, które są najważniejszym źródłem długookresowego wzrostu gospodarczego328. Wśród pozostałych technologii ogólnego zastosowania można wymienić m.in. fabryczny system organizacji pracy, energię pary wodnej, elektryczność, silniki spalinowe329. Technologie ogólnego zastosowania charakteryzuje ogromna dynamika wynikająca z potencjału do zastosowania w wielu sektorach gospodarki, co przekłada się na wzrost efektywności całej gospodarki i generuje przyśpieszenie wzrostu produktywności na poziomie makroekonomicznym. Wśród podstawowych cech technologii teleinformatycznych wskazujących na zakwalifikowanie do technologii ogólnego zastosowania można wymienić330: . możliwość wykorzystania w różnych sektorach gospodarki – obecnie technologie ICT są wykorzystywane praktycznie w każdej dziedzinie życia – począwszy od systemów komputerowych nadzorujących procesy produkcyjne i wspomagających zarządzanie przedsiębiorstwami, poprzez wykorzystanie w laboratoriach badawczych i na polu walki, aż do obszaru komunikacji i rozrywki, . posiadanie potencjału do dalszego rozwoju – produkty ICT w sposób ciągły ewoluują np.: komputery (komputery przemysłowe od lat 40 XX w. (z ang. mainframe computers), komputery osobiste od lat 70 XX w. (z ang. personal computers), komputery przenośne od lat 80 XX w. (z ang. laptops and notebooks), palmtopy od lat 90 XX w., smartfony od XXI w., . pełnienie roli platformy otwierającej nowe możliwości w wielu dziedzinach np. administracji państwowej, prowadzeniu badań naukowych, reklamie, siłach zbrojnych. Już blisko pięćdziesiąt lat temu niektórzy autorzy, także polscy pisali o informatyce jako kluczu do dobrobytu331. Przeprowadzone badania podkreślają kluczowe znaczenie 328 E. Helpman, General Purpose Technologies and Economic Growth, MIT – Press, Cambridge 1998, s. 206. 329 C. Perez, Finance and Technical Change: a Neo-Schumpeterial Perspective, Cambridge Endowment for Research in Finance, Working Paper no 14, 2004, s. 5. 330 T. Hempell, Computers and Productivity: How Firms Makes a General Purpose Technology Work, The Centre for European Economic Research (ZEW), ZEW Economic Studies, Mannheim 2006, s. 12-14. 331 A. Targowski, Informatyka – klucz do dobrobytu, Państwowy Instytut Wydawniczy, Warszawa 1971, s. 7. 117 technologii ICT dla współczesnej gospodarki. Wykazana została pozytywna zależność pomiędzy poziomem zasobu kapitału ICT (obejmującym oprogramowanie, sprzęt komputerowy, biurowy i telekomunikacyjny), a poziomem PKB per capita. Świadczy to o zależności pomiędzy poziomem rozwoju sektora ICT, a poziomem rozwoju danego kraju332. Również udowodniony został wpływ technologii ICT na produktywność w skali makroekonomicznej np. w badaniach realizowanych w Stanach Zjednoczonych, Kanadzie i krajach Unii Europejskiej realizowanych w latach 90. XX w. dotyczących wpływu branży ICT na produktywność333 oraz w badaniach realizowanych w krajach grupy G7 w latach 90. XX w. dotyczących analizy źródeł sukcesu USA w wykorzystywaniu potencjału ICT334. Przedsiębiorstwa funkcjonujące w sektorze teleinformatyki są źródłem nowoczesnych miejsc pracy. Jak widać na rysunku 11 liczba stanowisk pracy związanych z sektorem teleinformatycznym stale się zwiększa. Nawet w Polsce odsetek ten zbliżył się do 20 %, co świadczy o znaczącym wpływie sektora teleinformatycznego na gospodarkę naszego kraju. Rysunek 11 Udział procentowy stanowisk pracy związanych z sektorem ICT w całości gospodarki w 1995 i 2009 r. Źródło: IT Outlook 2010, OECD, Paris 2010, s. 141. 332 R. Żelazny, Wiedza i technologie teleinformatyczne w rozwoju gospodarczym – propozycja modelowa, [w]: Wiedza w gospodarce, społeczeństwie i przedsiębiorstwach: pomiary, charakterystyka, zarządzanie, pod redakcją K. Piecha i E. Skrzypek, Instytut Wiedzy i Innowacji, Warszawa 2007, s. 37. 333 B. van Ark, R. Inklaar, R.H. McGucking, The Contribution of ICT –Producing and ICT-Using Industries to Productivity Growth: A Comparison of Canada, Europe and the United States, International Productivity Monitor, No. 6, Spring 2003, s. 3. 334 D. Salvatore, The New Economy and Growth: Editor`s Introduction, Journal of Policy Modeling, Vol. 25, No. 5, s. 2. 118 Zgodnie z wynikami European Atractivness Survey 2007 jednym z istotnych czynników decydującym o atrakcyjności danego kraju/regionu dla inwestorów zagranicznych jest poziom rozwoju infrastruktury teleinformatycznej. Czynnik ten został sklasyfikowany na 4 pozycji wśród listy 19 czynników (miejsce 1 to: poziom infrastruktury transportowej, miejsce 2 to: koszty pracy, miejsce 3 to: potencjalny wzrost produkcji). 48 % badanych menadżerów określiło czynnik poziom rozwoju infrastruktury teleinformatycznej, jako bardzo ważny, a 38 % badanych, jako ważny335. Nie bez znaczenia jest również fakt, iż produkty sektora teleinformatycznego wpływają na poprawę efektywności i redukcję kosztów funkcjonowania organizacji w pozostałych sektorach (rysunek 12). Rysunek 12 Udział procentowy wartości dodanej teleinformatyki dla sektora przedsiębiorstw w 1995 i 2008 r. Źródło: IT Outlook 2010, OECD Paris 2010, s. 41. Również udowodniony został wysoki pozytywny wpływ informatyzacji firm na produktywność przedsiębiorstw w długim okresie na przykładzie badań 527 dużych, amerykańskich przedsiębiorstw w latach 1987 – 1994336. Technologie teleinformatyczne są również jednym z filarów gospodarki opartej na wiedzy oraz nowej ekonomii, gdyż postęp w technologiach ICT wpływa na aktywność 335 European Attractiveness Survey 2007, Ernst & Young, London 2008, www.ey.com, s. 9. 336 E. Brynjolfsson, L. M. Hitt, Computing Productivity: Firm Level Evidence, Review Of Economic and Statistic, Vol. 85., No.4, s. 8. 119 ekonomiczną i społeczną, jak również na pozyskiwanie, kreowanie, rozpowszechnianie i wykorzystywanie wiedzy. Technologie ICT redukują także koszty transakcyjne oraz bariery związane z odległością337. Biorąc pod uwagę, że sektor teleinformatyczny jest źródłem innowacji, a technologie ICT zaliczane są do technologii ogólnego zastosowania, w dalszej części pracy problematyka zarządzania innowacjami będzie analizowana pod kątem wykorzystania w przedsiębiorstwach sektora teleinformatycznego. 337 Towards a Knowledge Based Economy – East Asia`s Changing Industrial Geography, Nomura Research Institute, Tokyo 2003, s. 44. 120 2.4 Sektor teleinformatyczny w Polsce w latach 1996-2010 W latach 1996 – 2010 nastąpił znaczny wzrost rynku teleinformatycznego w Polsce. Wartość rynku ICT w badanym okresie wzrosła z 2,28 % PKB w 1996 r. 338 do 5,1 % PKB w 2008 r.339 Rozwój rynku teleinformatycznego znalazł swoje odbicie w wzroście liczebności przedsiębiorstw prowadzących swoją działalność na tym rynku. W 2008 r. firmy sektora ICT stanowiły 3,33 % wszystkich przedsiębiorstw sektora produkcji i usług. Rok wcześniej wskaźnik ten wyniósł 3,09 %, co oznacza, że liczba podmiotów w branży ICT rośnie szybciej niż w sektorze produkcji i usług. W 2008 r. w sektorze ICT pracowało ponad 190 tys. osób (rysunek 13). Z kolej proporcje między liczbą pracujących w usługach ICT, a pracujących przy produkcji ICT są następujące: na pięciu pracujących w sektorze ICT, trzech zajmuje się usługami, a dwóch produkcją340. Rysunek 13 Źródło: Społeczeństwo informacyjne w Polsce – wyniki badań statystycznych z lat 2004 – 2008, GUS, Szczecin 2010, s. 11. Wartość rynku telekomunikacyjnego (mierzona przychodami osiągniętymi przez przedsiębiorców telekomunikacyjnych z tytułu prowadzenia działalności telekomunikacyjnej) na koniec 2009 r. wyniosła około 42,2 miliarda zł, co oznacza wzrost o prawie 12% 338 M. Piatkowski, The Contribution of ICT Investment to Economic, Growth and Labor Productivity in Poland 1995-2000, TIGER Working Paper Series nr 43, Warszawa 2002, s. 6. 339 Eurostat, dostęp [28 kwietnia 2009 r. i 18 listopada 2010 r.] na stronie: www.ec.europa.eu/eurostat Obliczenie wartości PKB za 2008 r. na podstawie: Eurostat Yearbook 2010, Eurostat, Luxembourg 2010, s. 98. 340 Społeczeństwo informacyjne w Polsce – wyniki badań statystycznych z lat 2004 – 2008, GUS, Szczecin 2010, s. 11. 121 w stosunku do roku 2005 (37,7 miliarda zł) 341. Z kolej wartość rynku IT wyniosła w 2009 r. 10,3 mld USD, co stanowi wzrost o 686 % w stosunku do 1996 r. (1,5 mld USD) i o 177 % w stosunku do 2005 r. (5,8 %)342. W 2008 r. wartość przychodów netto ze sprzedaży w sektorze ICT osiągnęła wartość 108,3 mld zł., co stanowiło znaczący wzrost wobec 86,8 mld zł w 2006 r. i 99,5 mld zł w 2007 r. Jak widać na rysunku 14 w strukturze przychodów netto w roku 2008 dominuje teleinformatyka oraz produkcja ICT, przy jednoczesnym wzroście udziału usług informatycznych (z 14 % w 2006 r. do 16 % w 2008 r.) i sprzedaży hurtowej ICT (z 6 % w 2006 r. do 10 % w 2008 r.)343. Rysunek 14 Źródło: Społeczeństwo informacyjne w Polsce – wyniki badań statystycznych z lat 2004 – 2008, GUS, Szczecin 2010, s. 12. Analizując strukturę handlu zagranicznego w sektorze teleinformatycznym (rysunek 15) można zauważyć znaczną przewagę importu nad eksportem, szczególnie w obszarze komputerów oraz elementów elektronicznych344. 341 Rynek telekomunikacyjny w Polsce w latach 2005-2009, UKE, dostęp [29 listopada 2010 r.] na stronie: http://www.uke.gov.pl/uke/index.jsp?place=Lead01&news_cat_id=188&news_id=5522&layout=3&page=text 342 Polski rynek IT w 2009 r., dostęp [29 listopada 2010 r.] na stronie: http://www.computerworld.pl/top200 343 Społeczeństwo informacyjne w Polsce – wyniki badań statystycznych z lat 2004 – 2008…, op. cit., s 12. 344 Ibid., s 24. 122 Rysunek 15 Źródło: Społeczeństwo informacyjne w Polsce – wyniki badań statystycznych z lat 2004 – 2008, GUS, Szczecin 2010, s. 24. W latach 2005 – 2008 nastąpiło znaczne ożywienie w dynamice nakładów na działalność B+R sektorze ICT. Nakłady wzrosły o 75 %, a szczególności w produkcji ICT o 157 %. Natomiast w usługach wskaźnik ten był niższy i wynosił 34 % (rysunek 16)345. Rysunek 16 Źródło: Społeczeństwo informacyjne w Polsce – wyniki badań statystycznych z lat 2004 – 2008, GUS, Szczecin 2010, s. 18. Jednym z wskaźników ukazujących wykorzystywanie technologii teleinformatycznych przez przedsiębiorstwa jest posiadanie własnej strony internetowej (rysunek 17). W 2008 r. 57 % firm prezentowało się na własnej stronie internetowej (w 2005 r. – 49 %). Biorąc pod uwagę wielkość przedsiębiorstw najwięcej stron internetowych posiadają duże i średnie 345 Społeczeństwo informacyjne w Polsce – wyniki badań statystycznych z lat 2004 – 2008…, op. cit., s 18. 123 podmioty. Dominują firmy prowadzące działalność filmową, radiową i telewizyjną (88 %) oraz informatyczną (83 %). Natomiast najsłabiej wypadły przedsiębiorstwa budowlane (47%). Biorąc pod uwagę strukturę geograficzną dominują przedsiębiorstwa zlokalizowane w województwie mazowieckim (66 %) i małopolskim (62 %). Natomiast najrzadziej strony internetowe posiadają firmy z województw lubelskiego (47 %) i świętokrzyskiego (62 %)346. Rysunek 17 Źródło: Społeczeństwo informacyjne w Polsce – wyniki badań statystycznych z lat 2004 – 2008, GUS, Szczecin 2010, s. 45. Kolejnym wskaźnikiem ukazujących wykorzystywanie technologii teleinformatycznych przez przedsiębiorstwa jest odsetek pracowników wykorzystujących komputery i komputery z dostępem do internetu. Wskaźnik ten w naszym kraju wykazywał znaczące zróżnicowanie geograficzne (rysunek 18). Z jednej strony w województwie mazowieckim 53 % pracujących wykorzystywało komputery, a 41 % komputery z dostępem do internetu, natomiast w województwie warmińsko-mazurskim analogiczne wskaźniki wyniosły odpowiednio 22 % i 17 %347. 346 Społeczeństwo informacyjne w Polsce – wyniki badań statystycznych z lat 2004 – 2008…, op. cit., s 44-45. 347 Ibid., s. 41. 124 Rysunek 18 Źródło: Społeczeństwo informacyjne w Polsce – wyniki badań statystycznych z lat 2004 – 2008, GUS, Szczecin 2010, s. 42. Rosnące wydatki na technologie teleinformatyczne znalazły swoje odzwierciedlenie w wyposażeniu gospodarstw domowych. Szczególnie dynamiczny przyrost nastąpił w obszarze telekomunikacji. Liczba linii telefonii stacjonarnej podwoiła się, a sieci telefonii komórkowej rozwinęły się praktycznie od zera i zdominowały rynek (tabela 15). W ostatnich latach można nawet zaobserwować przechodzenie klientów telefonii stacjonarnej (szczególnie gospodarstw domowych) do sieci komórkowych i zmniejszenie liczby łączy stacjonarnych. Na ograniczenie konkurencyjności łączy stacjonarnych wpłynął m..in. relatywnie wyższy koszt utrzymania telefonu stacjonarnego w porównaniu do telefonu komórkowego, wysoki poziom cen połączeń z telefonów stacjonarnych na telefony komórkowe, niski poziom zamożności Polaków utrudniający sfinansowanie zarówno telefonu stacjonarnego jak i komórkowego oraz możliwość korzystania z telefonii internetowej (VOIP) i komunikatorów internetowych. W przypadku przedsiębiorstw i innych organizacji w dalszym ciągu można mówić o wzroście ilości łączy stacjonarnych, gdyż posiadanie numeru telefonu stacjonarnego traktowane jest jako symbol stabilności348. 348 Wyjście przez bramkę – rozmowa z Andrzejem Piotrowskim, ekspertem Instytutu Elektronicznej Gospodarki Centrum im. Adama Smitha, dostęp [12 czerwca 2007 r.] na stronie: www.polskieradio.pl 125 Tabela 15 Liczba telefonów komórkowych (kart SIM) i łączy telefonii stacjonarnej w Polsce w latach 1995 – 2009 Telefony 1995 1999 2001 2003 2005 2006 2007 2008 2009 (w tyś sztuk) Telefony stacjonarne 5 728 10 175 11 427 12 304 11 764 11 284 10 243 9 220 8 038 Telefony komórkowe 75,3 3 956 9 605 17 401 29 166 36 738 41 510 44 086 44 989 (na sto mieszkańców) Telefony stacjonarne 15 27 30 32 31 30 27 24 21 Telefony komórkowe 0,2 10 25 46 76 96 109 115 117 Źródło: Rocznik statystyczny 2006, GUS, Warszawa 2006, s. 52-53, 62-63; Mały rocznik statystyczny 2008, GUS, Warszawa 2008, s. 617, 629; Mały rocznik statystyczny 2010, GUS, Warszawa 2010, s. 626, 638. Warto również podkreślić postęp, który nastąpił w konstrukcji aparatów telefonicznych, szczególnie komórkowych. Obecnie są to smartfony wyposażone m.in. w: dotykowy ekran, klawiaturę qwerty, odbiornik nawigacji satelitarnej, przeglądarkę stron internetowych, klienta poczty elektronicznej, wifi, radio, odtwarzacz MP3/MP4, wymienne karty pamięci, aparat i kamerę cyfrową, a nawet odbiornik telewizji mobilnej. Telefony komórkowe z przedmiotu luksusu w 1996 r. stały się w 2009 r. jednym z najbardziej popularnych urządzeń elektronicznych. Na skutek postępującej liberalizacji rynku, prywatyzacji Telekomunikacji Polskiej oraz aktywnych działań Urzędu Komunikacji Elektronicznej (dawniej Urząd Regulacji Telekomunikacji i Poczty) nastąpiła znaczna obniżka cen usług telekomunikacyjnych w latach 2000 – 2008 (tabela 16). W omawianym okresie w znaczący sposób obniżył się koszt rozmów międzynarodowych i międzystrefowych. Tabela 16 Średnia cena 10 minut rozmowy telefonicznej w Polsce w latach 2000-2008 (w euro) 2000 2002 2004 2006 2008 Rozmowa lokalna 0,39 0,39 0,39 0,39 0,56 Rozmowa międzystrefowa 1,63 1,36 1,36 1,42 0,56 Rozmowa międzynarodowa (USA) 11,78 11,78 4,09 4,13 3,36 Źródło: Eurostat, dostęp [2 kwietnia 2010 r.] na stronie: www.ec.europa.eu/eurostat 126 Na rynku telefonii stacjonarnej w omawianym okresie dominowała Telekomunikacja Polska SA, która jednak systematycznie traciła klientów na rzecz konkurencji. Pod koniec 2009 r. struktura rynku telefonii stacjonarnej pod względem ilości łączy kształtowała się w następujący sposób349: . Telekomunikacja Polska SA– 73,4 %, . Netia SA – 11 %, . Telefonia Dialog SA – 3,2 %, . Polska Telefonia Cyfrowa sp. z o.o. – 2,4 %, . UPC Polska sp. z o.o. 1,9 %, . pozostali operatorzy – 8,1 %. Również systematycznie spadały ceny na rynku telefonii komórkowej. W połowie lat 90 XX w. posiadanie telefonu komórkowego było przedmiotem wysokiego statusu społecznego, a cena rozmów sięgała kilku złotych za minutę połączenia. Wraz z rozwojem rynku zarówno ceny połączeń jak i też aparatów znacząco spadły. Rozwinął się również rynek wtórny używanych aparatów telefonicznych. Pojawiła się także szeroka oferta telefonów komórkowych w systemie przedpłaconym bez konieczności podpisywania umowy i opłacania abonamentu. W 2010 r. koszty połączeń telefonicznych kształtowały się średnio na poziomie ok. 30-70 groszy z VAT za minutę połączenia350. Rynek telefonii komórkowej podzielony był pomiędzy trzech głównych operatorów: PTK Centertel sp. z o.o. (operator marki: Orange), PTC sp. z o.o. (operator marki: Era, Tak Tak i Heyah), Polkomtel SA (operator marki: Plus, Simplus i Sami Swoi). Wejście na rynek w 2007 r. kolejnego operatora (P4 sp. z o.o.) spowodowało zwiększenie konkurencji na rynku i dalszą presję na obniżkę cen połączeń. Natomiast w 2009 r. na rynku zadebiutowali kolejni operatorzy infrastrukturalni - CenterNet i Mobyland. Od 2007 na rynku zaczęli pojawiać się również pierwsi operatorzy wirtualni MVNO. Na 147 zgłoszonych do rejestru przedsiębiorstw telekomunikacyjnych prowadzonego przez UKE351 działalność rozpoczęło jednak tylko 12 operatorów. 31 grudnia 2009 r. struktura rynku telefonii komórkowej pod względem ilości klientów kształtowała się w następujący sposób352: . Polkomtel SA (Plus, Simplus, Sami Swoi) – 31,33 %, 349 Raport o stanie rynku telekomunikacyjnego w 2009 r., UKE, Warszawa 2010, s. 47. 350 Szacunki własne autora na podstawie cenników głównych operatorów telefonii komórkowej w analizowanym okresie. 351 Wykaz operatorów wirtualnych sieci ruchomych (MVNO) zgłoszonych do rejestru przedsiębiorstw telekomunikacyjnych prowadzonych przez Prezesa Urzędu Komunikacji Elektronicznej, UKE, Warszawa 2007, s. 1-5. 352 Raport o stanie rynku telekomunikacyjnego w 2009 r. ..., op. cit., s. 31. 127 . PTK Centertel sp. z o.o. (Orange) – 30,61 %, . PTC sp. z o.o. (Era, Tak Tak, Heyah) – 29,50 %, . P4 sp. z o.o. (Play, Play Fresh) – 7,70 %, . operatorzy MVNO – 0,87 % (w tym: MEC (Mobile King) – 25,9 % udziału w rynku MVNO, Aster – 20,3 %, Cyfrowy Polsat – 15,7 %, Aspiro (mBank mobile) – 14,1 %, CP Telecom (Carrefour Mova) – 9,7%). Tabela 17 Lista największych przedsiębiorstw telekomunikacyjnych w latach 1997- 2008 w Polsce Lp. Nazwa przedsiębiorstwa Liczba punktów 1 Telekomunikacja Polska SA 1 200 2 Polska Telefonia Cyfrowa Sp. z o.o. (marka: Era) 1 180 3 Polkomtel SA (marka: Plus) 1 178 4 PTK Centertel Sp. z o.o. (marka: Orange) 1 170 5 Netia SA 1 096 Źródło: Opracowanie własne na podstawie „Computerworld Top 200” z lat 1997-2009, Za pierwsze miejsce w rankingu 100 punktów, za 2 miejsce 99 itd.. Analizie zostały poddane przedsiębiorstwa, które co najmniej raz znalazły się w pierwszej 10 rankingu. Analiza rankingu największych firm teleinformatycznych w latach 1996-2007 przynosi potwierdzenie danych o dynamicznym rozwoju tego rynku. Suma przychodów z działalności telekomunikacyjnej 10 największych firm telekomunikacyjnych w 1996 r. wynosiła 12,9 mld zł353, natomiast w 2007 r. wynosiła już 54,3 mld zł354 (wzrost o 420 %). Czołowe miejsca w rankingu zajmują operatorzy telefonii stacjonarnej i komórkowej. Niekwestionowanym liderem pozostaje wciąż Telekomunikacja Polska SA (tabela 17). Również dynamicznie rozwijał się informatyczny segment rynku, związany z produkcją sprzętu komputerowego i świadczeniem usług dostępu do internetu. W latach 1996 – 2010 wzrósł odsetek gospodarstw domowych wyposażonych w sprzęt komputerowy. Sprzyjał temu proces postępującego zwiększania efektywności sprzętu komputerowego przy jednoczesnym postępującym realnym spadku jego ceny. Warto dokonać prostego porównania możliwych wyborów klienta stojącego przed zakupem zestawu komputerowego w 1996 r. i 2010 r. Posiadając kwotę 3 250 zł (10 krotność minimalnego wynagrodzenia za pracę w 1996 r., ok. 2,5 krotność minimalnego wynagrodzenia za pracę 353 Firmy telekomunikacyjne działające w Polsce w 1996 r., „Computerworld Top 200” z 1997 r. 354 Firmy telekomunikacyjne działające w Polsce w 2007 r., „Computerworld Top 200” z 2008 r.. 128 w 2010 r. po uwzględnieniu wliczenia składki na ubezpieczenie społeczne355) można było dokonać następujących zakupów: W 1996 r. za kwotę 3 250 zł można było zakupić następujący zestaw komputerowy356: . monitor kolorowy CRT 14 cali, rozdzielczość SVGA: 800x600 pikseli . płyta główna z procesorem Pentium 100 lub AMD K5 100, . dysk twardy – 850 MB, . pamięć RAM – 8 MB, . karta graficzna 1 MB, . stacja dyskietek 1,44, . napęd CD 2x, . karta dźwiękowa, głośniki stereo, . drukarka igłowa/atramentowa, . mysz, klawiatura Natomiast w 2010 r. można było zakupić następujący zestaw komputerowy357: . monitor kolorowy LCD, 21 cali, rozdzielczość: Full HD 1920x1080 pikseli, . zintegrowana płyta główna (karta dźwiękowa i sieciowa), . czterordzeniowy procesor Intel i5 3,2 GHz, . dysk twardy – 1 TB, . pamięć RAM – 4 GB, . karta graficzna 1 024 MB, . nagrywarka CD/DVD, czytnik kart pamięci 11 w 1, . drukarka atramentowa, skaner, . głośniki 7.1, mysz, klawiatura. Już pobieżna analiza powyższego porównania wskazuje na ogromny rozwój sprzętu komputerowego, który nastąpił na przestrzeni minionych 13 lat. Obecnie średniej klasy smartfon posiada większą moc obliczeniową niż komputer osobisty w 1996 r. Dynamicznie wzrastała sprzedaż zestawów komputerowych, która w 1996 r. w Polsce wynosiła 476 tyś sztuk komputerów osobistych358, w 1999 r. wartość sprzedaży komputerów osobistych osiągnęła wysokość 800 tyś sztuk, w tym komputerów przenośnych 44 tyś359. Natomiast sprzedaż komputerów osobistych w 2008 r. osiągnęła już wysokość 3,8 mln sztuk (komputery 355 Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej, dostęp [12 grudnia 2010 r.] na stronie: www.mpips.gov.pl 356 Dane własne autora, który wówczas, jako licealista kupował pierwszy zestaw komputerowy. 357 Opracowanie własne na podstawie cennika sklepu komputerowego, dostęp [12 grudnia 2010 r.] na stronie: www.proline.pl 358 Rynek PC w 1996 r., „TELEINFO”, nr 9 z 1997. 359 T. Marcinek, Barometr rynku, „Computerworld TOP 200” z 2000. 129 stacjonarne: 1,6 mln sztuk, komputery przenośne: 2,2 mln sztuk)360. Natomiast w 2009 r. sprzedaż wyniosła tylko 2,8 mln sztuk (komputery stacjonarne 1 mln sztuk, komputery przenośne 1,8 mln sztuk)361. Spadek sprzedaży można uzasadnić wystąpieniem zdecydowanego osłabienia wzrostu gospodarczego oraz postępującym nasyceniem rynku. Warto również zwrócić uwagę na fakt, że sprzedaż komputerów przenośnych w latach 2008 i 2009 znacznie przewyższyła sprzedaż komputerów stacjonarnych. Oczywiście oprócz rozwoju sprzętu komputerowego wzrastały również możliwości oprogramowania, przeznaczonego zarówno dla osób prywatnych jak i przedsiębiorstw. Tabela 18 Lista największych przedsiębiorstw informatycznych w latach 1996- 2009 w Polsce Lp. Nazwa przedsiębiorstwa Liczba punktów 1 Hewlett-Packard Sp. z o.o. 1 398 2 ABC Data Sp. z o.o. 1 352 3 IBM Polska Sp. z o.o. 1 345 4 Action SA 1 321 5 Microsoft Sp. z o.o. 1 275 6 Sygnity SA (dawniej Computerand SA) 1 260 7 TechData Polska Sp. z o.o. 1 242 8 Asseco Poland SA (Prokom Software SA) 1 238 9 AB SA 1 168 10 Intel 1 129 11 Techmex SA 1 016 12 Optimus SA 948 13 LG Electronics Polska Sp. z o.o. 721 Źródło: Opracowanie własne na podstawie „Computerworld Top 200” z lat 1996-2009, Za pierwsze miejsce w rankingu 100 punktów, za 2 miejsce 99 itd.. Analizie zostały poddane przedsiębiorstwa, które co najmniej raz znalazły się w pierwszej 10 rankingu. Dynamiczny wzrost wyposażenia przedsiębiorstw, urzędów publicznych, szkół i uczelni oraz gospodarstw domowych w rozwiązania informatycznie przyniósł znaczący wzrost rynku informatycznego. Przychody 10 największych przedsiębiorstw informatycznych w 1996 r. wynosiły 2,9 mld zł362, natomiast w 2009 r. wynosiły już 15,1 mld zł363, co stanowiło wzrost o 520 %. Czołowe miejsca w rankingu (tabela 18) zajmują zarówno oddziały zagranicznych korporacji jak i też polskie firmy. Świadczy to pozytywnie 360 W 2008 r. sprzedano 3,8 mln komputerów, PAP, dostęp [28 kwietnia 2009 r.] na stronie: www.pap.pl 361 IDC: w 2009 roku pierwszy w historii spadek sprzedaży komputerów, dostęp [2 kwietnia 2010 r.] na stronie www.wirtualnemedia.pl 362 Największe firmy informatyczne w roku 1996 r., „Computerworld Top 200” z 1997 r. 363 Największe firmy informatyczne w roku 2009 r., „Computerworld Top 200” z 2010 r. 130 o umiejętnościach polskich przedsiębiorców, którzy są w stanie konkurować z zagranicznymi firmami. W latach 1996 – 2010 w rewolucyjny sposób wzrosła dostępność internetu. Pomimo tego, że pierwsze połączenie Polski z internetem nastąpiło 17 sierpnia 1991 roku to do 1994 roku polski internet był prawie wyłącznie siecią akademicką. Warto również pamiętać, że sam internet wówczas był znacznie uboższy niż obecnie. Jedynym wówczas operatorem internetu w Polsce była Naukowa i Akademicka Sieć Komputerowa - NASK, działająca początkowo w ramach Uniwersytetu Warszawskiego, a od 1993 r., jako samodzielna Jednostka Badawczo-Rozwojowa podległa Komitetowi Badań Naukowych. Lata 1994-95 przyniosły powolne rozszerzanie się internetu poza środowisko akademickie. Już w 1993 roku warszawska firma ATM oferowała w porozumieniu z NASK komercyjny dostęp do internetu. Nieco później usługi komercyjne zaczął świadczyć także sam NASK. Ceny były jednakże bardzo wygórowane. W czerwcu 1994 Stanisław Tymiński uruchamia w Warszawie firmę Maloka BBS (wykorzystywana była technologia BBS - Bulletin Board System) dzięki której dostęp do internetu stał się po raz pierwszy możliwy dla osób prywatnych: koszt wynosił 480 tys. złotych miesięcznie za konto. W czerwcu 1996 r. TP SA uruchamia modemowy dostęp do internetu. Równocześnie zaczyna świadczyć usługi dostępu do internetu łączami stałymi, po cenach znacznie niższych niż żądane przez NASK364. Powoli rozwijają się również lokalni operatorzy internetowi, których historia często prowadzi od grup entuzjastów do prężnie funkcjonujących firm na rynku lokalnym czy regionalnym. Również systematycznie spadają ceny usług i wzrasta przepustowość oferowanych łączy. Jak widać na rysunku 19 w drugiej połowie lat 90. XX w. możemy mówić o niewielkiej, choć stale wzrastającej ilości osób korzystających w Polsce z internetu. Ze względu na znaczne koszty w drugiej połowie lat 90. XX w posiadanie komputera z dostępem do internetu było dobrem luksusowym. 364 J. Rafa, Internet w Polsce - historia, stan obecny i perspektywy rozwoju, Konferencja „Obywatele Internetu”, Trzebinia, dostęp [29 czerwca 1999] na stronie: www.wsp.krakow.pl/papers/trzebinia.html 131 Rysunek 19 Źródło: J. Rafa, Internet w Polsce - historia, stan obecny i perspektywy rozwoju, Konferencja „Obywatele Internetu”, dostęp [29 czerwca 1999] na stronie: www.wsp.krakow.pl/papers/trzebinia.html W 2009 r. 61 % gospodarstw domowych posiadało komputer, a 54 % dostęp do internetu365. Zgodnie z innymi danymi w 2009 r. 64,9 % gospodarstw domowych posiadało komputer. Z kolei 89,1 % gospodarstw domowych posiadających komputer deklarowało dostęp do sieci internet366. Stanowi to znaczący wzrost w stosunku do 1999 r. kiedy to odsetek osób posiadających dostęp do internetu kształtował się na poziomie błędu statystycznego (rysunki 19 i 20). Posiadanie komputera z dostępem do internetu stało się dobrem osiągalnym dla statystycznego Polaka. Sprzyjały temu liczne czynniki wśród których można wymienić następujące: powszechna edukacja informatyczna wśród młodego pokolenia, obniżenie kosztów zakupu sprzętu komputerowego (np. dogodne systemy sprzedaży na raty) i korzystania z internetu (np. ulga podatkowa na dostęp do internetu), rozwój usług internetowych (np. poczta e-mail, fora internetowe, gry on-line, aukcje internetowe, komunikatory internetowe, sieci P2P, strony bogate w różnorodne treści), moda (np. na obecność na portalach społecznościowych)367. 365 Mały rocznik statystyczny 2010, GUS, Warszawa 2010, s. 202. 366 Rynek telekomunikacyjny w 2009 r. – klienci indywidualni, PBS – DGA, Sopot 2009, s. 4. 367 Ibid., s. 4. 132 Rysunek 20 Procentowy udział gospodarstw domowych wyposażonych w komputer i komputer z dostępem do internetu w Polsce w latach 1999 – 2009 Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Main Science and Technology Indicators in Poland in 2000 – 2003, GUS 2005, s. 97; Wykorzystanie technologii informacyjno-telekomunikacyjnych w 2006 r., Notatka informacyjna, GUS 2006, s. 1; Wykorzystanie technologii informacyjno-telekomunikacyjnych w 2007 r., Notatka informacyjna, GUS 2007, s. 1. Internet i komputery w Polsce – raport 2008 r., GUS, Warszawa 2009 r. s. 3; Mały rocznik statystyczny 2009, GUS, Warszawa 2009, s. 195; Mały rocznik statystyczny 2010, GUS, Warszawa 2010, s. 202. Pod koniec 2009 r. struktura rynku dostawców internetu (pod względem liczby klientów) kształtowała się w następujący sposób368: . Telekomunikacja Polska SA (marka: Neostrada) – 26,9 %, . PTK Centertel sp. z o.o. (marka: Orange) – 10,8 %, . Polkomtel SA (marka: Plus) – 10,7 %, . UPC sp. z o.o. (wraz z Aster sp. z o.o.) – 8,2 %, . PTC sp. z o.o. (marka: Era) – 6,9 % . Netia SA – 5,1 %, . P 4 sp. z o.o. (marka Play) - 3,9 % . Multimedia SA – 3,7 %, . Vectra SA – 3,0 %, . Dialog SA – 2,0 %, . pozostali dostawcy internetu: 18,7 %, Wśród dostawców internetu dominują operatorzy telefonii stacjonarnej i komórkowej (ok. 72 %). Aktywne są również firmy wywodzące się z branży telewizji kablowej 368 Raport o stanie rynku telekomunikacyjnego w 2009 r. …., op. cit., s. 11. 11 14 19 23 29 36 40 45 54 56 61 2 5 8 11 14 26 30 36 41 46 54 0 10 20 30 40 50 60 70 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Komputer Internet 133 (ok. 15 %). Pozostała część rynku jest w posiadaniu lokalnych operatorów internetu. Struktura rynku świadczy o znaczącym poziomie konkurencji. Jednak w zależności od położenia geograficznego oferta dostępu do internetu może różnić się w znaczący sposób369. Kolejny segment rynku teleinformatycznego stanowi oferta operatorów telewizji kablowej i platform satelitarnych. W 2009 r. dla gospodarstw domowych podstawowych źródłem odbioru sygnału telewizyjnego była370: . telewizja kablowa - 37,4 %, . telewizja analogowa (tradycyjna antena) – 33, 7 %, . cyfrowa telewizja satelitarna – 28,4 %. W latach 1996 - 2010 nastąpił proces zastępowania systemu analogowego telewizji na system cyfrowy. Dzięki zastosowaniu telewizji cyfrowej można osiągnąć następujące korzyści371: . zwiększenie ilości dostępnych kanałów, . poprawa jakości odbieranego obrazu telewizyjnego poprzez odbiór kanałów w jakość HD (rozdzielczość 1920×1080 zamiast 768x576 w standardzie PAL), . możliwość wyboru przez użytkownika odpowiadającej mu wersji językowej, . możliwość wyboru przez użytkownika odpowiadającej mu wersji napisów, . korzystanie z elektronicznego przewodnika po programie telewizyjnym (EPG), . przesyłanie i wyświetlanie dokumentów (np. rachunków) na ekranie telewizora, . odbiór dźwięku przestrzennego w standardzie np. 5.1, . świadczenie usług dodatkowych np. VOD (video na żądanie), pay-per-view (oglądaj i płać) oraz multifeed (program nadawany w kilku perspektywach), . możliwość kontroli rodzicielskiej tj. wprowadzenie kodu zabezpieczającego przed odbiorem programów przez osoby nieuprawnione. W 2010 r. mieliśmy do czynienia w Polsce z następującymi standardami cyfrowej emisji telewizji372: . DVB – S/S2 (z ang. Digital Video Broadcasting – Satellite) – praktycznie nastąpiła pełna konwersja z analogowej telewizji satelitarnej do cyfrowej; zarówno osoby korzystające z odbiorników darmowych FTA (z ang. Free to Air) jak i platform 369 Detaliczny rynek dostępu do internetu…, op. cit., s. 7. 370 Rynek telekomunikacyjny w 2009…, op. cit., s. 7. 371 Sprawozdanie Krajowej Rady Radiofonii i Telewizji za rok 2005, KRRiT, Warszawa 2006, s. 31. 372 Wikipedia, dostęp [29 kwietnia 2009 r.] na stronie: http://pl.wikipedia.org 134 satelitarnych (n telewizja, cyfrowy Polsat, Cyfra +) korzystają obecnie z cyfrowej transmisji obrazu omawianym standardzie, . DVB – C (z ang. Digital Video Broadcasting – Cable) – obecnie operatorzy telewizji kablowych oferują usługi zarówno w standardzie analogowym, jak i też cyfrowym, . DVB – T (z ang. Digital Video Broadcasting – Terrestrial) – od kilku lat trwają pierwsze transmisje testowe naziemnej telewizji cyfrowej, . DVB – H (z ang. Digital Video Broadcasting – Handheld) – odmiana naziemnej telewizji cyfrowej przeznaczona dla urządzeń mobilnych, pod koniec 2008 r. rozpoczęły się pierwsze testy w Warszawie i Krakowie. W 1996 r. ok. 2-2,5 mln gospodarstw domowych (z ok. 13 mln w całym kraju) korzystało z ok. 1 000 sieci kablowych373. W analizowanym okresie nastąpił znaczący rozwój rynku telewizji kablowych. Zwiększyła się liczba oferowanych kanałów oraz rozpoczął się proces przechodzenia operatorów telewizji kablowej z systemu analogowego na cyfrowy (standard DVB-C). Pierwszym operatorem, który rozpoczął świadczenie usług cyfrowych w telewizji kablowej był w 2006 r. Aster City sp. z o.o. W 2009 r. z dostępu do telewizji kablowej mogło skorzystać ok. 50% gospodarstw domowych (ok. 7 mln). Na rynku funkcjonowało ok. 450 operatorów telewizji kablowej świadczących usługi dla 4,5 mln gospodarstw domowych (w tym ok. 800 tys. abonentów telewizji cyfrowej)374. Najwięcej abonentów w zakresie usługi telewizji kablowej w 2009 r. posiadały375: . UPC Polska – 1 090 tys. abonentów, w tym 229 tys. abonentów telewizji cyfrowej, . Vectra – 753 tys. abonentów, w tym 240 tys. abonentów telewizji cyfrowej, . Multimedia Polska – 673 tys. abonentów, w tym 106 tys. abonentów telewizji cyfrowej, . Aster – 380 tys. abonentów, w tym 83 tys. abonentów telewizji cyfrowej, . Toya – 160 tys. abonentów, w tym 30 tys. abonentów telewizji cyfrowej, . Inea – 137 tys. abonentów, w tym 61 tys. abonentów telewizji cyfrowej. Znaczące przemiany nastąpiły również na rynku telewizji satelitarnej. Do 2008 r. praktycznie w pełni nastąpiło przejście do standardu telewizji cyfrowej (DVB-S). Dzięki nowemu standardowi emisji znacząco zwiększyła się liczba dostępnych kanałów w stosunku do systemu analogowego (z ok. 100 do kilku tysięcy). Liczba odbiorców satelitarnych 373 Sprawozdanie Krajowej Rady Radiofonii i Telewizji za rok 1996, KRRiT, Warszawa 1996, s. 31. 374 Sprawozdanie Krajowej Rady Radiofonii i Telewizji za rok 2009, KRRiT, Warszawa 2010, s. 52. 375 Informacja o podstawowych problemach radiofonii i telewizji w 2009 r., KRRiT, Warszawa 2010, s. 57 135 platform cyfrowych w 2010 r. szacowana była na ok. 6,2 mln gospodarstw domowych376 (Cyfrowy Polsat – 3,2 mln, Cyfra + - 1,5 mln, N - Telewizja – 730 tyś, Platforma Orange TV – 100 tyś)377. Na ok. 500 tys. szacowane są osoby oglądające za pomocą odbiornika FTA niekodowane kanały satelitarne (np. TV Silesia i telewizje niemieckie na Śląsku, TV Trwam) oraz płatne kanały erotyczne378. Na początku 2009 r. Urząd Komunikacji Elektronicznej ustalił, że docelowym standardem nadawania telewizji cyfrowej w Polsce będzie standard MPEG-4 (próbne emisje prowadzone były zarówno w MPEG-2 jak i MPEG-4). Jesienią 2010 r. rozpoczęła się dawno zapowiadana stała emisja naziemnej telewizji cyfrowej. Wprowadzenie naziemnej telewizji cyfrowej wiąże się z możliwością zagospodarowania sześć platform tzw. multipleksów (siódma platforma zarezerwowana jest dla telewizji mobilnej DVB-H). Na każdej platformie może być nadawane siedem kanałów w jakości PAL lub trzy w jakości HD albo też odpowiednia kombinacja kanałów HD i PAL. Daje to możliwość wyświetlania ok. 30 kanałów telewizyjnych zamiast obecnych siedmiu (obecnie: TVP 1, TVP 2, TVP Info, TVN, Polsat, TV4, TV Puls), z których tylko część można odbierać w całym kraju. W 2008 r. rozpoczęły się testy odmiany naziemnej telewizji cyfrowej przeznaczonej dla urządzeń mobilnych (DVB-H). 9 marca 2009 r. został rozstrzygnięty przetarg na operatora usług telewizji mobilnej w standardzie DVB-H. Została nim zamojska firma Info-TV-FM sp. z o.o., która powinna uruchomić emisję w 31 miastach do końca 2015 r., a w całym kraju do końca 2023 r.379 Z wdrożeniem technologii naziemnej telewizji cyfrowej powiązane jest wdrożenie technologii cyfrowego radia (z ang. T-DAB - Terrestial Digital Audio Broadcasting) do którego uruchomienia potrzebne jest zwolnienie częstotliwości na których obecnie nadawane są analogowe programy telewizyjne. Czyli wpierw należy wdrożyć naziemną telewizję cyfrową, a następnie dopiero cyfrowe radio. Wdrożenie cyfrowego radia spowoduje możliwość znacznego rozwoju rynku radiofonicznego. Po pełnym wdrożeniu technologii cyfrowej będzie możliwy odbiór w Polsce 18 programów ogólnopolskich, 96 regionalnych i 300 lokalnych380. Niestety obecnie rząd nie podejmuje żadnych konkretnych działań mających na celu wdrożenie możliwości odbioru cyfrowego radia w naszym kraju. 376 Prawie 11 mln klientów płatnej telewizji pod koniec 2010 r. w Polsce, dostęp [1 grudnia 2010 r.] na stronie: http://www.frazpc.pl/aktualnosci/642681,Prawie-11-mln-klientw-patnej-telewizji-pod-koniec-2010-r.-w- Polsce.html 377 M. Lemańska, Rynek płatnej telewizji jeszcze idzie w górę, Rzeczpospolita, 20 IX 2010 r. 378 J. Sulisz, 11,8 mln abonentów TV cyfrowej w 2013 r, „Sat Kurier”, nr 2/2009. 379 dostęp [8 maja 2009 r.] na stronach: www.uke.gov.pl i www.infotvfm.pl 380 T. Dzik, Cyfrowe radio coraz bliżej, dostęp [5 maja 2009 r.] na stronie http://mediafm.net 136 Jednym z procesów, które łączą segment telekomunikacyjny, informatyczny oraz telewizyjny rynku teleinformatycznego jest proces konwergencji, czyli przenikania poszczególnych segmentów rynku. Pełna konwergencja, tzw. „triple play” oznacza połączenie przez jednego operatora sieci teletransmisyjnej trzech rodzajów usług: telewizji, dostępu do sieci internet oraz telefonu. W 2006 r. pierwszą tego typu usługę zaproponował Aster City Cable sp. z o.o.. Usługa ta znalazła licznych naśladowców np. Grupę Multimedia oraz Telekomunikacja Polską381. Większość operatorów świadczy, co najmniej dwie usługi np. ofertę telewizji kablowej i dostęp do internetu lub dostęp do internetu i łączę telefonii stacjonarnej w technologii VOIP. Lata 1996 - 2010 to okres dynamicznego rozwoju rynku teleinformatycznego w Polsce. Wzrastał odsetek gospodarstw domowych wyposażonych w sprzęt teleinformatyczny. Proces liberalizacji rynku telekomunikacyjnego, związany z integracją naszego kraju z strukturami Unii Europejskiej, przyniósł korzystne efekty dla klientów. Na rynku pojawiło się wielu alternatywnych operatorów. Spadły również ceny połączeń. Rozwijały się także przedsiębiorstwa sektora informatycznego, w tym operatorzy telewizji kablowych i platform cyfrowych. 381 Sprawozdanie Krajowej Rady Radiofonii i Telewizji za rok 2005, op. cit., s. 141. 137 2.5 Poziom rozwoju sektora teleinformatycznego w Polsce na tle rozwoju tego sektora w krajach Unii Europejskiej Zgodnie z prognozami EITO globalny rynek telekomunikacyjny osiągnął w 2010 r. wartość 2 282 mld Euro382 wobec 2 115 mld Euro w 2007 r.383 Rysunek 21 Prognozowana wartość globalnego rynku ICT w 2010 r. Źródło: European Information Technology Observatory – The Global High-Tech Market is Growing Again, EITO, Paris 2010, s.1. Globalny rynek ICT zdominowany jest głównie (ok. 64 %) przez Unię Europejską, USA i Japonię (rysunek 21). Biorąc pod uwagę, że rynki krajów rozwijających (np. Indie, Chiny) cechują się dynamicznymi wzrostami, może to spowodować zmianę struktury globalnego rynku w najbliższej przyszłości. Wśród krajów europejskich czołową pozycję posiadały Niemcy, Wielka Brytania, Francja i Włochy (tabela 19). Analizując dane z tabeli 19 można stwierdzić, że europejski rynek ICT ciągle się rozwija. W 2004 r. wartość rynku ICT wynosiła 605,5 mld Euro, natomiast w 2008 r. już 663,1 mld Euro384. Udział europejskiego 382 European Information Technology Observatory – The Global High-Tech Market is Growing Again, EITO, Paris 2010, s.1. 383 European Information Technology Observatory 2007 – ICT Markets, EITO, Paris 2007, s.3. 384 European ICT Market Overview, EITO/PAC, Paris 2008 s. 1. 138 rynku ICT w stosunku do PKB kształtuje się na poziomie 5,3 – 5,8 % PKB, czyli na niższym poziomie niż w Stanach Zjednoczonych (5,4/5,6/6,6 % PKB) i w Japonii (7,5/7,7/6,3% - PKB). Tabela 19 Wartość rynku ICT w Unii Europejskiej (bez Malty i Cypru), USA i Japonii w latach 2004 – 2008 (w mld Euro i jako % PKB) 2004 2006 2008 mld Euro % PKB mld Euro % PKB mld Euro % PKB EU – 27 605,5 5,8 649,5 5,7 663,1 5,3 Japonia 276,6 7,5 286,2 7,6 209,7 6,3 USA 525,1 5,6 574,5 5,4 648,0 6,6 Polska 12,5 6,5 15,9 7,6 18,5 5,1 Austria 14,1 6 14,9 5,8 11,8 4,2 Belgia 17,7 6,1 18,5 5,9 17,2 5,0 Bułgaria 1,6 8,2 1,9 8,1 2,3 6,7 Czechy 5,5 6,7 6,9 7,6 7,9 5,3 Dania 12,5 6,3 13,3 6 12,1 5,2 Estonia 0,7 9,1 0,8 9,7 1 6,5 Finlandia 9,4 6,2 10 6 10,2 5,5 Francja 90,9 5,4 96,8 5,4 103,4 5,3 Grecja 7,7 4,8 8,3 4,3 10,5 4,3 Hiszpania 40,1 4,8 45 4,6 53,6 4,9 Holandia 31,4 6,4 33,6 6,3 30,9 5,2 Irlandia 6,1 4,2 6,6 4,3 9,3 5,0 Litwa 1,1 6,3 1,3 6,8 1,2 3,7 Łotwa 0,8 8,9 1 9,9 1,1 4,7 Niemcy 128,6 5,8 133,7 5,8 132,3 5,3 Portugalia 8,6 6,1 9,2 6,1 10,5 6,3 Rumunia 3,3 6,7 4,7 8,3 6,3 4,6 Słowacja 2 6,1 2,4 6,7 3,6 5,6 Słowenia 1,3 5,3 1,6 5,8 1,7 4,6 Szwecja 20,3 7,5 21,7 7,3 17,4 5,3 Węgry 5,3 7,3 6 7,5 6,2 5,8 Wielka Brytania 114,9 6,6 123,6 6,5 125,3 6,9 Włochy 67,3 6,1 70,3 6,2 64,4 4,1 Źródło: Eurostat, dostęp [28 kwietnia 2009 r. i 18 listopada 2010 r.] na stronie: www.ec.europa.eu/eurostat Obliczenie wartości PKB za 2008 r. na podstawie: Eurostat Yearbook 2010, Eurostat, Luxembourg 2010, s. 98. 139 Polska w okresie 2004 – 2008 odnotowała znaczący wzrost rynku ICT w wartościach bezwzględnych (z 12,5 do 18,5 mld Euro), przy jednoczesnym spadku jego wartości w relacji do PKB (z 6,5 % do 5,1 %). W porównaniu z średnią dla całej Unii Europejskiej, która kształtuje się na poziomie 5,3 % PKB wyniki naszego kraju lokują nas minimalnie poniżej średniej. Niestety nasz wkład w europejski rynek teleinformatyczny jest wciąż niewielki i wynosił w 1997 r. – 0,9 %, w 1998 r. - 1,3 %385, w 2006 r. – 2,4 %386, a w 2008 r. – 2,7 %.387 Dla porównania w Polsce zamieszkuje 38,6 mln osób co stanowi 7,7 % populacji całej UE-27 (497,2 mln osób), a terytorium Polski obejmuje 313 tyś km2, co stanowi 7,2 % terytorium całej UE - 27 (4 324 tyś km2)388. Rysunek 22 Wydatki na ICT w USD per capita w 2003, 2006 i 2009 r. (etykiety danych dla 2009 r.) Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Bank Światowy – World Development Indicators, dostęp [19 listopada 2009 r.] na stronie: http://data.worldbank.org/indicator/IE.ICT.PCAP.CD 385 A. Kniaź, Rynek ICT w Europie Środkowo – Wschodniej – Jak nas widzi EITO?, „PC Kurier” nr 9 z 1999 r., 386 T. Świderek, Koniec dwucyfrowych wzrostów jest pewny, „Gazeta Prawna” nr 56 z 2007 r. 387 Obliczenia własne na podstawie danych z tabeli 19. 388 Encyklopedia Popularna PWN, dostęp [29 kwietnia 2009 r.] na stronie: www.encyklopedia.pwn.pl 2 737 3 230 687 2 508 2 246 395 1 435 2 847 2 171 2 889 1 363 1 581 2 985 2 595 2 213 1 267 439 1 121 1 104 2 717 1 073 2 477 1 735 0 500 1 000 1 500 2 000 2 500 3 000 3 500 Japonia USA Polska Austria Belgia Bułgaria Czechy Dania Finlandia Francja Grecja Hiszpania Holandia Irlandia Niemcy Portugalia Rumunia Słowacja Słowenia Szwecja Węgry Wielka Brytania Włochy 2009 2006 2003 140 Potwierdzenie tej sytuacji odnajdujemy na rysunku 22, gdzie przedstawione są wydatki na ICT w stosunku do liczby ludności. Niestety w tym porównaniu Polska również zajmuje jedno z ostatnich miejsc, zdecydowanie poniżej średniego europejskiego poziomu. Rysunek 23 Źródło: Społeczeństwo informacyjne w Polsce – wyniki badań statystycznych z lat 2004 – 2008, GUS, Szczecin 2010, s. 41. W 2008 r. w 27 krajach należących do Unii Europejskiej średnio co drugi pracownik posługiwał się komputerem realizując swoje obowiązki (rysunek 23). Najwięcej pracowników wykorzystywało w swej pracy komputer w Finlandii (70 %) i Szwecji (68%). Z kolej Polska znajdowała się daleko od średniej unijnej ze wskaźnikiem wynoszącym 36%389. 389 Społeczeństwo informacyjne w Polsce – wyniki badań statystycznych z lat 2004 – 2008…, op. cit., s. 40. 141 Rysunek 24 Źródło: Społeczeństwo informacyjne w Polsce – wyniki badań statystycznych z lat 2004 – 2008, GUS, Szczecin 2010, s. 46. Jednym z wskaźników obrazujących praktyczne wykorzystanie internetu przez przedsiębiorstwa jest posiadanie własnej strony internetowej (rysunek 24). W 2008 r. w 27 krajach należących do Unii Europejskiej średnio 64 % firm posiadało własną stronę internetową. W krajach nordyckich odsetek ten przekraczał 90 %. Na przeciwległych miejscach znajdowała się Rumunia (27%) i Bułgaria (33%). Także Polska z wynikiem 57 % zajęła miejsce poniżej średniej UE, choć minimalnie wyprzedziliśmy takie kraje jak np. Francja i Hiszpania390. 390 Społeczeństwo informacyjne w Polsce – wyniki badań statystycznych z lat 2004 – 2008…, op. cit., s. 45. 142 Rysunek 25 Eksport dóbr ICT jako odsetek dóbr eksportowanych w 1996, 1999, 2003, 2006 i 2009 r. (etykiety danych dla 2009 r.) Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Bank Światowy – World Development Indicators, dostęp [23 listopada 2009 r.] na stronie: http://data.worldbank.org/indicator/IE.ICT.PCAP.CD Dokonując porównania udziału dóbr ICT w struktur eksportu poszczególnych państw (rysunek 25) można stwierdzić, że wyniki Polski kształtują się na średnim poziomie, choć spora różnica dzieli nas od Czech, Węgier czy Słowacji. Optymizmem napawa jednak fakt, że udział dóbr ICT w strukturze polskiego eksportu systematycznie wzrósł z 2,7 % w 1996 r. do 7,5 % w 2008 r.391 391 Bank Światowy – World Development Indicators, dostęp [23 listopada 2009 r.] na stronie: http://data.worldbank.org/indicator/IE.ICT.PCAP.CD 14,3 12,8 7,5 5,8 2,9 2,6 15,2 5,0 16,5 5,4 3,2 11,8 16,3 6,9 7,4 5,3 17,5 3,5 9,5 24,6 7,7 2,8 0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 Japonia USA Polska Austria Belgia Bułgaria Czechy Dania Finlandia Francja Grecja Hiszpania Holandia Irlandia Niemcy Portugalia Rumunia Słowacja Słowenia Szwecja Węgry Wielka Brytania Włochy 2008 2006 2003 1999 1996 143 Rysunek 26 Import dóbr ICT jako odsetek dóbr importowanych 1996, 1999, 2003, 2006 i 2009 r. (etykiety danych dla 2009 r.) Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Bank Światowy – World Development Indicators, dostęp [23 listopada 2009 r.] na stronie: http://data.worldbank.org/indicator/IE.ICT.PCAP.CD Analiza udziału dóbr ICT w strukturze importu (rysunek 26) poszczególnych krajów wskazuje, że pozycja naszego kraju kształtuje się na średnim poziomie. Zwiększenie wydatków na sektor ICT (rysunek 22) spowodowało poprawę sytuacji Polski w statystykach opisujących wyposażenie gospodarstw domowych w sprzęt teleinformatyczny. Analizując tabelę 20 można stwierdzić, że Polska minimalnie poprawiła swoją pozycję pod kątem liczby telefonów stacjonarnych w przeliczeniu na 100 mieszkańców. Niestety wynik 25-30 linii na 100 mieszkańców lokuje nas zdecydowanie 10,3 12,5 8,9 6,9 4,0 6,1 15,2 8,1 12,0 7,2 5,6 12,6 17,5 8,8 7,9 7,5 14,7 5,1 10,1 18,8 10,1 5,7 0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 Japonia USA Polska Austria Belgia Bułgaria Czechy Dania Finlandia Francja Grecja Hiszpania Holandia Irlandia Niemcy Portugalia Rumunia Słowacja Słowenia Szwecja Węgry Wielka Brytania Włochy 2008 2006 2003 1999 1996 144 poniżej średniej krajów Unii Europejskiej (47 linii na 100 mieszkańców). Jednak różnica ta jest w 2006 r. zdecydowanie mniejsza niż w 1996 r. (17 linii na 100 mieszkańców w Polsce wobec 44 linii w EU-27). Tabela 20 Liczba telefonów stacjonarnych na sto mieszkańców w krajach Unii Europejskiej (bez Malty i Cypru) w latach 1996 - 2008 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 (na sto mieszkańców) Japonia 51 49 49 48 47 44 38 Stany Zjednoczone 61 65 68 66 61 56 54 EU – 27 44 47 48 48 48 47 … Polska 17 23 28 31 33 30 25 Austria 49 50 50 48 47 44 39 Belgia 45 47 49 47 46 45 42 Bułgaria 30 33 36 36 35 31 29 Czechy 27 36 38 36 34 28 22 Dania 61 65 72 69 65 57 45 Estonia 31 36 38 35 33 34 37 Finlandia 55 55 55 52 45 36 31 Francja 56 58 58 58 55 56 56 Grecja 50 51 52 57 57 55 53 Hiszpania 39 41 42 42 42 45 44 Holandia 54 59 62 50 48 46 44 Irlandia 38 44 48 50 49 51 50 Litwa 27 31 34 27 24 23 23 Łotwa 30 31 31 30 28 29 28 Niemcy 53 56 61 65 66 66 62 Portugalia 38 41 42 42 40 40 38 Rumunia 14 16 17 19 20 19 23 Słowacja 23 28 31 26 23 22 20 Słowenia 33 36 39 40 41 42 50 Szwecja 68 72 65 62 63 61 58 Węgry 25 33 37 36 35 33 30 Wielka Brytania 52 56 60 58 57 56 54 Włochy 44 45 47 47 45 46 35 Źródło: Bank Światowy – World Development Indicators, dostęp [23 listopada 2010 r.] na stronie: http://data.worldbank.org/indicator/IE.ICT.PCAP.CD ; Eurostat, dostęp [23 listopada 2010 r.] na stronie: www.ec.europa.eu/eurostat 145 Jednym ze źródeł niskiego wykorzystywania telefonii stacjonarnej w Polsce w stosunku do innych krajów UE są relatywnie wysokie koszty. Znajduje to odzwierciedlenie w analizie porównawczej koszyków cen usług telefonii stacjonarnej (rysunki 27 i 28) przeprowadzonych w 1998 i 2008 r. Rysunek 27 Porównanie cen koszyka usług telekomunikacji stacjonarnej dla gospodarstw domowych w 1998 r. (ceny w USD/PPP) Źródło: J. Kubasik, Ewolucja taryf telefonicznych TP SA w latach 1992-1999, Instytut Elektroniki i Telekomunikacji, Politechnika Poznańska, Poznań 2000, s. 11. Rysunek 28 Porównanie cen koszyka usług telefonii stacjonarnej dla gospodarstw domowych posiadających średnie zużycie usług w 2008 r. (ceny w USD/PPP) Źródło: OECD Communication Outlook 2009, OECD, Paris 2009, s. 271 146 Analizując dane w tabeli nr 21 dotyczące ilości telefonów komórkowych na stu mieszkańców w krajach Unii Europejskiej można stwierdzić, że wyniki naszego kraju wciąż odbiegają od wyników części krajów europejskich. Choć różnice te są zdecydowanie niższe niż w przypadku telefonii stacjonarnej. Biorąc pod uwagę, że w Polsce ceny usług telefonii komórkowej (przy jednoczesnej znacznej przewadze dostępnych funkcji) kształtują się na niższym poziomie niż ceny usług telefonii stacjonarnej spowodowało to rezygnację wielu gospodarstw domowych z stacjonarnej linii telefonicznej. Tabela 21 Liczba telefonów komórkowych (aktywnych kart SIM) na sto mieszkańców w krajach Unii Europejskiej (bez Cypru, Luksemburga i Malty) w latach 1996 - 2009 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2009 (na sto mieszkańców) EU – 27 7 20 53 71 87 106 122 125 Polska 1 5 17 36 60 96 116 118 Austria 7 29 76 84 98 92 87 83 Belgia 5 17 51 71 81 89 105 108 Bułgaria 0 2 9 32 62 107 137 139 Czechy 2 9 42 84 106 124 133 136 Dania 25 36 63 83 96 107 120 124 Estonia 5 18 41 65 93 117 121 117 Finlandia 29 55 72 87 96 108 121 117 Francja 4 19 49 63 72 82 91 95 Grecja 5 19 54 85 84 99 169 180 Hiszpania 8 16 61 82 91 106 110 111 Holandia 7 22 68 76 91 113 123 122 Irlandia 8 26 63 77 94 112 122 119 Litwa 1 8 14 47 89 139 149 148 Łotwa 1 7 17 39 66 95 149 148 Niemcy 7 17 59 72 90 104 131 132 Portugalia 7 30 65 83 93 116 141 151 Rumunia 0 3 9 23 47 81 114 118 Słowacja 1 9 21 54 79 91 102 102 Słowenia 2 10 57 77 93 91 102 103 Szwecja 28 44 72 89 98 106 119 126 Węgry 5 10 30 68 86 99 122 118 Wielka Brytania 12 25 68 84 100 115 126 130 Włochy 11 36 77 95 108 134 152 151 Źródło: Eurostat, dostęp [25 listopada 2010 r.] na stronie: www.ec.europa.eu/eurostat 147 Porównując ceny koszyka usług telefonii komórkowej (rysunek 29) można stwierdzić, że koszty usług telefonii komórkowej w Polsce kształtują się na porównywalnym poziomie jak w innych krajach. Rysunek 29 Porównanie cen koszyka usług telefonii komórkowej dla gospodarstw domowych posiadających średnie zużycie usług w 2008 r. (ceny w USD/PPP) Źródło: OECD Communication Outlook 2009, OECD, Paris 2009, s. 276. Kolejny wskaźnik, który charakteryzuje sektor teleinformatyczny tj. wyposażenie gospodarstw domowych w komputer z dostępem do internetu (tabela 22) również lokuje Polskę poniżej poziomu średniej Unii Europejskiej. W 2009 r. w naszym kraju 59 % gospodarstw domowych posiadało dostęp do internetu. Średnia dla UE-27 wyniosła 65 %. Ciekawe jest to, że niektóre kraje europejskie takie jak Wielka Brytania (2002 - 50 %, 2008 r. 2008 r. – 71 %), Dania (2002 r. - 56%, 2008 r. – 82%) czy Holandia (2002 r. - 58 %, 2008 r. – 86 %) już w 2002 r. posiadały porównywalny odsetek gospodarstw domowych przyłączonych do internetu niż Polska w 2009 r. (2002 r. – 11 %, 2008 r. – 59 %). Świadczy to niestety o znacznej przewadze większości krajów europejskich nad Polską pod względem dostępu obywateli do internetu. 148 Tabela 22 Liczba gospodarstw domowych posiadających komputer z dostępem do internetu na sto mieszkańców w krajach Unii Europejskiej (bez Malty i Cypru) w latach 2002 - 2009 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 (na sto mieszkańców) EU – 27 … … 41 48 49 54 60 65 Polska 11 14 26 30 36 41 48 59 Austria 33 37 45 47 52 60 69 70 Belgia … … … 50 54 60 64 67 Bułgaria … … 10 … 17 19 25 30 Czechy … 15 19 19 29 35 46 54 Dania 56 64 69 75 79 78 82 83 Estonia … … 31 39 46 53 58 63 Finlandia 44 47 51 54 65 69 72 78 Francja 23 31 34 … 41 49 62 63 Grecja 12 16 17 22 23 25 31 38 Hiszpania … 28 34 36 39 45 51 54 Holandia 58 61 65 78 80 83 86 90 Irlandia … 36 40 47 50 57 63 67 Litwa 4 6 12 16 35 44 51 60 Łotwa 3 … 15 31 42 51 53 58 Niemcy 46 54 60 62 67 71 75 79 Portugalia 15 22 26 31 35 40 46 48 Rumunia … … 6 … 14 22 30 38 Słowacja … … 23 23 27 46 58 62 Słowenia … … 47 48 54 58 59 64 Szwecja … … … 73 77 79 84 86 Węgry … … 14 22 32 38 48 55 Wielka Brytania 50 55 56 60 63 67 71 77 Włochy 34 32 34 39 40 43 47 53 Źródło: Eurostat, dostęp [28 kwietnia 2009 r.] na stronie: www.ec.europa.eu/eurostat Również porównanie koszyków cen dostępu do internetu (rysunki 30 i 31) przynosi niekorzystne wnioski dla Polski. Zarówno w 2001 jak i 2008 r. koszty dostępu do internetu były relatywnie wyższe niż w innych krajach europejskich i były jedną z barier szybkiego rozwoju rynku internetu w Polsce. Choć i w tym obszarze zachodzą w naszym kraju pozytywne zmiany. 149 Rysunek 30 Porównanie kosztu dostępu do internetu w 2001 r. (ceny w USD/PPP) Źródło: J. Kubasik, Międzynarodowe porównanie cen – przykład metodologii dla dostępu do internetu, Instytut Elektroniki i Telekomunikacji, Politechnika Poznańska, Poznań 2002, s. 2. Rysunek 31 Porównanie średniego miesięcznego kosztu dostępu do internetu poprzez łącze średniej prędkości (2,5-10 Mbit) w 2008 r. (ceny w USD/PPP) Źródło: OECD Communication Outlook 2009, OECD 2009, s. 282. 150 Kolejnym wskaźnikiem określającym poziom rozwoju sektora teleinformatycznego jest wielkość międzynarodowego transferu danych w internecie (tabela 23). Niestety w 2007 r., pod względem tego wskaźnika Polska w stosunku do krajów Unii Europejskiej zajęła ostatnie miejsce. Tabela 23 Międzynarodowy transfer danych w internecie w wybranych krajach w latach 1999 – 2008 (bity na osobę) 1999 2000 2002 2004 2006 2007 2008 (bity na osobę) Japonia 21 57 238 1 038 2 373 3 734 5 770 Stany Zjednoczone 98 394 1 326 3 313 2 380 4 515 8 686 Polska 4 … 165 560 1 893 2 748 … Austria 122 1 034 4 463 6 681 16 626 20 323 … Belgia 535 1 829 8 132 11 279 16 924 24 945 … Bułgaria 1 5 10 … 1 766 8 362 37 657 Czechy 17 602 2 176 … 4 674 7 075 … Dania 228 … 20 320 34 891 34 660 34 506 … Estonia 94 137 408 3 410 11 164 11 925 128 802 Finlandia 130 347 3 189 4 326 11 851 17 221 … Francja 166 1 148 3 356 3 305 16 742 29 356 … Grecja 4 51 223 589 2 255 4 537 … Hiszpania 15 … 1 127 2 822 6 059 11 008 … Holandia 688 … 10 356 20 549 40 448 78 156 … Irlandia 64 241 3 434 6 043 9 160 15 261 … Litwa 0 … 95 194 2 715 4 656 9 751 Łotwa 35 65 181 972 3 229 3 537 … Niemcy 144 848 3 159 6 860 15 281 25 654 … Portugalia 8 49 388 833 2 993 4 790 … Rumunia 1 4 89 186 1 505 5 333 9 111 Słowacja 10 … 1 516 2 295 2 912 5 555 … Słowenia 19 95 540 1 257 3 072 6 720 … Szwecja 495 2 098 10 634 17 531 32 419 49 828 … Węgry 7 100 246 2 968 3 972 4 773 5 977 Wielka Brytania 312 1 469 5 388 13 052 24 140 39 648 … Włochy 39 168 1 183 2 059 3 098 15 261 … Źródło: Eurostat, dostęp [28 kwietnia 2009 r.] na stronie: www.ec.europa.eu/eurostat 151 Podstawowym wskaźnikiem określającym poziom rozwoju usług internetowych jest liczba zabezpieczonych serwerów (https://www). Zabezpieczone serwery wykorzystywane są głownie przez banki internetowe, instytucje finansowe świadczące usługi online, sklepy internetowe oraz większe portale. Wyniki tego wskaźnika lokują Polskę na średnim poziomie (tabela 24). Nawet wyprzedzamy niektóre kraje takie jak np. Włochy, Grecję czy Węgry. Tabela 24 Zabezpieczone serwery (https://www...) w internecie w wybranych krajach w latach 2001 – 2009 (na 1 mln mieszkańców) 2001 2004 2006 2008 2009 (na 1 mln mieszkańców) Japonia 41 160 331 472 520 Stany Zjednoczone 274 676 870 1 174 1 234 Polska 9 15 38 85 123 Austria 83 194 284 481 554 Belgia 33 91 146 250 310 Bułgaria 2 6 11 26 35 Czechy 27 31 64 151 186 Dania 74 319 614 1 037 1 166 Estonia 59 84 163 280 315 Finlandia 96 245 380 684 802 Francja 28 64 96 171 210 Grecja 11 26 40 61 79 Hiszpania 23 66 100 170 193 Holandia 50 232 413 1 105 1 414 Irlandia 91 306 415 678 744 Litwa 12 14 26 83 121 Łotwa 18 35 46 98 114 Niemcy 63 168 349 550 641 Portugalia 13 44 65 115 136 Rumunia 2 3 7 16 21 Słowacja 15 12 28 58 79 Słowenia 51 65 95 172 210 Szwecja 116 262 405 772 857 Węgry 12 21 36 83 113 Wielka Brytania 109 351 559 905 … Włochy 18 34 53 93 109 Źródło: Eurostat, dostęp [28 kwietnia 2009 r.] na stronie: www.ec.europa.eu/eurostat 152 Dominującym źródłem sygnału telewizyjnego dla gospodarstw domowych w Unii Europejskiej jest telewizja satelitarna i kablowa (rysunek 32). Podobnie kształtują się dane dla Polski (s. 129). Jednak w naszym kraju większa część sygnału niż w krajach UE przekazywana jest za pomocą tradycyjnych anten analogowych. Rysunek 32 Struktura źródeł sygnału telewizyjnego w krajach UE w 2008 r. Źródło: Television in Europe – Facts & Figures 2008, Cable Europe 2009, dostęp [7 kwietnia 2010 r.] na stronie: www.cableeurope.eu, legenda: AVB – analogowa telewizja naziemna, DVB – cyfrowa telewizja naziemna, IPTV – telewizja internetowa, Sytuacja ta wiąże się relatywnie słabym rozwojem rynku cyfrowej telewizji. Pod tym względem Polska zajmuje jedno z ostatnich miejsc (rysunek 33). Jedynym sukcesem odnotowanym w omawianym okresie było praktycznie pełne przejście z odbioru analogowej telewizji satelitarnej do cyfrowej w standardzie DVB-S. Natomiast wdrażanie pozostałych standardów odbioru tj. cyfrowej telewizji kablowej (standard DVB-C) i naziemnej telewizji cyfrowej (DVB-T i DVB-H) zdecydowanie odbiega od tego z czym mamy do czynienia w krajach Unii Europejskiej. 61; 31% 53; 27% 40; 21% 31; 16% 10; 5% tv kablowa tv satelitarna AVB DVB IPTV 153 Rysunek 33 Poziom wykorzystania cyfrowej telewizji przez gospodarstwa domowe w krajach OECD w 2005 r. Źródło: The Future of the Internet Economy – a Statistical Profile, OECD, Paris 2008, s. 32. Rysunek 34 Harmonogram wyłączenia emisji analogowej sygnału telewizyjnego w Unii Europejskiej Źródło: C. Kowanda, Cyfra na minus, „Polityka” nr 16/2009. 154 Opóźnienie w wdrażaniu telewizji cyfrowej szczególnie widoczne jest na rynku cyfrowej telewizji naziemnej (standard DVB-T). W 2008 r. kilka krajów UE całkowicie przeszło już na nadawanie w standardzie cyfrowym (rysunek 34). Natomiast Polska dopiero stawia pierwsze kroki w tym obszarze. Nawet Białoruś jest bardziej zaawansowana pod kątem wdrażania naziemnej telewizji cyfrowej niż Polska (od 2005 r. 40 % Białorusi znajduje się w zasięgu nadajników DVB-T)392. Jednym z kluczowych czynników jest opór dotychczasowych nadawców (w tym Telewizji Polskiej SA) przez wprowadzeniem cyfrowej telewizji naziemnej, co spowodowałoby wzrost konkurencyjności na rynku i najprawdopodobniej obniżenie wskaźników oglądalności dla istniejących już programów. Polska obecnie nie prowadzi konkretnych działań mających na celu uruchomienie w najbliższej przyszłości nadawania programów radiowych w standardzie cyfrowym tj. T-DAB. W kilkunastu krajach zachodniej Europy funkcjonuje obecnie wiele stacji radiowych nadających w standardzie cyfrowym. Świadczy to o kolejnym znaczącym opóźnieniu w rozwoju naszego kraju w stosunku do pozostałych krajów Unii Europejskiej. Przeciętne wyniki Polski pod kątem rozwoju sektora ICT znajdują również potwierdzenie w analizie rankingu rozwoju teleinformatyki Międzynarodowej Unii Telekomunikacyjnej (ITU) „The ITU’s 2008 ICT Development Index”. Wyniki rankingu świadczą o konieczności prowadzenia przez Polskę dalszych działań mających na celu rozwój sektora teleinformatycznego w naszym kraju. Polska w 2008 r. została sklasyfikowana 40 miejscu (na 159 sklasyfikowane państwa). Pomimo wzrostu wartości wskaźnika w stosunku do 2007 r. (z 4,95 na 5,29) nasz kraj spadł w rankingu z 36 miejsca na 40. Niestety zdecydowana większość państw Unii Europejskiej znajduje się na wyższych pozycjach. Nasz kraj w tym rankingu wyprzedza jedynie: Łotwę, Rumunię i Bułgarię (tabela 25). Ranking został przygotowany na podstawie kompleksowych wskaźników obejmujących393: . ICT access (40 %) – stacjonarne linie telefoniczne na 100 mieszkańców, użytkownicy telefonów komórkowych na 100 mieszkańców, międzynarodowy transfer danych w internecie (bity na osobę), odsetek gospodarstw domowych wyposażonych w komputer, odsetek gospodarstw domowych wyposażonych w dostęp do internetu, 392 Naziemna telewizja cyfrowa – Polska w ogonie Europy, dostęp [5 maja 2009 r.] na stronie: www.money.pl 393The ITU’s 2007 ICT Opportunity Index, ITU, Geneva 2007. 155 . ICT use (40 %) - użytkownicy internetu na 100 mieszkańców, użytkownicy internetu dostarczanego za pomocą łączy kablowych na 100 mieszkańców, użytkownicy mobilnego internetu na 100 mieszkańców, . ICT skills (20 %) – umiejętności czytania i pisania wśród dorosłych oraz odsetek dzieci i młodzieży uczęszczających do szkół podstawowych i średnich. Tabela 25 Ranking rozwoju teleinformatyki Międzynarodowej Unii Telekomunikacyjnej w 2007 r. i 2008 r. (wybrane kraje m.in.: pierwsza trzy miejsca i trzy miejsca ostatnie, UE, Japonia, USA) Kraj 2008 2007 pozycja wskaźnik pozycja wskaźnik Szwecja 1 7,85 1 7,27 Luksemburg 2 7,71 6 6,98 Korea Południowa 3 7,68 2 7,23 Dania 4 7,53 3 7,18 Holandia 5 7,37 5 7,06 Japonia 8 7,12 7 6,89 Wielka Brytania 10 7,07 12 6,70 Finlandia 12 7,02 11 6,70 Niemcy 13 6,95 13 6,60 Austria 17 6,72 19 6,25 Francja 18 6,55 22 6,09 USA 19 6,54 17 6,33 Irlandia 20 6,52 20 6,14 Estonia 22 6,41 25 5,86 Belgia 23 6,36 21 6,10 Hiszpania 25 6,27 26 5,84 Słowenia 26 6,26 27 5,77 Włochy 28 6,15 24 5,91 Grecja 30 6,03 31 5,28 Malta 31 5,82 29 5,48 Portugalia 32 5,77 30 5,32 Węgry 34 5,64 34 5,18 Litwa 35 5,55 32 5,22 Czechy 37 5,45 39 4,92 Słowacja 38 5,38 41 4,86 Cypr 39 5,37 40 4,91 Polska 40 5,29 36 4,95 Łotwa 41 5,28 38 4,95 Bułgaria 43 4,87 43 4,42 Rumunia 44 4,73 48 4,11 Gwinea 157 0,93 158 0,85 Niger 158 0,90 157 0,86 Czad 159 0,79 159 0,73 Źródło: Measuring the Information Society, ITU, Geneva 2010, s. 24. Wśród czynników wpływających na zapóźnienie polskiego rynku ICT można wymienić: . niski poziom dochodów ludności ograniczający możliwości zakupu dóbr na rynku telekomunikacyjnym, 156 . monopolizacja rynku telekomunikacyjnego wynikająca z przepisów prawnych oraz dominującego pozycji Telekomunikacji Polskiej SA, . zapóźnienie technologiczne, . negatywny wpływ istniejących nadawców (w tym Telewizji Polskiej SA) na działania mające na celu wprowadzenie naziemnej telewizji cyfrowej. Pomimo wzrostu dochodów ludności i postępującej obniżki cen sprzętu i usług teleinformatycznych to nadal cena tych dóbr jest znaczącą barierą dla znacznej części polskiego społeczeństwa. Z pewnością możliwości finansowe niemieckich i szwedzkich gospodarstw domowych będą przewyższały możliwości polskich gospodarstw jeszcze przez wiele lat. Jest to oczywista konsekwencja wielowiekowych procesów historycznych. Natomiast przyjęcie przez rząd bardzo powolnej ścieżki reform związanej z prywatyzacją i liberalizacją polskiego rynku telekomunikacyjnego spowodowało, że gospodarstwa domowe i przedsiębiorcy ponoszą również nieuzasadnione koszty premii monopolistycznej. Szczególnie jest to widoczne przy porównaniu kosztów rozmów telefonicznych i dostępu do internetu w Polsce i pozostałych krajach Unii Europejskiej. Warto zwrócić uwagę na wyniki Szwecji. Jest to kraj, który od początku lat 90. XX w. prowadził politykę daleko idącej liberalizacji rynku telekomunikacyjnego. Dzięki temu udało się obniżyć ceny połączeń i podwyższyć jakość oferowanych usług394. Pomimo licznych barier polski rynek teleinformatyczny dynamicznie się rozwija. W okresie 1996 – 2010 zmniejszył się dystans dzielący go od rynków krajów Unii Europejskiej. Na uwagę zasługują działania Urzędu Komunikacji Elektronicznej, który w latach 2002-2007 nałożył 450 mln zł kar, w tym 98 % dla TP SA395. Świadczy to o coraz większym zaangażowaniu władz w poprawę konkurencyjności na rynku telekomunikacyjnym. Niestety pod względem większości wskaźników Polska nadal lokuje się zdecydowanie poniżej średniej dla krajów UE, choć nie zajmuje już tak tragicznie niskich miejsc jak na początku omawianego okresu. Jednak fakt, że nasz kraj jest tylko minimalnie lepszy od kilku najsłabszych państw Unii powinien stać się silnym czynnikiem motywującym polskie władze do podjęcia zdecydowanych kroków w celu aktywnego i mądrego wspierania sektora ICT w naszym kraju. 394 Telia, czyli jak w raju, „Teleinfo” nr 10 z 1996 r., 395 Prezes TP SA zapłaci za kłopoty klientów, „Rzeczpospolita” nr 101 z 1 maja 2007 r., s.1. 157 2.6 Perspektywy rozwoju sektora teleinformatycznego w Polsce w latach 2011-2020 Pytanie o możliwe kierunki rozwoju sektora teleinformatycznego jest bardzo złożone, jednak na podstawie obecnych trendów występujących w sektorze można spróbować odpowiedzieć na to pytanie. W grudnia 2008 r. została przyjęta Uchwała Rady Ministrów nr 274/2008 w sprawie przyjęcia „Strategii rozwoju społeczeństwa informacyjnego do roku 2013”. Strategia zakłada podjęcie działań na rzecz396: . ludzi (obszar człowiek) – kierunek strategiczny: przyśpieszenia rozwoju kapitału intelektualnego i społecznego Polaków dzięki wykorzystaniu technologii informacyjnych i komunikacyjnych, . podmiotów gospodarczych (obszar gospodarka) – kierunek strategiczny: wzrost efektywności, innowacyjności i konkurencyjności firm, a tym samym polskiej gospodarki na globalnym rynku oraz ułatwienie komunikacji i współpracy między firmami dzięki wykorzystaniu technologii informacyjnych i komunikacyjnych, . administracji publicznej (obszar państwo) – kierunek strategiczny: wzrost dostępności i efektywności usług administracji publicznej przez wykorzystanie technologii informacyjnych i komunikacyjnych do przebudowy procesów wewnętrznych administracji i sposobu świadczenia usług. Zrealizowanie zaplanowanych w strategii celów zdaniem autorów doprowadzi w 2013 r. do sytuacji w której: „Polacy posiadają motywację i umiejętności niezbędne do samodzielnego wykorzystania technologii ICT, w tym e-usług,… zdobywają oraz dzielą się wiedzą wykorzystując technologie ICT …. oraz tworzą wirtualne społeczności…”397. Kolejnym dokumentem pozwalającym określić potencjalne kierunki rozwoju sektora ICT w Polsce jest „Narodowy Program Foresight Polska 2020”. Na podstawie wyników tego programu zostało określonych pięć scenariuszy rozwoju naszego kraju do 2020 r. (tabela 26). Ich realizacja uzależniona jest zaistnienia kombinacji następujących czynników: reform wewnętrznych, rozwoju gospodarki opartej na wiedzy, społecznej akceptacji dla polityki rozwojowej oraz zaistnienia pozytywnych zdarzeń w otoczeniu międzynarodowym398. 396 Strategia rozwoju społeczeństwa informacyjnego w Polsce do roku 2013, Ministerstwo Spraw Wewnętrznych i Administracji, Warszawa 2008, s. 15. 397 Ibid., s. 14. 398 Wyniki Narodowego Programu Foresight Polska 2020, Warszawa 2009, s. 32. 158 Tabela 26 Wybrane trendy dla pięciu scenariuszy rozwoju Polski wg NPF „Polska 2020” Scenariusze Skok cywilizacyjny Twarde dostosowania Trudna modernizacja Słabnący rozwój Zapaść trendy Rozwój gospodarczy szybki powolny, stabilny średni początkowo szybki, potem spowolnienie zahamowanie wzrostu Informatyzacja administracji nowoczesna zinformatyzowana struktura administracji powolne wdrażanie reform stosunkowo szybki rozwój usług e-administracji umiarkowany rozwój niewydolna i kosztowna anachroniczna administracja Rozwijające się sektory przemysł zaawansowanych technologii (produkcja masowa); nauka, edukacja, usługi zdrowotne i ICT nauka, edukacja, usługi zdrowotne, przemysł zaawansowanych technologii (produkcja jednostkowa) przemysł średnich technologii; nauka, edukacja, usługi zdrowotne i ICT przemysł średnich technologii; przemysł niskich i średnich technologii Kapitał ludzki i system edukacji wykształcona i mobilna kadra, efektywny system edukacji wykształcona i mobilna kadra, efektywny system edukacji wykształcona i mobilna kadra, efektywny system edukacji Średnio wykształcona kadra, mało efektywny system edukacji niewykształcona kadra, nieefektywny system edukacji Infrastruktura badawcza nowoczesna i dynamicznie rozbudowywana infrastruktura badawcza nowoczesna i rozbudowywana infrastruktura badawcza nowoczesna i dynamicznie rozbudowywana infrastruktura badawcza konwencjonalna i umiarkowanie rozbudowywana infrastruktura badawcza starzejąca się infrastruktura badawcza Powiązania nauka i biznes silne i efektywne powiązania efektywne powiązania początkowo słabe, a potem rozwijające się powiązania słabe powiązania minimalne powiązania, brak popytu na innowacje Źródło: Wyniki Narodowego Programu Foresight Polska 2020, Warszawa 2009, s. 43-52. Jednym z pól badawczych analizowanych w ramach NPF Polska 2020 były technologie informacyjne i telekomunikacyjne. Pole badawcze ICT obejmowało następujące obszary analizy399: . dostęp do informacji, . ICT a społeczeństwo, . ICT a edukacja, . e-biznes, . nowe media. Na podstawie wniosków płynących z NPF Polska 2020 można stwierdzić, że techniki teleinformatyczne są niezbędnym czynnikiem zrównoważonego rozwoju. Jednak, aby mieszkańcy Polski odczuli korzyści płynące z zastosowanie technologii ICT niezbędne jest stworzenie odpowiednich warunków wykorzystania technologii ICT po to, by wybierając odpowiednie kierunki badań naukowych oraz projektując i wprowadzając zmiany organizacyjne i prawne w strukturach państwa można było wytyczyć taką ścieżkę rozwoju, 399 Wyniki Narodowego Programu Foresight…, op. cit., s. 209. 159 aby spełniła się wizja Polski jako państwa i gospodarki opartej na wiedzy400. Dlatego też konieczne jest przezwyciężenie licznych barier rozwoju sektora teleinformatycznego. Można do nich zaliczyć m.in.: niedorozwój infrastruktury teleinformatycznej, niski poziom umiejętności posługiwania się technologiami ICT oraz regulacje prawne hamujące wykorzystanie technologii ICT w administracji, gospodarce i życiu społecznym401. Pytaniem otwartym pozostaje zdolność naszego kraju do wdrożenia najbardziej optymistycznego scenariusza rozwoju (skok cywilizacyjny), który zakłada dynamiczny rozwój społecznogospodarczy oparty na przemysłach wysokiej technologii. Jednym z kluczowych czynników wpływających na kondycje sektora teleinformatycznego są skutki światowego kryzysu. W raporcie „Confronting the Crisis – its Impact on ICT Industry” Międzynarodowa Unia Telekomunikacyjna wskazuje na następujące konsekwencje kryzysu dla branży ICT402: . ograniczenie możliwości finansowania inwestycji przedsiębiorstw i rządów spowodowane ograniczeniami w dostępie do kapitału, . problemy w wdrażaniu nowych technologii (np. mobilnej telewizji) na skutek ograniczenia popytu i zmniejszeniu możliwości pozyskania środków z rynku kapitałowego, . utrzymanie popytu na podstawowe usługi ICT na niezmienionym poziomie, . niestabilny popyt na zaawansowane rozwiązania ICT, . znaczące utrudnienia w dostępnie do kapitału dla innowacyjnych przedsięwzięć o wysokim stopniu ryzyka, . operatorzy telekomunikacyjni przywiązywać będą znaczącą wagę do optymalizacji kosztów działalności z tym, że operatorzy usług mobilnych będąc bardziej elastyczni niż operatorzy usług stacjonarnych będą bardziej odporni na zawirowania związane z kryzysem. Zgodnie z prognozami Międzynarodowej Unii Telekomunikacyjnej pomimo kryzysu w krajach rozwijających poziom wyposażenia gospodarstw domowych w urządzenia i usługi ICT będzie wzrastał403. Dlatego można przewidywać, że podobny proces będzie następował również w naszym kraju, szczególnie w zakresie dostępu do internetu i usług mobilnych. 400 Wyniki Narodowego Programu Foresight…, op. cit., s. 219. 401 Rola technologii informacyjnych - prezentacja wyników NPF Polska 2020, Warszawa 2009. 402 Confronting the Crisis – its Impact on ICT Industry, ITU, Geneva 2009, s. 11. 403 Ibid., s. 12. 160 Na podstawie raportu „Stan i perspektywy rozwoju rynku telekomunikacyjnego w Polsce do roku 2012” przygotowanego przez firmę doradczą Audytel można wyciągnąć następujące wnioski co do perspektyw rozwoju rynku telekomunikacyjnego w Polsce404: . wejście rynku w okres dojrzałości – dalszy wzrost, jednak stopa wzrostu rynku niższa niż poziom wzrostu PKB, . demografia jako bariera wzrostu, szczególnie na rynku telefonii mobilnej, . konwergencja i wzajemna substytucja usług jako czynnik obniżający koszty, . obniżenie wartości rynku telefonii stacjonarnej, fuzje na rynku, . wzrost rynku telefonii mobilnej (niewielkie zwiększenie liczby abonentów, nowe usługi), . dynamiczny wzrost rynku szerokopasmowego dostępu do internetu (elastyczność rynku, znaczne rezerwy spowodowane średnim poziomem penetracji usług). Zgodnie z prognozami firmy doradczej PRM średnioroczny poziom rozwoju rynku IT w latach 2009 – 2012 kształtować się będzie na poziomie ok. 3 % (w 2009 r. 1,2 %, zamiast prognozowanych wcześniej 14,7 %). Spowolnienie wzrostu spowodowane będzie ograniczeniami inwestycyjnymi przedsiębiorstw, w tym firm sektora finansowego405. W zakresie rozwoju sprzętu kontynuowane będą dotychczasowe trendy tj.: produkowane będą coraz szybsze procesory, bardziej wydajniejsze układy pamięci, lżejsze komputery przenośne. Lata 2011 - 2020 to okres wzrostu sprzedaży sprzętu oraz płyt (filmy w jakości HD, gry, archiwizacja danych) w formacie Blue-ray. Standard ten umożliwia zapis większej ilości danych niż stosowane obecnie standardy DVD i CD. Na płytach Blu-ray można zapisać 25 GB danych (płyta jednowarstwowa) i 50 GB danych (pływa dwuwarstwowa), co stanowi znaczący postęp w stosunku możliwości zapisu w standardzie DVD (4,7 GB – płyta jednowarstwowa)406. Rozwijać się będzie również technologia bezprzewodowa, która umożliwi po minimalnych kosztach powszechny dostęp do zapisanych cyfrowo informacji (np. telefonia komórkowa 3G, bezprzewodowy internet, telewizja mobilna)407. Kontynuowany będzie również rozwój oprogramowania. Coraz większy udział w rynku uzyskuje nowy system operacyjny firmy Microsoft - Windows 7, który ma zastąpić dotychczas używane systemy, takie Windows XP i Vista. Program ten posiada wiele nowych 404G. Bernatek, i in., Stan i perspektywy rozwoju rynku telekomunikacyjnego w Polsce do roku 2012, Audytel, Warszawa 2008, s. 9. 405 A. Maciejewski, PMR: rewizja prognoz dla rynku IT w Polsce, Rosji i na Ukrainie, CIO – magazyn dyrektorów IT, 15 kwietnia 2009 r., dostęp [7 maja 2009 r.] na stronie: www.cio.cxo.pl 406 W 2011 r. Blue – ray przegoni DVD, dostęp [9 maja 2009 r.] na stronie: www.egospodarka.pl 407 G. Kołodko, Wędrujący świat, Wydawnictwo Prószyński i S-ka, Warszawa 2008, s. 386. 161 i zmodyfikowanych funkcji, które poprawią efektywność i skuteczność funkcjonowania komputerów i zainstalowanego na nim oprogramowania408. Być może zostanie rozstrzygnięta wojna standardów na rynku programów operacyjnych przeznaczonego dla telefonów komórkowych trwająca pomiędzy systemami: Symbian, Maemo (Nokia), Windows Mobile (Microsoft), Android (Google), Bada (Samsung) oraz Moblin, Open Moko oraz SHR409. Technologie mobilne, zdaniem licznych ekspertów będą obszarem w którym nastąpi dynamiczny rozwój. Nowe generacje smartfonów umożliwią korzystanie z nowych usług związanych z szerokopasmowym przesyłem danych, rozrywką, informacją oraz usługami opartymi na standardzie M2M (z ang. Machine to Machine) np. wykorzystaniem telefonu jako zbliżeniowej karty płatniczej410. Otwartym pytaniem pozostaje pojawienie się nowych technologii teleinformatycznych lub nowych zastosowań już istniejących technologii do roku 2020. Tabela 27 przedstawia prognozy rozwoju technologii ICT autorstwa czołowych przedsiębiorstw sektora (m.in. Microsoft, Cisco) oraz amerykańskiego futurologa Raya Kurzweila. Tabela 27 Prognozy rozwoju technologii teleinformatycznych do roku 2020 Microsoft Cisco British Telecom Ray Kurzweil Marcin Karlik zmiany sposobu interakcji pomiędzy komputerem, a człowiekiem – rozwój ekranów dotykowych, systemów rozpoznawania mowy oraz ruchów gałek ocznych; dynamiczny rozwój technologii mobilnych; darmowe rozmowy głosowe w sieci mobilnej; komputerowi asystenci – inteligentne programy, pomagające załatwiać różne sprawy, posiadające „osobowości”, dzięki czemu można z nimi normalnie rozmawiać; nowa generacja systemów miejskiego monitoringu i poszukiwania przestępców opartych na kamerach CCTV, mini samolotach bezzałogowych, oraz na technologiach rozpoznawania twarzy; biosensory i zdalny monitoring funkcji zdrowotnych; nowe technologie przeznaczone dla osób starszych i chorych; inteligentne usługi dedykowane dla poszczególnych klientów; wykorzystanie bakterii do budowy nowej generacji układów pamięci; wirtualna rzeczywistośc 3D, do której można wejść poprzez szkła kontaktowe z laserowym wyświetlaczem; nowy rynek usług opartych zdalnym monitoringu dzieci i osób chorych za pomocą technologii GPS, RFID i CCTV. 408 B. Miś, Siódme okno, Polityka nr 13 z dnia 28 marca 2009 r. 409 Przegląd komórkowych systemów operacyjnych, dostęp [18 września 2010 r.] na stronie: http://www.komorkomaniak.pl/18316/przeglad-komorkowych-systemow-operacyjnych-cz2/ 410 A. Grzeszak, Bez komórek nie ma życia, “Polityka”, nr 37/2009, s. 48. 162 rozwój ICT wymusi zmianę formy prowadzenia zajęć szkolnych; rozwój technologii „chmury” (z ang. cloud technology); holograficzna telewizja 3D; domowe roboty stają się powszechnym wyposażeniem gospodarstw domowych; pojawienie nowej odmiany sankcji ekonomicznospołecznych ONZ poprzez odcięcie od globalnej sieci; rozwój technologii mobilnych oraz GPS, RFID, CCTV zrewolucjonizują formy kontaktu i nadzoru nad dziećmi; komputerowe tłumacze pozwalają na swobodne konwersacje bez znajomości języków obcych; rozwój technologii holograficznej – nowe zastosowania w kontakcie z klientem i sprzedaży na odległość. nowe sposoby aktywnej działalności społecznoartystycznej; minikomputery są obecne wszędzie np. meblach, ubraniach, biżuterii i ścianach; ukształtowanie się nowych sposobów uczestnictwa w życiu politycznym np. głosowania i referenda online; proste roboty, które potrafią się uczyć i kontaktować się z ludźmi; rozwój technologii umożliwiających cyberwojny Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Mózg to żadna tajemnica, Polityka nr 45/2010 r.; Being Human – Human Computer Interaction In 2020, Microsoft, Cambridge 2008; 2005 BT Technology Timeline, British Telecom, London 2005; Mobile Innovation – vision 2020, Cisco, San Jose 2010. Wdrażanie technologii teleinformatycznych, będących technologią ogólnego zastosowania wiąże się z tzw. paradoksem Solowa, czyli znacznymi opóźnieniami czasowymi pomiędzy inwestycjami w technologie ICT, a wzrostem produktywności wynikającym z tych inwestycji411. Wynika to również z konieczności zmodyfikowania warunków instytucjonalnych wypracowanych w okresie dominacji poprzednich generacji TOZ. Przykładem obrazującym „zawieszenie” technologii ICT w poprzednim systemie instytucjonalnym jest np. sposób wykorzystywania internetu przez administrację publiczną. Obecnie technologia ta wykorzystywana jest na bardzo elementarnym poziomie. Świadczą o tym wyniki rankingu jakości e-administracji przygotowanego w 2008 r. przez Brookings Institution. Polska zajęła 110 miejsce na 198 ocenianych krajów412. Zajęcie tak niskiego miejsca potwierdzają wyniki raportu „E – sądy: badanie i ranking stron internetowych sądów okręgowych, apelacyjnych i wojewódzkich sądów administracyjnych” opublikowanego przez Fundację Obywatelskiego Rozwoju założoną przez prof. Leszka Balcerowicza. Raport ten wskazuje na niską jakość serwisów internetowych – np. brak informacji o procedurach sądowych (wzory pism, koszty), nie stosowanie tzw. e – wokandy (informacja o toczonych 411 D. Leidner, i in., Information Technology for Management: Transforming Organizations in the Digital Economy, Wiley & Sons, Hoboken 2007, s. 28. 412 E. Bendyk, Sieć ze starych sznurków, „Polityka” nr 14 z 4 kwietnia 2009, s. 78. 163 rozprawach) czy braki w ogólnej informacji o sądzie (historia, sędziowie, władze sądu)413. Znacznym wyzwaniem dla powszechnej informatyzacji administracji publicznej jest przyjęcie koncepcji, w której systemy e-administracji są budowane w oparciu o realizowane funkcje dla obywateli, a nie w oparciu o kompetencje poszczególnych urzędów np. obecnie realizowana informatyzacja ksiąg wieczystych oraz systemu informacji geodezyjnej przebiega w ramach dwóch oddzielnych systemów. Natomiast logiczne byłoby aby został stworzony jednolity system w którym użytkownik mógłby sprawdzić zarówno dane z systemu ksiąg wieczystych (np. dane właścicieli), ewidencji gruntów (numery działek, mapa geodezyjna) poprzez różne sposoby wyszukiwania (np. mapa, nr KW, nr działki, adres). Pozwoliłoby to obniżyć koszty i zwiększyć użyteczność systemu. Dlatego też w latach 2011 – 2020 powinny nastąpić w Polsce odpowiednie zmiany w zakresie wykorzystania internetu przez administrację publiczną. Oprócz prostych funkcji informacyjnych czy możliwości realizacja procedur urzędowych (np. przesyłanie dokumentów) powinny pojawić się nowe rozwiązania. Rządowy raport przygotowany w Wielkiej Brytanii „Power of Information Taskforce Report” wskazuje na konieczność partycypacyjnego modelu dzielenia się informacją i współtworzenia rozwiązań razem z obywatelami414. W praktyce tego typu działania zostały podjęte w Stanach Zjednoczonych w Dystrykcie Kolumbia, gdzie na podstawie zasobów informacyjnych udostępnionych społeczeństwu powstała inicjatywa Apps for Democracy, w ramach której obywatele stworzyli 47 różnych serwisów. Dzięki rezygnacji administracja z monopolu nad informacją, obywatele uzbrojeni w tę informację i powszechnie dostępne narzędzia informatyczne sami mogą rozwiązywać swoje problemy. Przy okazji stają się doskonałym, darmowym źródłem informacji zwrotnej dla administracji i sposobem na znaczące oszczędności. Koszty realizacji projektu wyniosły ok. 50 tyś USD, natomiast korzyści wyniosły ok. 2,3 mln USD (ROI = 4000 %)415. Ciekawą inicjatywę zrealizowała Estonia, gdzie w 2006 zostało przeprowadzone pierwsze głosowanie przez internet z wykorzystaniem nowej generacji dowodów osobistych wyposażonych w mikrochip zawierający certyfikat podpisu elektronicznego. Interesujące rozwiązanie wdrożono również w Federacji Rosyjskiej, gdzie od kwietnia 2010 r. wprowadzono możliwość składania wniosków o wydanie dowodów osobistych i paszportów za pomocą internetu416. 413 E – sądy: badanie i ranking stron internetowych sądów okręgowych, apelacyjnych i wojewódzkich sądów apelacyjnych, Fundacja Obywatelskiego Rozwoju, Warszawa 2008, s. 1. 414 Power of Information Taskforce Report, London 2009, s. 4. 415 dostęp [7 maja 2009 r.] na stronie: www.appsfordemocracy.org 416 ... ...... ......... ...... ..... ........-......, dostęp [7 kwietnia 2010 r.] na stronie: www.vesti.ru 164 Kolejnym sposobem na wykorzystanie nowych technologii ICT w sferze nauki byłoby stworzenie ogólnopolskiej internetowej bazy prac naukowych (licencjackich, magisterskich, doktorskich) i publikacji naukowych. Z jednej strony umożliwiłoby to swobodny dostęp naukowców, uczniów i studentów oraz zwykłych obywateli pragnących uzyskać wiedzę na nurtujące ich pytania do ogromnej bazy wiedzy. Z drugiej strony praktycznie zlikwidowany byłby problem plagiatów, gdyż bardzo łatwo byłoby sprawdzić za pomocą odpowiedniego programu unikalność danej pracy. Kolejną zaletą byłoby uniknięcie sytuacji, gdy na jeden temat dobrze już opisany w literaturze tworzy się zbyt wiele wątpliwej jakości prac. Baza ta mogłaby ułatwić dostęp do poszukiwanej informacji również dla przedsiębiorców, dziennikarzy czy firm konsultingowych, gdyż mogliby łatwo ustalić aktualny stan wiedzy i specjalistów, którzy zajmują się daną dziedziną wiedzy. Czy w latach 2011 – 2020 administracja publiczna podejmie wyzwanie w zakresie wykorzystania technologii ICT, w tym internetu, do skutecznej komunikacji z obywatelami ? Trudno przewidzieć. Jednak, aby Polska nie traciła dystansu do krajów wysokorozwiniętych potrzebne są radykalne reformy w tym zakresie. Znaczącym wyzwaniem dla naszego kraju będzie wdrożenie naziemnej telewizji cyfrowej (DVB-T). Na początku 2009 r. Urząd Komunikacji Elektronicznej ustalił, że docelowym standardem nadawania telewizji cyfrowej w Polsce będzie standard MPEG-4 (obecnie próbne emisje są prowadzone zarówno w MPEG-2 jak i MPEG-4)417. Ustalono również, że pierwszy multipleks zostanie zagospodarowany w drodze konkursu z obowiązkiem rozpowszechniania programów Telewizji Polskiej S.A. (TVP 1, TVP2, TVP Info) do 31 lipca 2013 roku. Z kolei drugi multipleks zostanie przeznaczony na rozpowszechnianie programów nadawców komercyjnych: Polsat S.A. (TV Polsat), TVN S.A. (TVN), Polskie Media S.A. (TV4) oraz Telewizji Puls sp. z o.o. (TV Plus). Natomiast po wyłączeniu emisji analogowej telewizja publiczna otrzyma do wyłącznej dyspozycji trzeci multipleks, jednocześnie zwalniając miejsce w pierwszym multipleksie418. Można założyć, że częstotliwości w czwartym, piątym i szóstym multipleksie zostaną rozdysponowane na podstawie konkursów rozpisanych po zwolnieniu niezbędnych częstotliwości. Rozwój sieci teleinformatycznej i związane z tym faktem wzrastające uzależnienie społeczeństwa od technologii ICT powoduje rozwój nowych typów zagrożeń takich jak zorganizowana cyberprzestępczość i cyberterroryzm. Z roku na rok wzrasta liczba ofiar 417 Urząd Komunikacji Elektronicznej, dostęp [7 kwietnia 2010 r.] na stronie: www.uke.gov.pl 418 Rząd przyjął projekty dotyczące telewizji cyfrowej, dostęp [18 września 2010 r.] na stronie: http://www.mi.gov.pl/2-48203f1e24e2f-1791825-p_1.htm 165 cyberprzestępczości. Tylko w 2008 r. ofiarą phishingu419 padło w Stanach Zjednoczonych 3,6 mln internautów, a ich straty wyniosły 3,2 mld USD420. Również służby specjalne coraz częściej korzystają z uderzenia teleinformatycznego, które może sparaliżować administrację przeciwnika i wywołać chaos np. Estonia (2007 r.)421, Gruzja (2008 r.) 422, Polska (2010)423. Do przeprowadzenia tego typu ataków można wykorzystać również tzw. uśpione oprogramowanie ukryte w programach komputerowych jak i samym sprzęcie424. Pomimo osłabienia tempa rozwoju spowodowanego kryzysem gospodarczym, branża teleinformatyczna posiada jeszcze spory potencjał, który najprawdopodobniej przyniesie dalsze innowacyjne zmiany w naszym życiu. 419 wyłudzanie poufnych informacji osobistych (np. haseł dostępu do konta bankowego lub danych karty kredytowej) przez podszywanie się pod godną zaufania osobę lub instytucję (zwykle mail z prośbą o pilną aktualizację danych), której te informacje są pilnie potrzebne. 420 E. Bendyk, Co czyha w sieci, „Polityka – 10 najważniejszych pytań świata”, wydanie specjalne 2/2010, s. 59. 421 D. Cieślak, Rosyjscy hakerzy atakują Estonię?, dostęp [7 maja 2007 r.] na stronie: www.securitystandard.pl 422 Hakerzy poszli na wojnę z Gruzją, „Dziennik”, 12 sierpnia 2008 r. 423 Padł system za 10 milionów złotych – Policja była ślepa i głucha, dostęp [19 sierpnia 2010 r.] na stronie: http://wiadomosci.onet.pl/kraj/padl-system-za-10-mln-zl-policja-byla-slepa-i-gluc,1,3570920,wiadomosc.html 424 E. Bendyk, Co czyha…, op. cit., s. 61. 166 2.7 Wnioski do drugiego rozdziału W powyższym rozdziale została pozytywnie zweryfikowana teza szczegółowa: dynamicznie rozwijający się sektor teleinformatyczny, którego podstawą są rozwiązania zaliczane do technologii ogólnego zastosowania, jest źródłem innowacji. Aby zrealizować powyższe zadanie zrealizowany zostały postawione następujące cele szczegółowe: 1. Identyfikacja mierników poziomu rozwoju sektora teleinformatycznego. 2. Prezentacja historii rozwoju innowacji w sektorze teleinformatycznym. 3. Scharakteryzowanie potencjału innowacyjnego i perspektyw rozwoju sektora teleinformatycznego w Polsce. W odniesieniu do pierwszego celu w podrozdziale 2.2 podana została zaprezentowana definicja sektora teleinformatycznego. Zostały również zidentyfikowane mierniki poziomu rozwoju sektora teleinformatycznego, które zostały wykorzystane w dalszej części pracy. Realizacja kolejnego celu pozwoliła na prezentację krótkiej historii rozwoju innowacji w sektorze teleinformatycznym, która potwierdziła, że sektor ICT jest źródłem innowacji. Przedstawione zostały również argumenty potwierdzające wpływ technologii teleinformatycznych na rozwój społeczno-gospodarczy. Do tych argumentów należy m.in. zaliczanie technologii ICT do technologii ogólnego zastosowania, które są najważniejszym źródłem długookresowego wzrostu gospodarczego. Technologie teleinformatyczne są również filarem gospodarki opartej na wiedzy i nowej ekonomii. Z kolei w stosunku do celu nr trzy przeprowadzono analizę potencjału innowacyjnego i perspektyw rozwoju sektora teleinformatycznego w Polsce. W Polsce lata 1996-2010 przyniosły okres dynamicznego rozwoju rynku teleinformatycznego. Wzrastał odsetek gospodarstw domowych wyposażonych w sprzęt teleinformatyczny taki jak telefony komórkowe, komputery oraz łącza internetowe. Proces liberalizacji rynku telekomunikacyjnego, związany z integracją naszego kraju z strukturami Unii Europejskiej, przyniósł korzystne efekty dla klientów - na rynku pojawiło się wielu alternatywnych operatorów oraz znacząco obniżyły się ceny sprzętu i usług. Rozwijały się również przedsiębiorstwa sektora informatycznego, operatorzy telewizji kablowych i platform cyfrowych. Dynamiczny rozwój rynku w niewielkim stopniu przełożył się na poprawę pozycji Polski w stosunku do pozostałych krajów UE. Niestety pod względem większości wskaźników Polska nadal lokuje się zdecydowanie poniżej średniej dla krajów UE i pozostałych krajach wysokorozwiniętych. W związku z tym nasz kraj czeka wiele wyzwań 167 mających na celu dorównanie do średniego poziomu rozwoju sektora ICT w Unii Europejskiej. Pozycja naszego kraju jako kraju „naśladowcy” jest korzystna pod tym kątem, że możemy wdrażać już funkcjonujące i sprawdzone rozwiązania. Ciekawym wzorem do naśladowania działań są kraje skandynawskie np. Szwecja czy Finlandia. Państwa te od wielu lat przodują we wszelkiego typu rankingach i zestawieniach obejmujących rozwój społecznogospodarczy oraz obszar ICT. Jak wynika z NPF Polska 2020 w naszym kraju możliwe jest zaistnienie pięciu scenariuszy rozwoju. Realizacja najbardziej optymistycznego scenariusza skok cywilizacyjny uzależniona jest od wdrożenia reform wewnętrznych, rozwoju gospodarki opartej na wiedzy, społecznej akceptacji dla polityki rozwojowej oraz zaistnienia pozytywnych zdarzeń w otoczeniu międzynarodowym. Również dynamiczny rozwój sektora teleinformatycznego wymaga przezwyciężenia licznych barier rozwoju takich jak np. niedorozwój infrastruktury ICT czy niski poziom umiejętności posługiwania się technologiami ICT. Znacznym wyzwaniem stojącym przed naszym krajem jest rozwój usług e-administracji publicznej. Powinna zostać przyjęta koncepcja, w której systemy e-administracji są budowane w oparciu o realizowane funkcje dla obywateli, a nie w oparciu o kompetencje poszczególnych urzędów. Można nawet postawić następującą tezę, że w najbliższej przyszłości potrzeby informatyzacji administracji powinny wymusić zmianę układu kompetencji pomiędzy poszczególnymi urzędami. Pozwoli to na budowę tańszych i bardziej efektywnych systemów informatycznych administracji publicznej. Pomimo osłabienia gospodarczego związanego z światowym kryzysem oraz zagrożeniami związanymi z cyberprzestępczości i cyberterroryzmem można założyć, że lata 2011 – 2020 to okres dalszego rozwoju sektora ICT w Polsce i związanego z tym wdrażania licznych innowacji, szczególnie w obszarze usług mobilnych. Problematyka przedstawiona w drugim rozdziale stanowiła podbudowę teoretyczną umożliwiającą należyte zrozumienie procesów rozwoju sektora teleinformatycznego w kontekście przeprowadzenia badań nad zarządzaniem innowacjami w przedsiębiorstwa sektora ICT w województwie śląskim i małopolskim. 168 3 Zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwach sektora informatycznego w województwie małopolskim i śląskim w latach 1996-2007 3.1 Wprowadzenie do trzeciego rozdziału W trzecim rozdziale podjęta została próba weryfikacji podstawowej tezy badawczej: zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwie teleinformatycznym jest warunkiem koniecznym do poprawy sytuacji finansowej tego przedsiębiorstwa oraz następującej tezy szczegółowej: historyczne uwarunkowania rozwoju społeczno-gospodarczego województwa małopolskiego i województwa śląskiego nie mają istotnego wpływu na poziom rozwoju sektora teleinformatycznego. Aby zrealizować powyższe zadania postawiony został następujący cel główny, który polegał na wykazaniu wpływu zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwach teleinformatycznych w województwie śląskim i małopolskim w latach 1996 – 2007 na sytuację finansową tych przedsiębiorstw oraz poniższe cele szczegółowe: 1. Określenie wpływu historycznych uwarunkowań rozwoju społecznogospodarczego województwa małopolskiego i śląskiego na poziom rozwoju sektora teleinformatycznego w tych województwach. 2. Opracowanie założeń koncepcji systemu zarządzania innowacjami w polskich przedsiębiorstwach sektora teleinformatycznego. W podrozdziale 3.2 została zaprezentowana metodyka badań przeprowadzonych w przedsiębiorstwach sektora teleinformatycznego w województwie śląskim i małopolskim w celu weryfikacji podstawionej podstawowej tezy badawczej. Kolejny podrozdział (podrozdział 3.3) obejmuje analizę wpływu historycznych uwarunkowań rozwoju społecznogospodarczego województwa małopolskiego i śląskiego na poziom rozwoju sektora teleinformatycznego w tych województwach. W kolejnych podrozdziałach został przedstawiony dobór próby losowej, wstępna analizę wyników badań ankietowych oraz prezentacja wyników ankiety i weryfikacja tezy badawczej. W ostatniej części rozdziału na podstawie badań studialnych i empirycznych zostały zaprezentowane założenia koncepcji systemu zarządzania innowacjami w polskich przedsiębiorstwach sektora teleinformatycznego. 169 3.2 Metodyka badań Na podstawie wniosków płynących z rozdziałów pierwszego i drugiego dotyczących znaczenia zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwach sektora teleinformatycznego podjęte zostały badania mające na celu udowodnienie następującej tezy, że zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwie teleinformatycznym jest warunkiem koniecznym do poprawy sytuacji finansowej tego przedsiębiorstwa. W naszym kraju dwoma istotnymi regionami pod względem tworzenia i rozwoju innowacji są województwo małopolskie i województwo śląskie. Drogę ewolucyjną (przejście od technologii nisko zaawansowanych, poprzez technologie średnio zaawansowane do technologii wysoko zaawansowanych) wybrało województwo małopolskie, a drogę rewolucyjną (bezpośrednie przejście od technologii nisko zaawansowanych do technologii wysoko zaawansowanych) wybrało województwo śląskie. Ze względu na różnice pomiędzy powyższymi regionami np. w strukturze przemysłu (proces restrukturyzacji przemysłu ciężkiego na Śląsku), potencjale naukowo-badawczym czy też degradacji środowiska naturalnego, interesujące wydaje się zbadanie wpływu historycznych uwarunkowań rozwoju społeczno-gospodarczego w województwie małopolskim i śląskim na poziom rozwoju sektora teleinformatycznego. Badania przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego w województwie małopolskim i śląskim zostały przeprowadzone w okresie od 1 czerwca 2007 r. do 30 kwietnia 2008 r. i składały się z następujących etapów: . przygotowanie danych dotyczących populacji badanych przedsiębiorstw, . przygotowanie i rozesłanie ankiety pocztowej, . opracowanie wyników badań ankietowych mające na celu zweryfikowanie hipotezy badawczej i wyłonienie liderów pod względem zarządzania innowacjami, . uzyskanie szczegółowych danych wśród liderów zarządzania innowacjami na podstawie wywiadów z pracownikami firm oraz analizy dokumentów, . opracowanie zebranych danych. W pierwszym etapie (przygotowanie danych populacji badanych przedsiębiorstw) zostały wykorzystane dane z ogólnodostępnych publikacji teleadresowych takich jak Panorama Firm, Ditel, Polskie Książki Telefoniczne. Skorzystano również z rankingu z listy członków Polskiej Izby Informatyki i Telekomunikacji (PIIT) oraz rankingu największych firm tygodnika Polityka. 170 Drugi etap badań obejmował przygotowanie ankiety pocztowej. Wykorzystanie tej metody badawczej spowodowane było możliwością dotarcia do znaczącego odsetka badanej populacji przy jednoczesnych niewielkich kosztach. Kolejną zaletą ankiety jest obniżenie błędu stronniczości, którego źródłem są indywidualne cechy ankieterów, a także zróżnicowanie ich umiejętności i zaangażowania w powierzoną pracę. Ze względu na wielokryterialność problemu badawczego (wyboru liderów zarządzania innowacjami) ankieta pocztowa została przygotowana z wykorzystaniem metody verbal decision analysis (VDA) stworzonej w latach 90. XX w. przez prof. Olega Laricheva (1934-2003) z Instytutu Badań Systemowych Rosyjskiej Akademii Nauk. Metoda VDA jest dającym dużo możliwości podejściem metodycznym do rozwiązywania problemów wielokryterialnych. W tej metodzie wykorzystuje się skale z opisową definicją kryteriów wyboru/oceny np. powyżej średniej, na poziomie średniej, poniżej poziomu średniej425. Metoda ta pozwala uprościć analizowany problem badawczy poprzez znaczące uogólnienie np. kryterium na poziomie średniej zawiera bardzo szeroki wachlarz odpowiedzi oscylujących wokół poziomu średniej danego zjawiska. Dzięki uproszczeniu problemu badawczego możliwe jest łatwiejsze zidentyfikowanie istotnych cech analizowanego problemu badawczego426. Metoda VDA może być również wykorzystywana, jako narzędzie analityczne wspomagające podejmowanie decyzji poprzez wyselekcjonowanie najlepszego rozwiązania np. w procesach inwestycyjnych427. Kolejnym etapem było określenie wielkości próby badawczej oraz wysyłka ankiet pocztowych. W celu zwiększenie skuteczności badań autor zastosował również metodę dodatkową tj. komputerowo wspomaganą ankietę internetową (CAWI) umieszczoną na stronie internetowej. Czwartym etapem badań było opracowanie wyników badań ankietowych mające na celu zweryfikowanie postawionej tezy badawczej. W tym celu wykonano analizę statystyczną w oparciu o test niezależności .2. Aby wyłonić liderów pod względem zarządzania innowacjami został stworzony ranking, w którym przyporządkowano odpowiednią ilość punktów poszczególnym odpowiedziom w danej ankiecie (za odpowiedź powyżej średniej – 425 H Moshkovich, A Mechitov, D Olson, Verbal Decision Analysis [w]: Multiple Criteria Decision Analysis – State of the Art Surveys, Management science – operational research, Springer`s International Series, Springer, New York 2005, s. 609-611. 426 D. Olson, Subjectivity in Decision Analysis, materiały z konferencji Human Centered Processed, Delf 2008, s. 12, dostęp [20 września 2010 r.] na stronie: http://wiki.decis.nl/publichcp2008 427 D. Kochin, L Ustinovich, Verbal Decision Analysis Method for Determining the Efficiency of Investments in Construction [w]: Foundation of Civil and Environmental Engineering no 5/2004, Politechnika Poznańska, Instytut Konstrukcji Budowlanych, Poznań 2004, s. 39. 171 3 punkty, za odpowiedź na poziomie średniej 2 punkty…). Przedsiębiorstwa, które uzyskały najwyższą ilość punktów zakwalifikowano do kolejnego etapu badań. Znając liderów zarządzania innowacjami wykorzystując metodę analizy dokumentów systematycznych oraz wywiadu428 z pracownikami firm podjęto próbę uzyskania szczegółowych danych na temat zarządzania innowacjami w poszczególnych przedsiębiorstwach. Etapem zamykającym badania empiryczne było opracowanie wyników i przedstawienie ich w poniższym rozdziale. Biorąc pod uwagę niewielką ilość środków finansowych, które autor mógł przeznaczyć na realizację poniższych badań, zostały one zaplanowane z naciskiem na redukcję kosztów. Dlatego też autor skorzystał z bezpłatnych baz teleadresowych (np. Panorama Firm), zamiast zakupu bazy danych firm sektora ICT z Głównego Urzędu Statystycznego (dane z systemu REGON). Również wybór sposobu przeprowadzenia badań (ankieta pocztowa) zamiast np. bardziej skutecznego komputerowo wspomaganego wywiadu osobistego (CAPI), podyktowany był kwestiami finansowymi. W oparciu o wyniki badań studialnych oraz empirycznych zostały opracowane założenia koncepcji zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwach sektora teleinformatycznego. Założenia te uwzględniają równice w podejściu do zarządzania innowacjami w zależności od wielkości przedsiębiorstwa i zakresu działalności/trajektorii technologicznej. 428 J. Sztumski, Wstęp do metod i technik badań społecznych, Wydawnictwo Uniwersytetu Śląskiego, Katowice 1979, s. 113. 172 3.3 Historyczne uwarunkowania rozwoju społeczno-gospodarczego populacji badanych przedsiębiorstw Dla realizacji zadania polegającego na weryfikacji postawionej tezy szczegółowej nr 3 (historyczne uwarunkowania rozwoju społeczno-gospodarczego województwa małopolskiego i województwa śląskiego nie mają istotnego wpływu na poziom rozwoju sektora teleinformatycznego) zostały przedstawione historyczne uwarunkowania rozwoju społeczno – gospodarczego obu regionów, aktualne dane statystyczne oraz wyniki przeprowadzonych badań w zakresie populacji badanych przedsiębiorstw w województwie małopolskim i śląskim. Słowianie przybyli na teren Śląska i Małopolski w pierwszej połowie VII w., w trakcie wędrówki ludów trwającej od IV do VII w. Wśród przybyłych plemion można wymienić m.in.: Wiślan, Opolan, Goleszan i Ślężan. Tereny tych plemion zostały ok. 990 r. przyłączone do tworzonego państwa polskiego przez Mieszka I429. Potwierdzeniem zwierzchnictwa Polski nad tymi terenami było ustanowienie w 1000 r. biskupstw w Krakowie i Wrocławiu podlegających metropolii gnieźnieńskiej. Znaczące zmiany przyniósł okres rozbicia dzielnicowego w XII – XIV w. Jednym z pierwszych władców dzielnicowych dążących do odbudowy Królestwa Polskiego był książę wrocławski Henryk I Brodaty. Niestety przedwczesna śmierć jego syna Henryka II Pobożnego w bitwie z Mongołami pod Legnicą w 1241 r. pogrzebała te szanse430. Scalenie Królestwa Polskiego zostało przeprowadzone w XIV w. przez Władysława Łokietka i Kazimierza Wielkiego. Niestety księstwa śląskie pozostały poza granicami odrodzonej Polski, gdyż na podstawie Traktatu Wyszehradzkiego (1339 r.) Kazimierz Wielki formalnie uznał zwierzchnictwo Czechów nad książętami śląskimi431. Dlatego też księstwa te do 1392 r. zostały zhołdowane przez władców Czech. W kolejnych latach w wyniku wykupu i inkorporacji jedynie kilka małych śląskich księstw zostało włączonych do Królestwa Polskiego (ks. siewierskie - 1443 r., oświęcimskie – 1457 r. i zatorskie – 1494 r.). Granica pomiędzy czeskim Śląskiem, a polską Małopolską z 1494 r. (rysunek 35) utrzymała się do rozbiorów Polski, a później stanowiła wschodnią granicą Prus/Niemiec do 1914 r.432 429 K. Popiołek, Śląskie dzieje, PWN, Kraków 1981, s. 5. 430 M. Czapliński, i in., Historia Śląska, Wydawnictwo Uniwersytetu Wrocławskiego, Wrocław 2007, s. 62. 431 N. Davies, Boże igrzysko – historia Polski, tom I, Wydawnictwo Znak, Kraków 1991, s. 140. 432 Wielki atlas historyczny, Wydawnictwo Demart, Warszawa 2003, s. 26. 173 Rysunek 35 Przebieg historycznej granicy z 1494 r. pomiędzy Śląskiem a Małopolską na obszarze współczesnego województwa śląskiego Źródło: Wikipedia, dostęp [14 kwietnia 2010 r.] na stronie: http://pl.wikipedia.org/w/index.php?title= Plik:Wojewodztwo_slaskie_a_Slask.png&filetimestamp=20080415223153#filelinks Wejście Śląska w orbitę wpływów czeskich spowodowało istotne zmiany kulturowe związane z rozprzestrzenianiem się kultury czeskiej i niemieckiej (od 1526 r. Habsburgowie, jako królowie Czech stali się władcami Śląska). W XIV w. liczba ludności Górnego Śląska szacowana jest na ok. 150 tyś osób, z czego ludność miejska to ok. 23 tyś osób433. Od XV w. następowało stopniowe wymieranie poszczególnych linii śląskich Piastów i włączanie księstw bezpośrednio do Czech. Rozwijało się również osadnictwo niemieckie. Jednocześnie w okresie reformacji w XVI w. część księstw przyjęła luteranizm. W wyniku wojen śląskich w 1742 r. Śląsk został przyłączony do Prus (za wyjątkiem tzw. Śląska Austriackiego tj. okolic 433 D. Borowicz, Mapy narodowościowe Górnego Śląska od połowy XIX wieku do II Wojny Światowej, Wydawnictwo Uniwersytetu Wrocławskiego, Wrocław 2005, s. 25. 174 Cieszyna, Bielska i Bogumina). Prusy podjęły liczne akcje mające na celu celową germanizację społeczeństwa np. wprowadzenie języka niemieckiego jako języka urzędowego, kolonizacja fryderycjańska434. Koronacja Władysława Łokietka na Króla Polski, która odbyła się w 1320 r. w Katedrze Wawelskiej potwierdzała rolę Krakowa jako stolicy odrodzonej Polski. Okres XIV – XVI w. to również czas dominacji politycznej Małopolski (np. rody Tęczyńskich, Tarnowskich) oraz dynamicznego rozwoju społeczno – gospodarczego np. ufundowanie Akademii Krakowskiej (1364 r.), budowa umocnień granicznych (tzw. szlak orlich gniazd), rozwój górnictwa soli i kruszców. W 1578 r. Małopolska (ziemia krakowska) była zamieszkiwana przez 476 tyś osób, z tego 167 tyś w miastach435. Ekspansja terytorialna Rzeczypospolitej Obojga Narodów spowodowała, że w latach 1596-1609 nastąpiło przeniesienie stolicy do centralnie położonej Warszawy. Nasilający się kryzys gospodarczy i polityczny Rzeczypospolitej w XVIII w. znalazł również swoje odbicie w Małopolsce. Na skutek zaborów (1772 i 1795 r.) Małopolska znalazła się pod panowaniem Austrii. Po zakończeniu wojen napoleońskich w wyniku postanowień Kongresu Wiedeńskiego w 1815 r. ukształtowana została granica pomiędzy Austrią, Prusami i Rosją, która przetrwała do wybuchu I Wojny Światowej (rysunek 36). Rysunek 36 Przebieg granic w latach 1815 – 1914 pomiędzy Austrią, Prusami i Rosją Źródło: Wielki atlas historyczny, Wydawnictwo Demart, Warszawa 2003, s. 73 434 Tablice historyczne, op. cit., s. 216. 435 Historia Polski w liczbach, GUS, Warszawa 1993, s. 28. 175 Ze względu na zróżnicowaną politykę społeczno-gospodarczą zaborców następowało dalsze pogłębienie różnic pomiędzy Śląskiem i Małopolską. Na szczególną uwagę pod kątem tworzenia uwarunkowań dla przyszłego rozwoju sektora teleinformatycznego zasługuje polityka w zakresie rolnictwa i rozwoju przemysłu oraz migracje społeczne. Na początku XIX w. na polskiej wsi wciąż dominowała szlachecka własność ziemi, instytucja pańszczyzny, a chłopi nie posiadali praw obywatelskich. Taki stan rzeczy stanowił barierę dynamicznego rozwoju przemysłu (niewielka siła nabywczą chłopów oraz przywiązanie do ziemi ograniczające możliwość migracji do miast). Pierwszym zaborem w którym wprowadzono reformę rolną był zabór pruski (w tym Górny Śląsk). Na mocy edyktu królewskiego z 1807 r. (zniesienie poddaństwa chłopów) oraz z roku 1811 (ze zmianami w 1816 r. i 1850 r.) w Prusach wprowadzono reformę rolną. Jej efektem było stworzenie silnych chłopskich gospodarstw rolnych (średni obszar to 14 ha), jednorazowa wypłata odszkodowań szlachcie (uzyskanie kapitału na inwestycje) oraz umożliwienie bezrolnym mieszkańcom wsi zatrudnienie w rodzącym się przemyśle lub w folwarkach rolnych (zwiększenie siły nabywczej umożliwiającej zakup dóbr przemysłowych i rolnych). Kolejnym zaborem w którym przeprowadzono reformę rolną był zabór austriacki, gdzie w 1848 r., patent cesarski wprowadził stosowne zmiany (na skutek powstania krakowskiego i rabacji galicyjskiej). Wadą wprowadzonych zmian było rozłożenie w czasie odszkodowań dla szlachty i znaczne rozdrobnienie powstałych gospodarstw chłopskich (2/3 chłopów otrzymało przydziały ziemi poniżej 5,7 ha). Natomiast w zaborze rosyjskim chłopi relatywnie wcześnie otrzymali wolność osobistą (1807 r. – Konstytucja Księstwa Warszawskiego i 1815 r. - Konstytucja Królestwa Polskiego), ale reforma rolna została przeprowadzona dopiero w 1864 r. w odpowiedzi na dekret uwłaszczeniowy Rządu Narodowego w okresie Powstania Styczniowego (średnia wielkość wówczas utworzonego chłopskiego gospodarstwa to ok. 7 ha)436. Tabela 28 Wyposażenie gospodarstw rolnych w sprzęt rolniczy pod koniec XIX w. (w przeliczeniu na hektar) Siewnik Żniwiarka Młockarnia 1 urządzanie na hektar Galicja 2 000 3 450 450 Zabór pruski 111 278 39 Królestwo Polskie 656 569 656 Źródło: Historia Polski w liczbach - gospodarka, GUS, Warszawa 2006, s. 224. 436 J. Bański, Historia rozwoju gospodarki rolnej na ziemiach polskich, Instytut Geografii i Przestrzennego Zagospodarowania PAN, Warszawa 2008, s. 8. 176 Zróżnicowany czas i zasady wprowadzenia reformy rolnej w poszczególnych zaborach spowodowały znaczne zróżnicowanie produkcji rolniczej i wyposażenia gospodarstw rolnych (tabela 28) oraz wpływały na rozwój gospodarki kapitalistycznej. Na terytorium Śląska i Małopolski w XIX w. powstały dwa duże zagłębia przemysłowe. Był to Górnośląski Okręg Przemysłowy (Prusy/Niemcy) w którym w 1907 r. w licznych zakładach (m.in. 63 kopalnie węgla, 23 huty cynku, 14 hut żelaza,) pracowało 243 tyś pracowników. Na terenie zachodniej Małopolski w sąsiedztwie GOP-u ukształtowało się Zagłębie Dąbrowskie w którym na bazie górnictwa węgla kamiennego rozwinęło się hutnictwo żelaza, przemysł metalowy i chemiczny. Przemysł wydobywczy i maszynowy rozwijał się również w północno – zachodniej części Galicji (Chrzanów) podległej Austrii437. Tabela 29 Wydobycie węgla kamiennego w 1913 r. (w mln ton) Górny Śląsk Zagłębie Dąbrowskie Płn - Zach Galicja mln ton 1850 975 147 39 1913 43 435 6 834 1 971 Źródło: Historia Polski w liczbach - gospodarka, GUS, Warszawa 2006, s. 224. Jednak dominującym okręgiem przemysłowym w XIX w. był pruski Górnośląski Okręg Przemysłowy, co znajduje potwierdzenie w statystykach wydobycia węgla oraz rozwoju sieci telefonicznej (tabele 29 i 30). Tabela 30 Liczba linii telefonicznych w 1913 r. (na 1 000 mieszkańców) Górny Śląsk Królestwo Polskie Galicja na 1 000 mieszkańców 1913 10 3,4 0,9 Źródło: Historia Polski w liczbach - gospodarka, GUS, Warszawa 2006, s. 277. W XIX w. obszary Małopolski i Śląska poddane były znacznym przemianom społecznym. Na terytorium Górnego Śląska wzrastała ilość niemieckich mieszkańców na skutek kolonizacji oraz prowadzonej polityki germanizacji. Na skutek bulli O zbawieniu dusz (z łac. De salute animarum) papieża Piusa VII z 1821 r. dekanat pszczyński i bytomski (m.in. Mysłowice i Katowice) zostały wyłączone z diecezji krakowskiej i włączone do diecezji wrocławskiej. Wpłynęło to na znaczące osłabienie roli kościoła katolickiego jako instytucji podtrzymującej kulturę polską na tym terenie np. księża posługujący się językiem polskim, pielgrzymki do Krakowa i Częstochowy. Z kolei z austriackiej Galicji Zachodniej 437 A. Jezierski, A. Leszczyńska, Historia gospodarcza Polski, Wydawnictwo Key Text, Warszawa 2003, s. 184-192. 177 w II połowie XIX w. w poszukiwaniu lepszych warunków życia wyemigrowało ok. 468 tyś osób (w tym na teren Górnego Śląska). Natomiast w obrębie Królestwa Polskiego dominowały głównie migracje wewnętrzne związane z czynnikami gospodarczymi (np. do Zagłębia Dąbrowskiego) lub migracje o charakterze politycznym (zsyłki na Syberię, emigracje do krajów Europy Zachodniej po powstaniach). Podział administracyjny wprowadzony po odzyskaniu niepodległości w latach 1918-1921 r. w pewien sposób utrwalał podziały Śląska i Małopolski powstałe w okresie zaborów, gdyż z ziem uzyskanych od Niemiec utworzono autonomiczne województwo śląskie. Natomiast z ziem zachodniej Galicji utworzono województwo krakowskie, a północna część Małopolski (były zabór rosyjski) weszła w skład województwa kieleckiego. Jednocześnie zachodnia część Górnego Śląska pozostała w granicach Niemiec (rysunek 37). Rysunek 37 Podział administracyjny Polski w 1930 r. Źródło: Wielki atlas historyczny, Wydawnictwo Demart, Warszawa 2003, s. 104 Tabela 31 Struktura ludności wg narodowości i wyznania w 1921 r. w województwie śląskim i krakowskim województwo struktura ludności wg narodowości (w %) Polacy Niemcy Żydzi Inni Śląskie 70,6 28,4 0,4 0,6 Krakowskie 93,0 0,5 3,9 2,6 Struktura ludności wg wyznania (w %) Katolickie Ewangelickie Mojżeszowe Inne Śląskie 89,2 9,2 1,5 0,1 Krakowskie 89,3 0,3 7,7 2,7 Źródło: Historia Polski w liczbach – ludność i terytorium, GUS, Warszawa 2003, s. 157-158 178 Analizując strukturę społeczną województwa śląskiego i województwa krakowskiego w 1921 r. (tabela 31) można stwierdzić, że w województwie śląskim zamieszkiwała znaczna grupa mniejszości niemieckiej. Natomiast w województwie krakowskim ok. 10 % populacji stanowili Żydzi. Na uwagę zasługuje też fakt relatywnie lepszego wykształcenia mieszkańców województwa śląskiego, w którym zamieszkiwało tylko 1,5 % analfabetów, wobec 13,7 % w województwie krakowskim438. Pomimo przewagi województwa śląskiego pod kątem ogólnego poziomu wykształcenia na uwagę zasługuje fakt, że Kraków z Uniwersytetem Jagiellońskim i Akademią Górniczo-Hutniczą w dalszym ciągu odgrywał znaczącą rolę w kształceniu wysokiej klasy specjalistów. Województwo śląskie (nr 1 - 82,4 tys. osób zatrudnionych w przemyśle w 1935 r.), kieleckie (nr 4 – 33,6 tys. osób) i krakowskie (nr 5 - 22,3 tys. osób) stanowiły najbardziej uprzemysłowione obszary II Rzeczpospolitej439. Polityka społeczno – gospodarcza państwa polskiego w latach 1918-1939 miała na celu integrację zróżnicowanych systemów gospodarczych. W okresie II Wojny Światowej i w wyniku jej konsekwencji nastąpiły radykalne zmiany struktury społecznej Śląska i Małopolski. Realizowana przez nazistowskie Niemcy polityka przymusowej emigracji (na terenie Górnego Śląska w latach 30. XX w.), a następnie polityka holokaustu (do 1945 r.) na terenie obu regionów doprowadziła do fizycznej eksterminacji ok. 90 % ludności żydowskiej. Jednocześnie władze niemieckie w latach 1934- 1945 prowadziły systematyczną akcję germanizacji Śląska440. W okresie okupacji niemieckiej znaczne straty poniosła również polska ludność Małopolski (np. aresztowanie pracowników naukowych UJ w listopadzie 1939 r.). Na skutek decyzji „sojuszniczych” mocarstw na konferencji w Teheranie i Jałcie określone zostały powojenne granice Polski, które obejmowały również tzw. ziemie odzyskane, w tym niemiecką część Górnego Śląska. Wkraczające na terytorium Górnego Śląska wojska radzieckie popełniły wiele zbrodni wojennych na ludności cywilnej. Od lutego 1945 r. NKWD organizowała deportacje Ślązaków do przymusowej pracy w ZSRR (od ok. 15 do 90 tyś osób, z czego przeżyło ok. 25%). Jednocześnie, po zakończeniu działań wojennych, zgodnie z decyzjami mocarstw, rozpoczęły się przesiedlenia ludności niemieckiej za nową granicę na Odrze i Nysie441. Miejsce deportowanych zajmowali polscy przesiedleńcy z terenów ZSRR. Po zakończeniu zorganizowanych przesiedleń praktycznie do końca lat 80. XX w. trwała emigracja do RFN 438 Historia Polski w liczbach – państwo i społeczeństwo, GUS, Warszawa 2006, s. 489. 439 Materiały do badań nad gospodarką Polski 1918-1939, PWN, Warszawa 1955, s. 166. 440 Tablice historyczne, op. cit., s. 219. 441 A. Albert, Najnowsza historia Polski 1914-1993, tom II, Wydawnictwo Świat Książki, Warszawa 1995, s. 29. 179 mieszkańców Śląska posiadających niemieckich przodków. Na terytorium Małopolski trwały przesiedlenia niewielkich grup ludności ukraińskiej442. Z kolei znaczna część ocalonych z pogromu Żydów w latach 50. i 60. XX w. wyemigrowała za granicą np. do Izraela i USA. Jednocześnie do Krakowa i miast Górnego Śląska w okresie powojennym trwała migracja wewnętrzna z innych obszarów naszego kraju. Polityka gospodarcza Polski po II Wojnie Światowej nastawiona była w pierwszych latach na odbudowę zniszczeń wojennych, a następnie na uprzemysłowienie kraju. Wiązało się to z licznymi inwestycjami w przemysł ciężki zlokalizowany na terytorium Śląska i Małopolski. Jednocześnie rozwijała się baza naukowa w obu regionach443. Jedną ze skutków rozwoju przemysłu i nauki był dynamiczny rozwój ośrodków miejskich (tabela 32) m.in. na skutek znacznych migracji wewnętrznych ze wsi do miast. W połączeniu z agresywną polityką polonizacji (do 1989 r.) prowadziło to, z biegiem lat, do znacznego ograniczenia roli autochtonicznych mieszkańców Górnego Śląska i Krakowa, a w konsekwencji do ukształtowania się bardziej ujednoliconej struktury społecznej pod względem narodowościowym. Tabela 32 Liczba mieszkańców Katowic i Krakowa w latach 1910 – 2008 Katowice Kraków liczba mieszkańców 1910 43 000 143 000 1939 134 000 259 000 1950 225 000 344 000 1970 305 000 590 000 1990 367 000 751 000 2009 308 724 754 854 Źródło: Historia Polski w liczbach – ludność i terytorium, GUS, Warszawa 2003, s. 154, 156; Ludność – stan i struktura w przekroju terytorialnym, GUS, Warszawa 2009, s. 40, 43. W Polsce na przestrzeni lat 1945 – 1999 kilkakrotnie przeprowadzano reformę podziału administracyjnego kraju444. Założenia reformy z 1999 r. (rysunek nr 38) zakładały ostateczne odejście od idei powielania granic administracyjnych z okresu zaborów na rzecz 442 N. Davies, Boże igrzysko – historia Polski, tom II, Wydawnictwo Znak, Kraków 1991, s. 693. 443 w województwie śląskim m.in.: Uniwersytet Śląski, Politechnika Śląska, Akademia Ekonomiczna, Śląski Uniwersytet Medyczny, Akademia Sztuk Pięknych, Akademia Muzyczna, Akademia Wychowania Fizycznego, Politechnika Częstochowska; w województwie małopolskim m.in.: Uniwersytet Ekonomiczny, Uniwersytet Rolniczy, Politechnika Krakowska, Akademia Muzyczna, Uniwersytet Pedagogiczny, Akademia Sztuk Pięknych, Akademia Wychowania Fizycznego, Państwowa Wyższa Szkoła Teatralna. 444 1946 – 14 województw, w tym na terytorium Górnego Śląska (woj. śląskie), Małopolski (woj. kieleckie i woj. krakowskie zgodnie z granicami z 1930 r.); 1950 r. – utworzenie woj. opolskiego z zachodniej części woj. śląskiego, drobne korekty granic pomiędzy woj. krakowskim, śląskim i kieleckim; 1975 – znaczne zmiany granic województw (w tym utworzenie nowych województw): katowickiego, bielskiego, częstochowskiego, krakowskiego, tarnowskiego, kieleckiego i nowosądeckiego, 180 integracji sąsiadujących ze sobą ośrodków. Dlatego też do województwa śląskiego włączono zachodnie części byłego województwa kieleckiego i krakowskiego, w tym m.in. Zagłębie Dąbrowskie oraz region Częstochowy, Zawiercia i Żywca. Rysunek 38 Województwo małopolskie i śląskie wg podziału administracyjnego z 1999 r. Źródło: dostęp [19 kwietnia 2010 r.] na stronie: www.psjbrzechwa.com Porównanie podstawowych danych dotyczących obu regionów wskazuje na przewagę Śląska pod kątem stopnia urbanizacji i rozwoju przemysłu, w tym nakładów na działalność innowacyjną. Z kolei Kraków pełni rolę dużego ośrodka akademickiego i naukowego (tabela 33). Tabela 33 Podstawowe dane statystyczne o województwie małopolskim i śląskim województwo małopolskie województwo śląskie powierzchnia (km2) 15 182,87 12 333, 51 liczba ludności (mln) 3,3 4,6 gęstość zaludnienia (osób na km2) 217 377 urbanizacja (%) 49,4 78,4 struktura zatrudnienie w 2007 r.: (%) - przemysł i budownictwo 29,9 38,2 - usługi 54,0 58,4 - rolnictwo i leśnictwo 16,1 3,3 liczba osób zatrudnionych w 2008 r.: 181 - w sektorze ICT (liczba osób) 15 349 16 518 - w sektorze ICT (% ogółu zatrudnionych) 1,37 1,01 - w działalności profesjonalnej i naukowotechnicznej (liczba osób) 62 580 95 292 - w działalności profesjonalnej i naukowotechnicznej (% ogółu zatrudnionych) 5,58 5,83 PKB w 2006 r.: - w mld zł 78,7 137,9 - na mieszkańca (tyś zł) 23,9 29,7 liczba przedsiębiorstw wg REGON w 2009 r.: - ogółem (sztuk) 308 594 428 385 - ogółem (osób na 1 przedsiębiorstwo) 10,6 10,8 - spółki handlowe (sztuk) 20 458 30 321 - spółki handlowe (osób na 1 spółkę) 160,9 153,1 - spółki handlowe z udziałem kapitału zagranicznego 3 506 5 341 - spółki handlowe z udziałem kapitału zagranicznego (osób na 1 spółkę) 939,2 869,3 - osoby fizyczne prowadzące działalność gospodarczą 234 414 324 313 - osoby fizyczne prowadzące działalność gospodarczą (osób na 1 przedsiębiorcę) 14,0 14,3 odsetek (w %) przedsiębiorstw wykorzystujących technologie ICT w 2008 r.: - wykorzystujące komputer 95,1 94,8 - korzystające z wewnętrznej sieci LAN 62,3 59,6 - korzystające z internetu 92,7 92,1 - posiadające własną stronę internetową, 62,2 58,3 działalność B+R w 2007 r.: - nakłady na B+R (mln zł) 799,8 587,1 - nakłady na B+R (na osobę w zł) 244 126 - nakłady na B+R (% PKB) 0,92 0,36 - zatrudnienie w działalności B+R (na 1 tyś osób aktywnych zawodowo) 5,3 3,7 działalność innowacyjna w 2008 r.: - nakłady na działalność innowacyjną (mln zł) 1 345 4 224,8 - nakłady na działalność innowacyjną (% PKB 2006) 1,7 3,1 - odsetek % przedsiębiorstw, które poniosło nakłady na działalność innowacyjną 33 36,5 - wynalazki zgłoszone 204 283 - udzielone patenty 140 240 - udział produkcji sprzedanej nowych i istotnie ulepszonych produktów (w %) 14,42 13,38 szkolnictwo wyższe w roku akademickim 2007/2008: - szkoły wyższe (sztuk) 32 46 - studenci (na 10 tyś mieszkańców) 636,6 391,3 - absolwenci (na 10 tyś mieszkańców) 116,6 90,7 infrastruktura w 2008 r.: - telefoniczne łącza główne (na 1 tyś mieszkańców) 230,8 235,7 Źródło: Rocznik Statystyczny Województw, GUS, Warszawa 2009, s. 4, 6, 14, 24, 44-45, 50-51, 85, 637. Informacja o sytuacji społeczno-gospodarczej województw nr 3/2009, GUS, Warszawa 2009, s. 88. Analizując historyczne uwarunkowania rozwoju społeczno-gospodarczego województwa małopolskiego i śląskiego można stwierdzić, że w drugiej połowie XX w. rozpoczął się proces postępującego ujednolicenia narodowościowego (emigracja większości ludności niemieckiej ze Górnego Śląska i żydowskiej w z Małopolski). Oczywiście wciąż 182 istnieją znaczne różnice kulturowe pomiędzy tymi regionami, jednak nie są one już tak wyraziste jak w latach 30. XX w. czy nawet 70. XX w. Szczególnie na Górnym Śląsku wciąż znaczną rolę odgrywa kultura niemiecka (zgodnie z Narodowym Spisem Powszechnym w 2002 r. 4,67 % ludności województwa śląskiego deklarowało narodowość niepolską, w woj. małopolskim – 0,26 %). Warto pamiętać, że jedną z konsekwencji odzyskania suwerenności w 1989 r. było wycofanie się państwa polskiego z agresywnej polityki polonizacji i umożliwienie swobodnego pielęgnowania lokalnej kultury. Znając historyczne uwarunkowania rozwoju społeczno-gospodarczego województwa małopolskiego i śląskiego oraz podstawowe informacje o tych regionach można przystąpić do analizy populacji badanych przedsiębiorstw. Populacja badanych przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego została określona w okresie 1 czerwiec – 31 października 2007 r. na podstawie analizy następujących ogólnodostępnych źródeł: . Polskie Książki Telefoniczne (PKT), . Panorama Firm (PF), . Ditel, . lista członków Polskiej Izby Informatyki i Telekomunikacji (PIIT), . lista największych polskich firm tygodnika „Polityka” z 2007 r. Na podstawie badań określono, że w powyższych źródłach istnieje 7450 wpisów przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego (4 449 wpisów w województwie śląskim, 3001 w województwie małopolskim). Tabela 34 Struktura wpisów firm sektora ICT w województwie małopolskim ze względu na publikację Nr Publikacja Liczba firm (szt.) Liczba firm (%) 1 Polskie Książki Telefoniczne 642 21,4 2 Panorama Firm 1 542 51,4 3 Ditel 808 26,8 4 Polska Izba Informatyki i Telekomunikacji 8 0,3 5 Lista 500 firm tygodnika „Polityka” 1 0,1 Suma: 3 001 100 Źródło: Opracowanie własne na podstawie Panoramy Firm, Książki Telefonicznej Ditel, Polskiej Książki Telefonicznej, Polskiej Izby Informatyki i Telekomunikacji, „Polityki”, dostęp [2007 r.] na stronach: www.pf.pl, www.ditel.pl , www.pkt.pl, www.piit.org.pl, www.polityka.pl Jak widać w tabelach 34 i 35 dominującym wydawnictwem, w którym reklamują się firmy teleinformatyczne jest Panorama Firm. Wydawnictwo to było źródłem ok. 50 % danych teleadresowych. 183 Tabela 35 Struktura wpisów firm sektora ICT w województwie śląskim ze względu na publikację Nr Publikacja Liczba firm (szt.) Liczba firm (%) 1 Polskie Książki Telefoniczne 1 055 23,6 2 Panorama Firm 2 272 51 3 Ditel 1 157 26 4 Polska Izba Informatyki i Telekomunikacji 12 0,3 5 Lista 500 firm tygodnika „Polityka” 3 0,1 Suma: 4 449 100 Źródło: Opracowanie własne na podstawie Panoramy Firm, Książki Telefonicznej Ditel, Polskiej Książki Telefonicznej, Polskiej Izby Informatyki i Telekomunikacji, „Polityki”, dostęp [2007 r.] na stronach: www.pf.pl, www.ditel.pl , www.pkt.pl, www.piit.org.pl, www.polityka.pl Tabela 36 Struktura wpisów firm sektora ICT w województwie małopolskim i śląskim w PKT, PF i Ditelu ze względu na obszar działalności Nr Branża Woj. śląskie Woj. małopolskie Liczba firm (szt.) Liczba firm (%) Liczba firm (szt.) Liczba firm (%) 1. Audiowizualne systemy 34 0,76 28 0,94 2. Informatyczne oprogramowania 19 0,42 15 0,5 3. Informatyczne sieci 2 0,02 4 0,13 4. Informatyczne systemy 34 0,75 2 0,07 5. Informatyczne usługi 139 3,1 134 4,48 6. Informatyczny sprzęt 5 0,11 1 0,03 7. Informatyka 242 5,4 179 5,98 8. Internet 329 7,34 278 9,29 9. Internet – dostawcy 240 5,35 147 4,92 10. Internet, komputery, ochrona danych 6 0,13 4 0,13 11. Komputery – audyt oprogramowania i sprzętu 25 0,56 20 0,67 12. Komputery – informatyczne usługi 30 0,67 19 0,63 13. Komputery – integracja systemów, sieci 126 2,8 93 3,1 14. Komputery – odzyskiwanie danych 7 0,16 6 0,2 15. Komputery – oprogramowanie 1402 31,28 948 31,7 16. Komputery – outsourcing 0 0 0 0 17. Komputery – serwery 1 0,01 0 0 18. Komputery – sieci i systemy 246 5,49 166 5,55 19. Komputery – usługi 577 12,88 347 11,6 20. Komputery – zabezpieczenie i ochrona danych 0 0 0 0 21. Radiokomunikacyjny sprzęt 46 1,02 23 0,77 22. Radiokomunikacyjne usługi 17 0,38 6 0,2 23. RTV sprzęt – produkcja 0 0 3 0,1 24. Technologie mobilne 1 0,01 3 0,1 25. Telefoniczne centrale 55 1,27 14 0,47 26. Telefoniczny sprzęt 34 0,76 32 1,07 27. Telefoniczny sprzęt, centrale 55 1,22 40 1,34 28. Telefony, urządzanie łączności, 23 0,51 22 0,73 29. Telekomunikacja – operatorzy 6 0,13 9 0,3 30. Telekomunikacja – systemy, usługi 315 7,02 260 8,69 184 31. Telekomunikacyjne systemy - projektowanie 50 1,12 19 0,63 32. Telekomunikacyjne usługi 271 6,04 100 3,34 33. Telekomunikacyjny sprzęt i podzespoły 57 1,28 30 1 34. Telewizja kablowa 90 2 40 1,34 Suma: 4 484 100 2 992 100 Źródło: Opracowanie własne na podstawie Panoramy Firm, Książki Telefonicznej Ditel, Polskiej Książki Telefonicznej, Polskiej Izby Informatyki i Telekomunikacji, „Polityki”, dostęp [2007 r.] na stronach: www.pf.pl, www.ditel.pl , www.pkt.pl, www.piit.org.pl, www.polityka.pl Wśród dominujących obszarów działalności w województwie małopolskim można wymienić: komputery – oprogramowanie, komputery – usługi, internet, telekomunikacja – systemy, usługi oraz informatyka (tabela 36). Powyższe obszary działalności obejmują łącznie 2 012 wpisy (67%). Natomiast w województwie śląskim dominują następujące obszary działalności: komputery – oprogramowanie, komputery – usługi, internet, telekomunikacja – systemy, usługi oraz telekomunikacyjne usługi. Powyższe obszary działalności obejmują łącznie 2 894 wpisy (64,5 %). Można stwierdzić, że zarówno struktura wpisów ze względu na źródło publikacji jak i struktura wpisów procentowa sektora w powyższych dwóch województwach jest bardzo podobna. Analizując populację badanych przedsiębiorstw ustalono wielkość badanej populacji na 5 457 przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego funkcjonujących w III kwartale 2007 (2 258 w województwie małopolskim, 3199 w województwie śląskim). Wielkość ta jest wyższa od sumy wpisów w publikacjach źródłowych z powodu wielokrotnych wpisów danej firmy w kilku publikacjach źródłowych np. zarówno w Panoramie Firm jak i Polskich Książkach Telefonicznych. Tabela nr 37 Struktura przedsiębiorstw sektora ICT w województwie małopolskim ze względu na lokalizację Nr Miejscowość Liczba firm (szt.) Liczba firm (%) 1 Kraków 1 329 58,86 2 Tarnów 104 4,6 3 Nowy Sącz 96 4,25 4 Gorlice 27 1,19 5 Zakopane 27 1,19 6 Chrzanów 25 1,10 7 Nowy Targ 21 0,93 8 Wieliczka 21 0,93 9 Oświęcim 20 0,88 10 Wadowice 20 0,88 11 Bochnia 18 0,80 12 Skawina 18 0,80 13 Zabierzów 18 0,80 14 Olkusz 17 0,75 15 Kęty 15 0,66 185 16 Myślenice 15 0,66 17 Trzebinia 14 0,62 18 Brzesko 12 0,53 19 Krzeszowice 12 0,53 20 Limanowa 10 0,44 21 Miechów 10 0,44 22 Wolbrom 9 0,40 23-26 4 miejscowości po 8 firm 32 1,4 27-29 3 miejscowości po 7 firm 21 0,93 30 1 miejscowości po 6 firm 6 0,26 31-33 3 miejscowości po 5 firm 15 0,66 34-38 5 miejscowości po 4 firmy 20 0,88 39-54 15 miejscowości po 3 firmy 45 1,99 55-100 45 miejscowości po 2 firmy 90 3,98 101-266 165 miejscowości po 1 firmie 165 7,3 Suma: 2 258 100 (+-1%) Źródło: Opracowanie własne na podstawie Panoramy Firm, Książki Telefonicznej Ditel, Polskiej Książki Telefonicznej, Polskiej Izby Informatyki i Telekomunikacji, „Polityki”, dostęp [2007 r.] na stronach: www.pf.pl, www.ditel.pl , www.pkt.pl, www.piit.org.pl, www.polityka.pl Analizując tabelę 37 można stwierdzić, że w Krakowie, wraz z okolicznymi gminami (obecnie już prawie dzielnicami), Tarnowie i Nowym Sączu zlokalizowane jest blisko 75 % potencjału sektora teleinformatycznego województwa. Pozostałe 25 % firm zlokalizowane jest w 20 średniej wielkości miejscowościach (gdzie znajduje się po kilkanaście przedsiębiorstw) i w 240 małych miejscowościach (gdzie znajduje się po kilka przedsiębiorstw). Tabela 38 Struktura przedsiębiorstw sektora ICT w województwie śląskim ze względu na lokalizację Nr Miejscowość Liczba firm (szt.) Liczba firm (%) 1 Katowice 541 16,91 2 Gliwice 269 8,41 3 Bielsko-Biała 267 8,35 4 Częstochowa 213 6,66 5 Sosnowiec 170 5,31 6 Zabrze 131 4,1 7 Rybnik 112 3,5 8 Bytom 110 3,44 9 Tychy 108 3,38 10 Chorzów 90 2,81 11 Dąbrowa Górnicza 86 2,69 12 Ruda Śląska 66 2,06 13 Mysłowice 54 1,69 14 Tarnowskie Góry 43 1,34 15 Będzin 41 1,28 16 Siemianowice Śląskie 41 1,28 17 Racibórz 37 1,16 18 Jastrzębie Zdrój 36 1,13 19 Piekary Śląskie 35 1,09 20 Żory 33 1,03 21 Mikołów 32 1 186 22 Wodzisław Śląski 32 1 23 Jaworzno 31 0,97 24 Cieszyn 26 0,81 25 Knurów 26 0,81 26 Zawiercie 26 0,81 27 Żywiec 23 0,72 28 Czechowice-Dziedzice 21 0,66 29 Myszków 21 0,66 30 Pszczyna 18 0,56 31 Czeladź 15 0,47 32 Lubliniec 15 0,47 33 Świętochłowice 15 0,47 34 Radzionków 14 0,44 35 Skoczów 14 0,44 36 Ustroń 13 0,41 37 Bieruń 11 0,34 38 Imielin 11 0,34 39 Radlin 10 0,31 40 Rybułtowy 10 0,31 41 Czerwionka-Leszczyny 9 0,28 42 Pyskowice 9 0,28 43-45 3 miejscowości po 8 firm 24 0,75 46-47 2 miejscowości po 7 firm 14 0,44 48-50 3 miejscowości po 6 firm 18 0,56 51-54 4 miejscowości po 5 firm 20 0,63 55-59 5 miejscowości po 4 firmy 20 0,63 60-78 19 miejscowości po 3 firmy 57 1,78 79-105 27 miejscowości po 2 firmy 54 1,69 106-270 165 miejscowości po 1 firmie 107 3,34 Suma: 3 199 100 (+-1%) Źródło: Opracowanie własne na podstawie Panoramy Firm, Książki Telefonicznej Ditel, Polskiej Książki Telefonicznej, Polskiej Izby Informatyki i Telekomunikacji, „Polityki”, dostęp [2007 r.] na stronach: www.pf.pl, www.ditel.pl , www.pkt.pl, www.piit.org.pl, www.polityka.pl Analizując tabelę 38 można stwierdzić, że w Katowicach wraz z pozostałymi miastami konurbacji górnośląskiej zlokalizowano większość przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego województwa. Silnymi ośrodkami rozwoju sektora ICT są również Bielsko-Biała i Częstochowa. Porównując geograficzną lokalizację w poszczególnych województwach można stwierdzić, że w obu województwach dominują miejscowości konurbacji górnośląskiej i aglomeracji krakowskiej. Ważną rolę odgrywają też byłe miasta wojewódzkie takie jak: Częstochowa, Bielsko – Biała oraz Tarnów. Warto podkreślić, że analizują liczbę mieszkańców przypadających na jedną firmą sektora ICT minimalnie lepszy wskaźnik występuje w województwie małopolskim (1461 osób/1 firmę sektora ICT) w porównaniu z województwem śląskim (1469 osób/1 firmę sektora ICT)445. 445 Dla obliczeń przyjęto dane dotyczące ludności na podstawie Encyklopedii PWN (dostęp [19 marca 2008 r.] na stronie: http://encyklopedia.pwn.pl) za rok 2006, które odpowiednio wynoszą 4,7 mln mieszkańców dla województwa śląskiego i 3,3 mln mieszkańców dla województwa małopolskiego. 187 Analiza struktury firm ze względu na przyjętą formę prawną działalności gospodarczej wskazuje, że niewielki odsetek przedsiębiorstw (9 % w woj. małopolskim i 3,75 % w woj. śląskim) funkcjonuje jak spółki kapitałowe (SA i sp. z o.o.). Warto podkreślić, że prowadzenie działalności w postaci spółki kapitałowej umożliwia łatwiejsze pozyskanie kapitału od akcjonariuszy bądź udziałowców na prowadzenie działalności, a co najważniejsze ogranicza ryzyko, gdyż majątek spółki jest majątkiem odrębnym od majątku osobistego udziałowców lub akcjonariuszy. Jednak utworzenie spółki kapitałowej wymaga wniesienia odpowiedniego kapitału i sprostaniu wymogom prowadzenia bardziej skomplikowanej księgowości. Niski odsetek procentowy spółek kapitałowych świadczy o dominacji firm jednoosobowych i mikroprzedsiębiorstw w sektorze (tabela 39). Taki stan rzeczy jest zgodny z dostępnymi wynikami badań. Wg badań na podstawie danych Eurostat tylko 2 % firm w sektorze to MSP lub duże przedsiębiorstwa. Natomiast firmy jednoosobowe stanowią aż 75 % populacji, a mikroprzedsiębiorstwa 23 %446. Tabela nr 39 Struktura firm sektora ICT w województwie małopolskim i śląskim ze względu na formę prawną Nr Forma prawna Woj. śląskie Woj. małopolskie Liczba firm (szt.) Liczba firm (%) Liczba firm (szt.) Liczba firm (%) 1 Spółki kapitałowe: 120 3,75 203 9,0 - spółka akcyjna 22 0,69 32 1,5 - spółka z o.o. 98 3,06 171 7,5 2 Spółki osobowe: 2 0,06 28 1,2 - spółka jawna 2 0,06 28 1,2 3 Przedsiębiorcy: 3 077 96,19 2 027 89,8 - spółka cywilna 213 6,66 176 7,8 - działalność gospodarcza 2 864 89,53 1 851 82,0 Suma: 3 199 100 2 258 100 Źródło: Opracowanie własne na podstawie Panoramy Firm, Książki Telefonicznej Ditel, Polskiej Książki Telefonicznej, Polskiej Izby Informatyki i Telekomunikacji, „Polityki”, dostęp [2007 r.] na stronach: www.pf.pl, www.ditel.pl , www.pkt.pl, www.piit.org.pl, www.polityka.pl Reasumując, można pozytywnie zweryfikować tezę szczegółową, że historyczne uwarunkowania rozwoju społeczno-gospodarczego województwa małopolskiego i województwa śląskiego nie mają istotnego wpływu na poziom rozwoju sektora teleinformatycznego. Świadczą o tym wyniki badań empirycznych populacji firm sektora ICT (woj. małopolskie - 1461 osób/1 firmę sektora ICT; woj. śląskie - 1469 osób/1 firmę sektora ICT). Pomimo wyższego poziomu urbanizacji i uprzemysłowienia województwa śląskiego 446 M Żebrowski, Charakterystyka aktywności innowacyjnej małych i średnich firm informatycznych w Polsce, [w]: Innowacje w rozwoju gospodarki i przedsiębiorstw: siły motoryczne i bariery, pod redakcją Ewy Okoń- Horodyńśkiej i Anny Zachorowskiej - Mazurkiewicz, Instytut Wiedzy i Innowacji, Warszawa 2007, s. 284. 188 to województwo małopolskie cechuje wyższy poziom wykorzystania technologii teleinformatycznych przez przedsiębiorstwa oraz wyższe nakłady na badania naukowe. Na skutek holokaustu Żydów w trakcie II Wojny Światowej, przesiedlenia większości ludności niemieckiej z terenu Górnego Śląska w okresie powojennym oraz akcji polonizacji realizowanej w latach 1945-1989 nastąpiło znaczne ujednolicenie kultury oraz rozwiązań prawno-organizacyjnych (ze względu na jednolite prawodawstwo polskie) na terenie obu województw. W ostatniej dekadzie nastąpiło rozszerzenie się granic konurbacji górnośląskiej i aglomeracji krakowskiej np. na skutek przekształcania się sąsiadujących obszarów o charakterze wiejskim w obszary podmiejskie. Proces ten był również wspierany przez rozwój sieci drogowej (np. autostrada A4) oraz powszechną dostępność samochodów. Obecnie część miejscowości leżących na styku obu województw (np. Olkusz, Chrzanów) znajduje się w obszarze oddziaływania zarówno konurbacji górnośląskiej jak i aglomeracji krakowskiej. Dlatego też można rozważyć traktowanie konurbacji górnośląskiej i aglomeracji krakowskiej jako elementów krakowsko – górnośląskiego megalopolis (z gr. megalo – wielko, polis – miasto). Natomiast główne cechy populacji firm sektora teleinformatycznego w województwie małopolskim i śląskim to koncentracja na rynku oprogramowania i usług komputerowych (ok. 40 %), niewielkie rozmiary przedsiębiorstw (ok. 90 % przedsiębiorcy prowadzący działalność gospodarczą) oraz dominujące znaczenie dużych ośrodków akademickich takich jak blisko sąsiadujące ze sobą konurbacja górnośląska (2,6 mln mieszkańców) i aglomeracja krakowska (1,45 mln mieszkańców). 189 3.4 Dobór próby losowej Ze względu na wielokryterialność problematyki zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwach badania ankietowe zostały przeprowadzone metodą verbal decision analyses (VDA) stworzoną w latach 90. XX w. przez prof. Olega Laricheva z Instytutu Badań Systemowych Rosyjskiej Akademii Nauk. Metoda VDA jest dającym dużo możliwości podejściem metodycznym do rozwiązywania problemów wielokryterialnych. Metoda ta wykorzystuje skale z opisową definicją kryteriów wyboru/oceny. Na podstawie analizy teoretycznej przeprowadzonej w poprzednich rozdziałach został opracowany projekt ankiety, który następnie został próbnie wypełniony przez kilkanaście osób, w tym przedstawicieli firm sektora teleinformatycznego. Na podstawie sugestii tych osób dokonano licznych poprawek ankiety w celu wyeliminowania błędów, zwiększenia zrozumienia treści ankiety oraz poprawy formy graficznej ankiety. Ankieta składała się z (załącznik 2): . pytań dotyczących poziomu innowacyjności przedsiębiorstwa, . pytań dotyczących sfer zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwie, . metryczki. Na podstawie danych dotyczących populacji badanych przedsiębiorstw obliczono liczebność próby wg następującego wzoru447: gdzie: n – liczebność próby, p – szacowana frakcja z badania pilotażowego, w przypadku braku badań pilotażowych można założyć ogólny przypadek p=0,5; N – liczebność populacji; (N = 5457), u. – współczynnik ufności, prawdopodobieństwo, że przedział obejmie nieznany parametr; d - dopuszczalny błąd oszacowania Zatem minimalna liczebność próby powinna wynosić 11 (n . 10,8). Przy takiej liczebności szacowana frakcja będzie z prawdopodobieństwem 90% różnić się od frakcji rzeczywistej o nie więcej niż (+-) 25 %. 447 A. Bojarski, Matematyka dla ekonomistów, PWE, Warszawa 1966, s. 425. * *(1 ) 1 * 2 2 u p p d N n N . . . . 190 Biorąc pod uwagę, że minimalna liczebność próby to 11 firm (0,21 % populacji) zdecydowano się na wysłanie ankiet do 1 092 przedsiębiorstw stanowiących 20 % badanej populacji. Aby umożliwić jak największy zwrot ankiet zastosowane zostały następujące metody: . załączenie listu przewodniego . załączenie informacji potwierdzającej przygotowywanie rozprawy doktorskiej na Uniwersytecie Jagiellońskim, . czytelna forma ankiety, . dołączenie koperty z adresem zwrotnym, . możliwość skorzystania z komputerowo wspomaganej ankiety internetowej (CAWI) na stronie internetowej: www.karlik.jo.pl, . możliwość przesłania ankiety faxem bądź pocztą elektroniczną (formularz do pobrania ze strony internetowej). Następnie w sposób losowy wyłoniono próbkę badanych przedsiębiorstw, korzystając z funkcji arkusza kalkulacyjnego Microsoft Excel. W trakcie losowania zachowano parytet procentowy oddający podział na firmy z województwa śląskiego i małopolskiego. Wylosowano odpowiednio po 20 % firm z woj. śląskiego (640) i woj. małopolskiego (452). Posiadając już dane próbki losowej przystąpiono do przygotowania korespondencji. Bazę adresową przygotowywano na podstawie: Polskich Książek Telefonicznych (PKT), Panoramy Firm (PF), Wydawnictwa Ditel, Listy członków Polskiej Izby Informatyki i Telekomunikacji (PIIT), Listy największych polskich firm tygodnika „Polityka” z 2007 r. oraz przeglądarki internetowej www.google.pl W trakcie przygotowywania bazy adresowej ustalono, że w stosunku do 57 firm (5,2 % próbki losowej) nie udało się pozyskać danych teleadresowych. Związane było to z faktem, że wpis dotyczący danej firmy został usunięty, a poszukiwanie danych poprzez wyszukiwarkę www.google.pl nie przyniosło efektów. W stosunku do 7 firm ustalono, że już występują już w próbce losowej tj. istniały dwa wpisy pod tym samym adresem. Ostatecznie w okresie od 26 listopada 2007 r. do 16 stycznia 2008 r. wysłano 1 026 ankiet pocztowych, korzystając z usług Poczty Polskiej. Kolejne dwie ankiety wysłano pocztą elektroniczną, gdyż nie udało się ustalić adresu korespondencyjnego. 191 3.5 Wstępna analiza wyników badań ankietowych W okresie od 26 listopada 2007 do 16 stycznia 2007 r. wysłano 1 026 ankiet pocztowych, korzystając z usług Poczty Polskiej. Kolejne dwie ankiety wysłano pocztą elektroniczną. W okresie czterech miesięcy od daty wysłania (grudzień – marzec) otrzymano: . 120 zwrotów z tytułu „adresat nieznany” (łącznie 11 % próbki losowej), . 10 odmów wypełnienia ankiety za względu na brak danych do wypełnienia ankiety, prowadzenie firmy jednoosobowej bądź funkcjonowanie w innej branży. . nadesłanie pomyłkowo 1 ankiety z dotyczącej innego zagadnienia (odesłano na właściwy adres), . 15 wypełnionych ankiet. Przyczyny niewielkiej ilości nadesłanych odpowiedzi można upatrywać w następujących kwestiach: . najprawdopodobniej dla części ankietowanych menadżerów był to jeden z pierwszych kontaktów z zarządzaniem innowacjami; nie wykorzystując w praktyce narzędzi zarządzania innowacjami pozostawili ankietę bez odpowiedzi, . duży poziom dynamiki branży – w okresie 6 miesięcy ok. 16 % firm zawiesiło swoją działalność (wykreślenie wpisu z wydawnictw np. Panorama Firm, zwrot ankiety z dopiskiem „adresat nieznany”); być może część tych firm zmieniło siedzibę, ale w takim przypadku pozostawia się w placówce pocztowej polecenie „przekierowania korespondencji na nowy adres”, . zgodnie z dotychczasowymi badaniami branży duży odsetek (ok. 75 % ) stanowią przedsiębiorstwa jednoosobowe, które zgodnie z wcześniejszymi założeniami (rozdział I) nie stanowią przedmiotu badań; jednocześnie na etapie przygotowywania badań nie było możliwe uzyskanie informacji czy dane przedsiębiorstwo jest firmą jednoosobową, a może zatrudnia kilku czy kilkunastu pracowników; . problemy z wypełnieniem ankiety związane z brakiem informacji o sytuacji w branży ICT – pytania dotyczyły odniesienia danego procesu w firmie do średniej w sektorze; . problemy wynikające z typowych wad ankiet pocztowych np. utrata części przesyłek przez Pocztę Polską, brak czasu na wypełnienie ankiety, niezrozumienie pytań; 192 Przeprowadzono analizę zebranych ankiet pod kątem wyboru przedsiębiorstw do szczegółowej analizy. W celu wyłonienia liderów dokonano rankingu przeprowadzonych ankiet wg następującego schematu: . 3 punkty za odpowiedzi „powyżej średniej”, . 2 punkty za odpowiedzi „na poziomie średniej”, . 1 punkt za odpowiedzi „poniżej poziomu średniej”. Czyli za jedno pytanie można otrzymać maksymalnie 9 punktów, jeśli dane przedsiębiorstwo funkcjonowało od 1996 r. i sklasyfikowało dany element zarządzania innowacjami „powyżej średniej dla danego województwa.” Minimalnie natomiast 1 punkt, jeśli przedsiębiorstwo funkcjonowało od 2004 r. i sklasyfikowało dany element zarządzania innowacjami „poniżej poziomu średniej”. Przykładowe pytanie z ankiety z określeniem poziomu punktacji Czy liczba wdrożonych innowacji w Państwa przedsiębiorstwie (w poszczególnych okresach) w stosunku do innych znanych Państwu przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego w woj. Śląskim kształtowała się: 1996-1999 2000-2003 2004-2007 - Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w woj. 3 3 3 - Na poziomie średniej dla sektora ICT w woj. …. 2 2 2 - Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w woj. ….. 1 1 1 Biorąc pod uwagę, że w ankiecie występują 22 pytania łącznie można było uzyskać 198 punktów. Analizując tabelę 40, która przedstawia wstępną analizę zebranych ankiet można stwierdzić, że większość odpowiedzi napłynęło od przedsiębiorstw zlokalizowanych w województwie śląskim (10 ankiet). Biorąc pod uwagę wcześniej przyjęte założenia do dalszych badań zakwalifikowano 14 ankiet. Odrzucono jedną ankietę, którą autor otrzymał od firmy jednoosobowej. 193 Tabela 40 Zestawienie zebranych ankiet Nr Nazwa przedsiębiorstwa Wielkość przedsiębiorstwa w 2007 r. Województwo Liczba punktów Zakwalifikowanie do dalszych badań 1 Comarch SA duże małopolskie 165 tak 2 DST Sp. z o.o. małe śląskie 157 tak 3 Debacom Sp. z o.o. mikro śląskie 128 tak 4 Anfa S.C. mikro śląskie 113 tak 5 Dotpay małe małopolskie 95 tak 6 ISI mikro śląskie 91 tak 7 Bater S.C. małe śląskie 87 tak 8 Soft Serwis mikro śląskie 84 tak 9 Esaprojekt Sp. J. małe śląskie 61 tak 10 Sanetja Sp. J. mikro śląskie 53 tak 11 Ankieta anonim mikro małopolskie 46 tak 12 Lapsoft mikro śląskie 32 tak 13 Migar mikro śląskie 32 tak 14 Hornet Systems jednoosobowe małopolskie 29 nie 15 Centralnet mikro małopolskie 22 tak Źródło: Opracowanie własne na podstawie zebranych ankiet Do zaprezentowania wyników ankiet wykorzystano zarówno graficzne (wykres, tabela) jak opisowe metody prezentacji wyników badań. 194 3.6 Prezentacja wyników ankiety W poniższym podrozdziale zostały przedstawione wyniki uzyskane w wyniku badań ankietowych przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego w województwie śląskim i małopolskim. Ankieta składała się z 22 pytań jednokrotnego wyboru oraz metryczki, której celem było pozyskanie podstawowych informacji o wielkości przedsiębiorstwa oraz jego przedmiocie działalności. Pytanie 1 Czy liczba wdrożonych innowacji w Państwa przedsiębiorstwie (w poszczególnych okresach) w stosunku do innych znanych Państwu przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego w danym województwie kształtowała się powyżej poziomu średniej (na wykresie skrót POW – kolor czerwony), na poziomie średniej (na wykresie skrót NAP – kolor zielony) lub poniżej poziomu średniej (na wykresie skrót PON – kolor niebieski)? Rysunek 39 Prezentacja wyników odpowiedzi na pytanie nr 1 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Analizując odpowiedzi na pytanie nr 1 (rysunek 39) można stwierdzić, że w analizowanym okresie wzrósł odsetek innowacyjnych przedsiębiorstw. W latach 1996 – 1999 aż 58 % przedsiębiorstw deklarowało, że liczba wdrożonych innowacji kształtuje się poniżej poziomu średniej dla danego województwa, natomiast w latach 2004 – 2007 taki stan rzeczy deklarowało tylko 43 % ankietowanych firm. 0 2 4 6 8 10 12 1996-1999 2000-2003 2004-2007 3 ;42% 3 ;30% 3;21% 0 4 ;58% 4;40% 5 ;36% 3 ;30% 6 ,43% POW NAP PON 195 Tabela 41 Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 1 w województwie śląskim (liczbowo i w %) Wariant odpowiedzi 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 2 (33,3 %) 1 (12,5 %) 1 (10 %) Na poziome średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 4 (50 %) 4 (40 %) Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 4 (66,6 %) 3 (37,5 %) 5 (50 %) Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Tabela 42 Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 1 w województwie małopolskim (liczbowo i w %) Wariant odpowiedzi 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 1 (100 %) 2 (100 %) 2 (50 %) Na poziome średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 0 (0 %) 1 (25 %) Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 0 (0 %) 1 (25 %) Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Przeprowadzając analizę odpowiedzi na pytanie nr 1 wg kryterium siedziby przedsiębiorstwa (tabele 41 i 42) można wywnioskować, że większy odsetek innowacyjnych firm zlokalizowanych jest w województwie małopolskim. Pytanie nr 2 Czy liczba wdrożonych do sprzedaży nowych i zmodernizowanych produktów/usług w Państwa przedsiębiorstwie (w poszczególnych okresach) w stosunku do innych znanych Państwu przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego w danym województwie kształtowała się powyżej poziomu średniej (na wykresie skrót POW – kolor czerwony), na poziomie średniej (na wykresie skrót NAP – kolor zielony) lub poniżej poziomu średniej (na wykresie skrót PON – kolor niebieski)? Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 2 (rysunek 40) wskazują, że większość ankietowanych przedsiębiorstw wdrożyło do sprzedaży nowe produkty i usługi. Czyli w analizowanym okresie mieliśmy do czynienia z innowacyjnymi przedsiębiorstwami, które wdrażały nowe rozwiązania. 196 Rysunek 40 Prezentacja wyników odpowiedzi na pytanie nr 2 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Podobnie jak w przypadku odpowiedzi na pytanie 1 – większość przedsiębiorstw, wdrażających nowe produkty i usługi, zlokalizowana jest na terenie województwa małopolskiego (tabele 43 i 44). Tabela 43 Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 2 w województwie śląskim (liczbowo i w %) Wariant odpowiedzi 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 2 (33,3 %) 2 (25 %) 2 (20 %) Na poziome średniej dla sektora ICT w danym woj. 3 (50 %) 4 (50 %) 5 (50 %) Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 1 (16,7 %) 2 (25 %) 3 (30 %) Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Tabela 44 Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 2 w województwie małopolskim (liczbowo i w %) Wariant odpowiedzi 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 2 (100 %) 3 (100 %) 3 (75 %) Na poziome średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 0 (0 %) 0 (0 %) Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 0 (0 %) 1 (25 %) Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Podsumowując odpowiedzi na pytanie 1 i 2 dotyczące ilości wdrażanych nowych produktów i usług oraz innowacyjnych rozwiązań można stwierdzić, że duża część firm 0 2 4 6 8 10 12 1996-1999 2000-2003 2004-2007 3;43% 4;40% 5;36% 3 ;43% 4;40% 5,36% 1;14% 2;20% 4;29% POW NAP PON 197 określa swoją pozycję powyżej lub na poziomie średniej w danym województwie co świadczy o innowacyjności badanych przedsiębiorstw. Pytanie nr 3 Czy liczba uzyskanych patentów, licencji, znaków towarowych w Państwa przedsiębiorstwie (w poszczególnych okresach) w stosunku do innych znanych Państwu przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego (ICT) w danym województwie kształtowała się powyżej poziomu średniej (na wykresie skrót POW – kolor czerwony), na poziomie średniej (na wykresie skrót NAP – kolor zielony) lub poniżej poziomu średniej (na wykresie skrót PON – kolor niebieski)? Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 3 (rysunek 41), dotyczące działań w obszarze ochrony własności intelektualne wskazują, że większość ankietowanych przedsiębiorstw nie prowadziła tego typu działań. Rysunek 41 Prezentacja wyników odpowiedzi na pytanie nr 3 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Także analiza rozkładu odpowiedzi na poszczególne województwa (tabele 45 i 46) wskazuje, że zdecydowana większość firm nie podejmuje działań w obszarze ochrony własności intelektualnej. 0 2 4 6 8 10 12 1996-1999 2000-2003 2004-2007 0 0 0 1;14% 1;10% 2;14% 6;86 % 9;90% 12;86% POW NAP PON 198 Tabela 45 Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 3 w województwie śląskim (liczbowo i w %) Wariant odpowiedzi 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 0 (0 %) 0 (0 %) Na poziome średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 0 (0 %) 1 (10 %) Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 6 (100 %) 8 (100 %) 9 (90 %) Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Tabela 46 Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 3 w województwie małopolskim (liczbowo i w %) Wariant odpowiedzi 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 0 (0 %) 0 (0 %) Na poziome średniej dla sektora ICT w danym woj. 1 (100 %) 1 (50 %) 1 (25 %) Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 1 (50 %) 3 (75 %) Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Nie podejmowanie działań w obszarze ochrony własności intelektualnej może wynikać z braku odpowiedniej wiedzy w tym obszarze, braku środków finansowych, a także z specyfiki branży ICT, gdzie krótki czas życia produktu powoduje brak sensowności rozpoczynania procedury patentowej, gdyż patent uzyska się np. za ok. rok od zakończenia produkcji danego produktu. Również warto podkreślić, że polskie przedsiębiorstwa różnych sektorów nie angażują się zbytnio w działania związane z ochroną własności intelektualnej, co powyższe badania potwierdzają. Pytanie 4 Czy wysokość przychodów Państwa przedsiębiorstwa (w poszczególnych okresach) w stosunku do innych znanych Państwu przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego (ICT) w danym województwie kształtowała się powyżej poziomu średniej (na wykresie skrót POW – kolor czerwony), na poziomie średniej (na wykresie skrót NAP – kolor zielony) lub poniżej poziomu średniej (na wykresie skrót PON – kolor niebieski)? Zdecydowana większość analizowanych przedsiębiorstw oceniała poziom uzyskiwanych przychodów na poziomie średniej i powyżej tego poziomu w danym województwie, co w pozytywny sposób świadczy o sytuacji finansowej badanych przedsiębiorstw (rysunek 42). 199 Rysunek 42 Prezentacja wyników odpowiedzi na pytanie nr 4 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Analizując odpowiedzi na pytanie nr 4 (tabele 47 i 48) wg kryterium siedziby przedsiębiorstwa można stwierdzić, że większy odsetek firm z województwa małopolskiego wskazało, że uzyskuje przychody powyżej poziomu średniej w danym województwie. Tabela 47 Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 4 w województwie śląskim (liczbowo i w %) Wariant odpowiedzi 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 1 (17 %) 1 (13 %) 2 (20 %) Na poziome średniej dla sektora ICT w danym woj. 2 (33 %) 5 (63 %) 6 (60 %) Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 3 (50 %) 2 (24 %) 2 (20 %) Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Tabela 48 Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 4 w województwie małopolskim (liczbowo i w %) Wariant odpowiedzi 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 1 (100 %) 1 (50 %) 2 (50 %) Na poziome średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 1 (50 %) 1 (25 %) Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 0 (0 %) 1 (25 %) Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety 2;29% 2;29% 3;43% 2;20% 6;60% 2;20% 4;29% 7;50% 3;21% 0 2 4 6 8 10 12 1996-1999 2000-2003 2004-2007 POW NAP PON 200 Pytanie 5 Czy wysokość zysków w Państwa przedsiębiorstwie (w poszczególnych okresach) w stosunku do innych znanych Państwu przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego (ICT) w danym województwie kształtowała się powyżej poziomu średniej (na wykresie skrót POW – kolor czerwony), na poziomie średniej (na wykresie skrót NAP – kolor zielony) lub poniżej poziomu średniej (na wykresie skrót PON – kolor niebieski)? Rysunek 43 Prezentacja wyników odpowiedzi na pytanie nr 5 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Jak można zauważyć na rysunku 43 wzrasta odsetek przedsiębiorstw (z 29% w okresie 1996-1999 do 43 % w okresie 2004-2007), które oceniały poziom wypracowanych zysków poniżej poziomu średniej w danym województwie. Tabela 49 Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 5 w województwie śląskim (liczbowo i w %) Wariant odpowiedzi 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 1 (17 %) 1 (13 %) 2 (20 %) Na poziome średniej dla sektora ICT w danym woj. 3 (50 %) 3 (38 %) 3 (30 %) Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 2 (33 %) 4 (50 %) 5 (50 %) Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Zarówno w województwie małopolskim jak i śląskim można dostrzec zwiększanie się odsetka przedsiębiorstw, które w negatywny sposób określają poziom wypracowanych zysków (tabele 49 i 50). 2;29% 3;43% 2;29% 2;20% 4;40% 4;40% 4;29% 4;29% 6;43% 0 2 4 6 8 10 12 1996-1999 2000-2003 2004-2007 POW NAP PON 201 Tabela 50 Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 5 w województwie małopolskim (liczbowo i w %) Wariant odpowiedzi 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 1 (100 %) 1 (50 %) 2 (50 %) Na poziome średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 1 (50 %) 1 (25 %) Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 0 (0 %) 1 (25 %) Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Przeprowadzając analizę odpowiedzi na pytanie nr 5 i 6 dotyczących sytuacji finansowej badanych przedsiębiorstw można stwierdzić, że przy wzroście przychodów mamy do czynienia z obniżeniem poziomu wypracowywanych zysków. Może to wynikać np. z wzrostu inwestycji finansowanych z środków własnych przedsiębiorstwa bądź też obniżenia poziomu stopy wzrostu działalności gospodarczej na skutek zwiększenia presji konkurencyjnej. Pytanie 6 Czy liczba zatrudnionych pracowników (liczona w ilości pełnych etatów) w Państwa przedsiębiorstwie (w poszczególnych okresach) w stosunku do innych znanych Państwu przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego (ICT) w danym województwie kształtowała się powyżej poziomu średniej (na wykresie skrót POW – kolor czerwony), na poziomie średniej (na wykresie skrót NAP – kolor zielony) lub poniżej poziomu średniej (na wykresie skrót PON – kolor niebieski)? Analizując odpowiedzi na pytanie nr 6 (rysunek 44) można stwierdzić, że poziom zatrudnienia w analizowanym okresie podlegał znaczącym wahaniom. W latach 2004-2007 aż 57 % badanych firm wskazało, że liczba zatrudnionych pracowników kształtowała się poniżej poziomu średniej. Może to świadczyć, o pojawieniu się nowych przedsiębiorstw, które rozpoczynają działalność gospodarczą od podstaw i w związku z tym zatrudniają ograniczoną liczbę pracowników. 202 Rysunek 44 Prezentacja wyników odpowiedzi na pytanie nr 6 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiet Tabela 51 Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 6 w województwie śląskim (liczbowo i w %) Wariant odpowiedzi 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 2 (33 %) 1 (13 %) 2 (20 %) Na poziome średniej dla sektora ICT w danym woj. 1 (17 %) 3 (37 %) 2 (20 %) Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 3 (50 %) 4 (50 %) 6 (60 %) Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Tabela 52 Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 6 w województwie małopolskim (liczbowo i w %) Wariant odpowiedzi 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 1 (100 %) 1 (50 %) 1 (25 %) Na poziome średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 1 (50 %) 1 (25 %) Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 0 (0 %) 2 (50 %) Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Badając poziom zatrudniania wg kryterium siedziby przedsiębiorstwa (tabele 51 i 52) można wywnioskować, że mamy do czynienia z bardzo podobnym rozkładem procentowym odpowiedzi w okresie 2004-2007. Natomiast we wcześniejszych latach w województwie śląskim więcej badanych firm niż w województwie małopolskim określało liczbę zatrudnionych pracowników poniżej poziomu średniej dla danego województwa. 3;43% 1;14% 3;43% 2;20% 4;40% 4;40% 3;21% 3;21% 8;57% 0 2 4 6 8 10 12 1996-1999 2000-2003 2004-2007 POW NAP PON 203 Pytanie 7 Czy poziom internacjonalizacji Państwa przedsiębiorstwa (mierzony wysokością eksportu/importu, liczbą podpisanych umów międzynarodowych o współpracę, ilością przedstawicielstw zagranicznych, ilością uzyskanych grantów międzynarodowych) w stosunku do innych znanych Państwu przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego (ICT) w danym województwie kształtował się powyżej poziomu średniej (na wykresie skrót POW – kolor czerwony), na poziomie średniej (na wykresie skrót NAP – kolor zielony) lub poniżej poziomu średniej (na wykresie skrót PON – kolor niebieski)? Rysunek 45 Prezentacja wyników odpowiedzi na pytanie nr 7 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety W przypadku pytania nr 7 dotyczącego internacjonalizacji przedsiębiorstw z analizy odpowiedzi wynika, że mamy do czynienie z dwoma skrajnie odmiennymi grupami przedsiębiorstw. Z jednej strony mamy nieliczne przedsiębiorstwa aktywnie uczestniczące w procesach międzynarodowych, a z drugiej strony znaczącą grupę firm, które nie uczestniczą w wymianie międzynarodowej (rysunek 45). 1;14% 0 6;86% 2;20% 1;10% 7;70% 4;29% 0 10;71% 0 2 4 6 8 10 12 1996-1999 2000-2003 2004-2007 POW NAP PON 204 Tabela 53 Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 7 w województwie śląskim (liczbowo i w %) Wariant odpowiedzi 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 0 (0 %) 2 (20 %) Na poziome średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 1 (12 %) 0 (0 %) Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 6 (100 %) 7 (88 %) 8 (80 %) Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Tabela 54 Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 7 w województwie małopolskim (liczbowo i w %) Wariant odpowiedzi 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 1 (100 %) 2 (100 %) 2 (50 %) Na poziome średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 0 (0 %) 0 (0 %) Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 0 (0 %) 2 (50 %) Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Także analiza odpowiedzi wg kryterium siedziby przedsiębiorstwa (tabele 53 i 54) przynosi podobne wnioski. Pytanie 8 Czy poziom wpisania innowacyjności w wiązkę celów w Państwa przedsiębiorstwa (w poszczególnych okresach) w ramach przyjętej strategii w stosunku do innych znanych Państwu przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego (ICT) w danym województwie kształtował się powyżej poziomu średniej (na wykresie skrót POW – kolor czerwony), na poziomie średniej (na wykresie skrót NAP – kolor zielony) lub poniżej poziomu średniej (na wykresie skrót PON – kolor niebieski)? Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 8 (rysunek 46) świadczą o dostrzeżeniu znaczenia roli innowacyjnych celów w zarządzaniu przedsiębiorstwem. W latach 1996-1999 tylko 29 % firm wskazało, że poziom wpisania innowacyjności w wiązkę celów przedsiębiorstwa kształtował się powyżej bądź na poziomie średniej dla danego województwa. W okresie 2004-2007 już 71 % badanych przedsiębiorstw wskazało taką odpowiedź. 205 Rysunek 46 Prezentacja wyników odpowiedzi na pytanie nr 8 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Tabela 55 Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 8 w województwie śląskim (liczbowo i w %) Wariant odpowiedzi 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 1 (17 %) 1 (12 %) 2 (20 %) Na poziome średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 4 (50 %) 5 (50 %) Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 5 (83 %) 3 (38 %) 3 (30 %) Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Tabela 56 Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 8 w województwie małopolskim (liczbowo i w %) Wariant odpowiedzi 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 1 (100 %) 2 (100 %) 1 (25 %) Na poziome średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 0 (0 %) 2 (50 %) Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 0 (0 %) 1 (25 %) Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Wyniki dla województwa śląskiego potwierdzają powyższą prawidłowość (tabela 55). Natomiast w przypadku województwa małopolskiego przez cały analizowany okres utrzymywał się wysoki odsetek firm określających poziom wpisania innowacyjności w wiązkę celów przedsiębiorstwa kształtuje się powyżej bądź na poziomie średniej dla danego województwa (tabela 56). 2;29% 0 5;71% 3;30% 4;40% 3;30% 3;21% 7;50% 4;29% 0 2 4 6 8 10 12 1996-1999 2000-2003 2004-2007 POW NAP PON 206 Pytanie 9 Czy wpływ elementów systemu zarządzania zasobami ludzkimi, (np. awans, premia, oceny okresowe, podwyżka wynagrodzenia), na motywację pracowników do działalności innowacyjnej w Państwa przedsiębiorstwie (w poszczególnych okresach) w stosunku do innych znanych Państwu przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego (ICT) w danym województwie kształtował się powyżej poziomu średniej (na wykresie skrót POW – kolor czerwony), na poziomie średniej (na wykresie skrót NAP – kolor zielony) lub poniżej poziomu średniej (na wykresie skrót PON – kolor niebieski)? Rysunek 47 Prezentacja wyników odpowiedzi na pytanie nr 9 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Również wyniki odpowiedzi na pytanie nr 9 wskazuje, że wzrasta liczba przedsiębiorstw, które w badanych okresie oceniają wpływ elementów systemu zarządzania zasobami ludzkimi na motywację pracowników do działalności innowacyjnej powyżej bądź na poziomie średniej w danym województwie. Odsetek ten wynosił 43 % w okresie 1996- 1999, a w okresie 2004-2007 już 64 % (rysunek 47). Tabela 57 Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 9 w województwie śląskim (liczbowo i w %) Wariant odpowiedzi 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 2 (33 %) 1 (12 %) 2 (20 %) Na poziome średniej dla sektora ICT w danym woj. 1 (17 %) 4 (50 %) 4 (40 %) Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 3 (50 %) 3 (38 %) 4 (40 %) Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety 2;29% 1;14% 4;57% 1;10% 5;50% 4;40% 2;14% 7;50% 5;36% 0 2 4 6 8 10 12 1996-1999 2000-2003 2004-2007 POW NAP PON 207 Tabela 58 Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 9 w województwie małopolskim (liczbowo i w %) Wariant odpowiedzi 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 0 (0 %) 0 (0 %) Na poziome średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 1 (50 %) 3 (75 %) Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 1 (100 %) 1 (50 %) 1 (25 %) Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Zarówno wyniki badań w województwie śląskim jak i małopolskim potwierdzają tą zależność (tabele 57 i 58). Pytanie 10 Czy poziom wykształcenia pracowników w Państwa przedsiębiorstwie w stosunku do innych znanych Państwu przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego (ICT) w danym województwie kształtował się powyżej poziomu średniej (na wykresie skrót POW – kolor czerwony), na poziomie średniej (na wykresie skrót NAP – kolor zielony) lub poniżej poziomu średniej (na wykresie skrót PON – kolor niebieski)? Rysunek 48 Prezentacja wyników odpowiedzi na pytanie nr 10 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Analizując odpowiedzi na pytanie nr 10 można stwierdzić, że poziom wykształcenia pracowników badanych przedsiębiorstw oscyluje wokół poziomu średniej dla danego województwa (rysunek 48). 1;14% 4;57% 2;29% 2;20% 8;80% 0 2;14% 11;79% 1;7% 0 2 4 6 8 10 12 1996-1999 2000-2003 2004-2007 POW NAP PON 208 Tabela 59 Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 10 w województwie śląskim (liczbowo i w %) Wariant odpowiedzi 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 1 (17 %) 1 (12 %) 2 (20 %) Na poziome średniej dla sektora ICT w danym woj. 3 (50 %) 7 (88 %) 8 (80 %) Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 2 (33 %) 0 (0 %) 0 (0 %) Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Tabela 60 Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 10 w województwie małopolskim (liczbowo i w %) Wariant odpowiedzi 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 1 (50 %) 0 (0 %) Na poziome średniej dla sektora ICT w danym woj. 1 (100 %) 1 (50 %) 3 (75 %) Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 0 (0 %) 1 (25 %) Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Również w przypadku danych regionalnych mamy do czynienia z tą samą tendencją (tabele 59 i 60). Pytanie 11 Czy wysokość nakładów finansowych na kształcenia ustawicznego pracowników (np. szkolenia, zakup prasy i literatury specjalistycznej, konferencje naukowe, współfinansowanie edukacji na poziomie szkoły średniej, studiów wyższych, podyplomowych, doktoranckich i MBA) w Państwa przedsiębiorstwie (w poszczególnych okresach) w stosunku do innych znanych Państwu przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego (ICT) w danym województwie kształtowała się powyżej poziomu średniej (na wykresie skrót POW – kolor czerwony), na poziomie średniej (na wykresie skrót NAP – kolor zielony) lub poniżej poziomu średniej (na wykresie skrót PON – kolor niebieski)? Analizując odpowiedzi na pytanie nr 11 (rysunek 49) można stwierdzić, że w analizowanym okresie spadł odsetek przedsiębiorstw, które angażowały się w kształcenie ustawiczne pracowników poniżej poziomu średniej dla danego województwa z 71% w okresie 1996-1999 do 57 % w okresie 2004-2007. 209 Rysunek 49 Prezentacja wyników odpowiedzi na pytanie nr 11 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Tabela 61 Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 11 w województwie śląskim (liczbowo i w %) Wariant odpowiedzi 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 1 (17 %) 1 (12 %) 1 (10 %) Na poziome średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 3 (38 %) 3 (30 %) Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 5 (83 %) 4 (50 %) 6 (60 %) Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Tabela 62 Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 11 w województwie małopolskim (liczbowo i w %) Wariant odpowiedzi 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 1 (100 %) 1 (50 %) 1 (25 %) Na poziome średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 1 (50 %) 1 (25 %) Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 0 (0 %) 2 (50 %) Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Dane regionalne wskazują, że zarówno w województwie śląskim jak i małopolskim odsetek przedsiębiorstw oceniających swoje nakłady finansowe na kształcenie ustawiczne pracowników poniżej poziomu średniej w danym województwie jest znaczny (tabele 61 i 62). 2;29% 0 5;71% 2;20% 4;40% 4;40% 2;14% 4;29% 8;57% 0 2 4 6 8 10 12 1996-1999 2000-2003 2004-2007 POW NAP PON 210 Pytanie 12 Czy procentowy udział pracowników uczestniczących w kształceniu ustawicznym w stosunku do ogółu pracowników (mierzonych liczbą pełnych etatów) w Państwa przedsiębiorstwie (w poszczególnych okresach) w stosunku do innych znanych Państwu przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego (ICT) w danym województwie kształtował się powyżej poziomu średniej (na wykresie skrót POW – kolor czerwony), na poziomie średniej (na wykresie skrót NAP – kolor zielony) lub poniżej poziomu średniej (na wykresie skrót PON – kolor niebieski)? Rysunek 50 Prezentacja wyników odpowiedzi na pytanie nr 12 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Również analizując odpowiedzi na pytanie nr 12 (rysunek 50) większa część firm stwierdziła, że w analizowanym procentowy udział pracowników uczestniczących w kształceniu ustawicznym w stosunku do ogółu zatrudnionych kształtował się poniżej poziomu średniej dla danego województwa. Niestety niepokojący jest wzrost tego odsetka z 40 % w okresie 2000-2003 do 57 % w okresie 2004–2007. Z podobną sytuację mieliśmy do czynienia przy analizie odpowiedzi na pytanie nr 11. Być może wynika to z obniżenia poziomu zysków przedsiębiorstw (patrz pytanie nr 5). 1;14% 2;29% 4;57% 1;10% 5;50% 4;40% 3;21% 3;21% 8;57% 0 2 4 6 8 10 12 1996-1999 2000-2003 2004-2007 POW NAP PON 211 Tabela 63 Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 12 w województwie śląskim (liczbowo i w %) Wariant odpowiedzi 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 1 (17 %) 1 (12 %) 3 (30 %) Na poziome średniej dla sektora ICT w danym woj. 1 (17 %) 4 (50 %) 2 (20 %) Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 4 (66 %) 3 (38 %) 5 (50 %) Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Tabela 64 Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 12 w województwie małopolskim (liczbowo i w %) Wariant odpowiedzi 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 0 (100 %) 0 (0 %) Na poziome średniej dla sektora ICT w danym woj. 1 (100 %) 1 (50 %) 1 (25 %) Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 1 (50 %) 3 (75 %) Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Przeprowadzając analizę odpowiedzi na pytanie nr 12 wg kryterium siedziby przedsiębiorstwa (tabele 63 i 64) również można stwierdzić, że w obu województwach nastąpił w okresie 2004-2007 nastąpił wzrost odsetka odpowiedzi poniżej poziomu średniej. Pytanie 13 Czy wpływ kultury organizacyjnej na motywację pracowników do działalności innowacyjnej w Państwa przedsiębiorstwie (w poszczególnych okresach) w stosunku do innych znanych Państwu przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego (ICT) w danym województwie kształtował się powyżej poziomu średniej (na wykresie skrót POW – kolor czerwony), na poziomie średniej (na wykresie skrót NAP – kolor zielony) lub poniżej poziomu średniej (na wykresie skrót PON – kolor niebieski)? Przeprowadzając analizę odpowiedzi na pytanie nr 13 (rysunek 51) można stwierdzić, że w analizowanym okresie większość badanych przedsiębiorstw dostrzegało rolę wpływu kultury organizacyjnej na motywację pracowników do podejmowania działalności innowacyjnej. Miłe do odnotowania jest to, że odsetek firm, które wskazywały odpowiedzi na to pytanie poniżej poziomu średniej dla danego województwa spadł z 43 % w okresie 1996-1999 do 7 % w okresie 2004-2007. 212 Rysunek 51 Prezentacja wyników odpowiedzi na pytanie nr 13 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Tabela 65 Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 13 w województwie śląskim (liczbowo i w %) Wariant odpowiedzi 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 1 (17 %) 2 (24 %) 3 (30 %) Na poziome średniej dla sektora ICT w danym woj. 2 (33 %) 5 (63 %) 7 (70 %) Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 3 (50 %) 1 (13 %) 0 (0 %) Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Tabela 66 Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 13 w województwie małopolskim (liczbowo i w %) Wariant odpowiedzi 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 1 (50 %) 1 (25 %) Na poziome średniej dla sektora ICT w danym woj. 1 (100 %) 1 (50 %) 2 (50 %) Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 0 (0 %) 1 (25 %) Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Analizując odpowiedzi na pytanie nr 13 wg kryterium siedziby przedsiębiorstwa (tabele 65 i 66) można wywnioskować, że w województwie śląskim nastąpił spadek ilości firm, które wskazywały odpowiedzi na to pytanie poniżej poziomu średniej dla danego województwa. Natomiast w województwie małopolskim nastąpił minimalny wzrost tychże odpowiedzi w okresie 2004-2007. 1;14% 3;43% 3;43% 3;30% 6;60% 1;10% 4;29% 9;64% 1;7% 0 2 4 6 8 10 12 1996-1999 2000-2003 2004-2007 POW NAP PON 213 Pytanie 14 Czy liczba umów dotyczących obszaru B+R zawartych w Państwa przedsiębiorstwie (w poszczególnych okresach) z uczelniami wyższymi, jednostkami badawczo-wdrożeniowymi instytucjami transferu technologii, innymi przedsiębiorstwami w stosunku do innych znanych Państwu przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego (ICT) w danym województwie kształtowała się powyżej poziomu średniej (na wykresie skrót POW – kolor czerwony), na poziomie średniej (na wykresie skrót NAP – kolor zielony) lub poniżej poziomu średniej (na wykresie skrót PON – kolor niebieski)? Praktycznie przez trzy analizowane przedziały czasowe utrzymywały się podobne wyniki powyższe pytanie (rysunek 52). Niestety dominowały odpowiedzi poniżej poziomu średniej dla danego województwa. Z tego faktu można wywnioskować, że dominująca większość firm nie posiadała w ogóle umów dotyczących współpracy w obszarze B+R z innymi podmiotami. Rysunek 52 Prezentacja wyników odpowiedzi na pytanie nr 14 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety 1;14% 1;14% 5;71% 2;20% 2;20% 6;60% 2;14% 3;21% 9;64% 0 2 4 6 8 10 12 1996-1999 2000-2003 2004-2007 POW NAP PON 214 Tabela 67 Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 14 w województwie śląskim (liczbowo i w %) Wariant odpowiedzi 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 1 (13 %) 1 (10 %) Na poziome średniej dla sektora ICT w danym woj. 1 (17 %) 2 (25 %) 2 (20 %) Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 5 (83 %) 5 (62 %) 7 (70 %) Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Tabela 68 Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 14 w województwie małopolskim (liczbowo i w %) Wariant odpowiedzi 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 1 (100 %) 1 (50 %) 1 (25 %) Na poziome średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 0 (0 %) 1 (25 %) Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 1 (50 %) 2 (50 %) Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Podobne wyniki zostały uzyskane w obu województwach, które były przedmiotem badań (tabele 67 i 68). Pytanie 15 Czy liczba pozyskanych innowacyjnych pomysłów (np. od pracowników, klientów, dostawców) w Państwa przedsiębiorstwie (w poszczególnych okresach) w stosunku do innych znanych Państwu przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego (ICT) w danym województwie kształtowała się powyżej poziomu średniej (na wykresie skrót POW – kolor czerwony), na poziomie średniej (na wykresie skrót NAP – kolor zielony) lub poniżej poziomu średniej (na wykresie skrót PON – kolor niebieski)? Jak widzimy na podstawie danych na rysunku 53 w badanych przedziałach czasowych wzrósł odsetek odpowiedzi na powyższe pytanie powyżej i na poziomie średniej dla danego województwa. Można z tego wnioskować, że pozyskiwanie pomysłów innowacyjnych od najbliższego otoczenia przedsiębiorstwa jest coraz ważniejszym źródłem innowacyjnych inspiracji dla kierownictwa firm. 215 Rysunek 53 Prezentacja wyników odpowiedzi na pytanie nr 15 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Tabela 69 Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 15 w województwie śląskim (liczbowo i w %) Wariant odpowiedzi 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 1 (17 %) 1 (13 %) 2 (20 %) Na poziome średniej dla sektora ICT w danym woj. 1 (17 %) 5 (62 %) 6 (60 %) Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 4 (66 %) 2 (25 %) 2 (20 %) Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Tabela 70 Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 15 w województwie małopolskim (liczbowo i w %) Wariant odpowiedzi 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 1 (50 %) 3 (75 %) Na poziome średniej dla sektora ICT w danym woj. 1 (100 %) 1 (50 %) 0 (0 %) Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 0 (0 %) 1 (25 %) Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Również przeprowadzając analizę odpowiedzi na pytanie nr 15 wg kryterium siedziby przedsiębiorstwa (tabele 69 i 70) można wywnioskować, że w województwie śląskim nastąpił wzrost firm, które wskazywały odpowiedzi na to pytanie powyżej i na poziomie średniej dla danego województwa. Natomiast w województwie małopolskim utrzymywał się wysoki poziom tychże odpowiedzi, przy minimalnym spadku w okresie 2004-2007. 1;14% 2;29% 4;57% 2;20% 6;60% 2;20% 5;36% 6;43% 3;21% 0 2 4 6 8 10 12 1996-1999 2000-2003 2004-2007 POW NAP PON 216 Pytanie 16 Czy procentowy udział wdrożonych z sukcesem innowacyjnych pomysłów w stosunku do ogółu zgłoszonych innowacyjnych pomysłów w Państwa przedsiębiorstwie (w poszczególnych okresach) w stosunku do innych znanych Państwu przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego (ICT) w danym województwie kształtował się powyżej poziomu średniej (na wykresie skrót POW – kolor czerwony), na poziomie średniej (na wykresie skrót NAP – kolor zielony) lub poniżej poziomu średniej (na wykresie skrót PON – kolor niebieski)? Rysunek 54 Prezentacja wyników odpowiedzi na pytanie nr 16 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Analizując odpowiedzi na pytanie nr 16 (rysunek 54) można stwierdzić, że w analizowanych przedziałach czasowych utrzymywał się podobny stosunek udzielonych odpowiedzi na powyższe pytanie. Niestety z dominującą odpowiedzią poniżej poziomu średniej dla danego województwa. Tabela 71 Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 16 w województwie śląskim (liczbowo i w %) Wariant odpowiedzi 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 2 (33 %) 1 (12 %) 2 (20 %) Na poziome średniej dla sektora ICT w danym woj. 1 (17 %) 3 (38 %) 3 (30 %) Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 3 (50 %) 4 (50 %) 5 (50 %) Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety 2;29% 2;29% 3;43% 2;20% 3;30% 5;50% 4;29% 4;29% 6;43% 0 2 4 6 8 10 12 1996-1999 2000-2003 2004-2007 POW NAP PON 217 Tabela 72 Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 16 w województwie małopolskim (liczbowo i w %) Wariant odpowiedzi 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 1 (50 %) 2 (50 %) Na poziome średniej dla sektora ICT w danym woj. 1 (100 %) 0 (0 %) 1 (25 %) Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 1 (50 %) 1 (25 %) Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Również analiza regionalna wskazuje na podobne wyniki (tabele 71 i 72). Przy tym jednak, że w przedziale czasowym 2004 – 2007 większy odsetek odpowiedzi powyżej poziomu średniej i na poziomie średniej odnotowano wśród badanych przedsiębiorstw w województwie małopolskim – 75 % wobec 60 % w województwie śląskim. Pytanie 17 Czy wysokość nakładów finansowych, rzeczowych, kapitału ludzkiego, kapitału wiedzy/informacji pochodzących ze źródeł wewnętrznych przeznaczonych na realizację innowacji w Państwa przedsiębiorstwie (w poszczególnych okresach) w stosunku do innych znanych Państwu przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego (ICT) w danym województwie kształtowała się powyżej poziomu średniej (na wykresie skrót POW – kolor czerwony), na poziomie średniej (na wykresie skrót NAP – kolor zielony) lub poniżej poziomu średniej (na wykresie skrót PON – kolor niebieski)? Rysunek 55 Prezentacja wyników odpowiedzi na pytanie nr 17 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety 1;14% 2;29% 4;57% 3;30% 4;40% 3;30% 6;43% 5;36% 3;21% 0 1 2 3 4 5 6 7 1996-1999 2000-2003 2004-2007 POW NAP PON 218 Analizując odpowiedzi na pytanie nr 17 (rysunek 55) można stwierdzić, że w analizowanym okresie nastąpiło odwrócenie tendencji. W latach 1996-1999 dominowały odpowiedzi – poniżej poziomu średniej. W latach 2000-2003 dominowały odpowiedzi – na poziomie średniej. Natomiast w latach 2004-2007 aż 43 % stanowiły odpowiedzi powyżej poziomu średniej dla danego województwa. Świadczy to o wzroście znaczenia nakładów przeznaczanych na wdrażanie innowacji ze źródeł wewnętrznych. Tabela 73 Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 17 w województwie śląskim (liczbowo i w %) Wariant odpowiedzi 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 2 (25 %) 3 (30 %) Na poziome średniej dla sektora ICT w danym woj. 2 (34 %) 4 (50 %) 5 (50 %) Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 4 (66 %) 2 (25 %) 2 (20 %) Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Tabela 74 Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 17 w województwie małopolskim (liczbowo i w %) Wariant odpowiedzi 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 1 (100 %) 1 (50 %) 3 (75 %) Na poziome średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 0 (0 %) 0 (0 %) Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 1 (50 %) 1 (25 %) Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Praktycznie identyczny rozkład odpowiedzi spotykamy analizując dane regionalne (tabele 73 i 74). Pytanie 18 Czy wysokość nakładów finansowych, rzeczowych, kapitału ludzkiego, kapitału wiedzy/informacji pochodzących ze źródeł zewnętrznych (np. pożyczki, kredyty, leasing) przeznaczonych na realizację innowacji w Państwa przedsiębiorstwie (w poszczególnych okresach) w stosunku do innych znanych Państwu przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego (ICT) w danym województwie kształtowała się powyżej poziomu średniej (na wykresie skrót POW – kolor czerwony), na poziomie średniej (na wykresie skrót NAP – kolor zielony) lub poniżej poziomu średniej (na wykresie skrót PON – kolor niebieski)? 219 Rysunek 56 Prezentacja wyników odpowiedzi na pytanie nr 18 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Przeprowadzając analizę odpowiedzi na pytanie nr 18 (rysunek 56) można stwierdzić, że w analizowanym okresie wzrósł odsetek przedsiębiorstw korzystających ze źródeł zewnętrznych na finansowanie innowacji. Odsetek firm określających odpowiedzi na to pytanie poniżej poziomu średniej dla danego województwa spadł z 71 % w przedziale czasowym 1996-1999 do 50 % w przedziale czasowym 2004-2007. Tabela 75 Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 18 w województwie śląskim (liczbowo i w %) Wariant odpowiedzi 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 1 (12 %) 2 (20 %) Na poziome średniej dla sektora ICT w danym woj. 1 (17 %) 2 (25 %) 3 (30 %) Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 5 (83 %) 5 (63 %) 5 (50 %) Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Tabela 76 Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 18 w województwie małopolskim (liczbowo i w %) Wariant odpowiedzi 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 0 (0 %) 1 (25 %) Na poziome średniej dla sektora ICT w danym woj. 1 (100 %) 2 (100 %) 1 (25 %) Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 0 (0 %) 2 (50 %) Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety 0;0% 2;29% 5;71% 1;10% 4;40% 5;50% 3;21% 4;29% 7;50% 0 2 4 6 8 10 12 1996-1999 2000-2003 2004-2007 POW NAP PON 220 Przeprowadzając analizę odpowiedzi na pytanie nr 18 wg kryterium siedziby przedsiębiorstwa (tabele 75 i 76) można wywnioskować, że w województwie śląskim z okresu na okres następowało zmniejszenie odsetka firm udzielających odpowiedzi na poziomie poniżej poziomu średniej. Niestety w województwie małopolskim w okresie 2004-2007 nastąpiło zwiększenie odsetka tego typu firm. Pytanie 19 Czy wysokość środków finansowych pozyskanych na rozwój innowacji z funduszy Unii Europejskiej w Państwa przedsiębiorstwie (w poszczególnych okresach) w stosunku do innych znanych Państwu przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego (ICT) w danym województwie kształtowała się powyżej poziomu średniej (na wykresie skrót POW – kolor czerwony), na poziomie średniej (na wykresie skrót NAP – kolor zielony) lub poniżej poziomu średniej (na wykresie skrót PON – kolor niebieski)? Warte odnotowania jest, że coraz więcej przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego sięga po możliwość współfinansowania projektów z środków Unii Europejskiej. Duża część firm (57 % w latach 2004-2007) korzystała z tego typu finansowania poniżej poziomu średniej dla danego województwa. Można z tego wywnioskować, że znaczna część firm niestety nie korzystała z tego typu środków (rysunek 57). Rysunek 57 Prezentacja wyników odpowiedzi na pytanie nr 19 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety 1,14% 1,14% 5;71% 2,20% 0 8;80% 3;21% 3;21% 8;57% 0 2 4 6 8 10 12 1996-1999 2000-2003 2004-2007 POW NAP PON 221 Tabela 77 Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 19 w województwie śląskim (liczbowo i w %) Wariant odpowiedzi 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 1 (12 %) 2 (20 %) Na poziome średniej dla sektora ICT w danym woj. 1 (17 %) 0 (0 %) 2 (20 %) Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 5 (83 %) 7 (88 %) 6 (60 %) Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Tabela 78 Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 19 w województwie małopolskim (liczbowo i w %) Wariant odpowiedzi 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 1 (100 %) 1 (50 %) 1 (25 %) Na poziome średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 0 (0 %) 1 (25 %) Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 1 (50 %) 2 (50 %) Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Zarówno w województwie małopolskim jak śląskim wiele firm wskazało odpowiedzi na powyższe pytanie poniżej poziomu średniej, co świadczy o niewielkim wykorzystaniu funduszy europejskich w naszym kraju przez firmy z branży wysokich technologii (tabele 77 i 78). Pytanie 20 Czy wysokość środków finansowych pozyskanych na rozwój innowacji z grantów Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego (dawny KBN) w Państwa przedsiębiorstwie (w poszczególnych okresach) w stosunku do innych znanych Państwu przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego (ICT) w danym województwie kształtowała się powyżej poziomu średniej (na wykresie skrót POW – kolor czerwony), na poziomie średniej (na wykresie skrót NAP – kolor zielony) lub poniżej poziomu średniej (na wykresie skrót PON – kolor niebieski)? Niestety większość firm udzieliło odpowiedzi na powyższe pytanie poniżej poziomu średniej dla danego województwa (rysunek 58). Może to świadczyć o minimalnym poziomie wykorzystywania tego typu środków finansowych na rozwój innowacyjnych projektów w badanych przedsiębiorstwach. 222 Rysunek 58 Prezentacja wyników odpowiedzi na pytanie nr 20 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Tabela 79 Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 20 w województwie śląskim (liczbowo i w %) Wariant odpowiedzi 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 1 (17 %) 1 (12 %) 1 (10 %) Na poziome średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 0 (0 %) 1 (10 %) Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 5 (83 %) 7 (88 %) 8 (80 %) Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Tabela 80 Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 20 w województwie małopolskim (liczbowo i w %) Wariant odpowiedzi 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 1 (100 %) 1 (50 %) 1 (25 %) Na poziome średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 0 (0 %) 0 (0 %) Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 1 (50 %) 3 (75 %) Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Przeprowadzając analizę odpowiedzi na pytanie nr 20 wg kryterium siedziby przedsiębiorstwa (tabele 79 i 80) można wywnioskować, że minimalnie większy odsetek firm wykorzystujących granty Ministerstwa Nauki znajduje się w województwie małopolskim. 1;14% 1;14% 5,71% 2;20% 0 8;80% 2;14% 1;7% 11;79% 0 2 4 6 8 10 12 1996-1999 2000-2003 2004-2007 POW NAP PON 223 Pytanie 21 Czy wysokość środków finansowych pozyskanych na rozwój innowacji z innych źródeł niekomercyjnych (np. preferencyjne kredyty) w Państwa przedsiębiorstwie (w poszczególnych okresach) w stosunku do innych znanych Państwu przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego (ICT) w danym województwie kształtowała się powyżej poziomu średniej (na wykresie skrót POW – kolor czerwony), na poziomie średniej (na wykresie skrót NAP – kolor zielony) lub poniżej poziomu średniej (na wykresie skrót PON – kolor niebieski)? Rysunek 59 Prezentacja wyników odpowiedzi na pytanie nr 21 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Większość badanych firm udzieliło odpowiedzi, że wykorzystuje środki na rozwój innowacji pozyskanych z innych źródeł niekomercyjnych poniżej poziomu średniej. Można zaobserwować pozytywną tendencję – odsetek tychże firm spadł z 86 % w latach 1996-1999 do 64 % w latach 2004-2007 (rysunek 59). Tabela 81 Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 21 w województwie śląskim (liczbowo i w %) Wariant odpowiedzi 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 0 (0 %) 1 (10 %) Na poziome średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 2 (25 %) 3 (30 %) Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 6 (100 %) 6 (75 %) 6 (60 %) Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety 0;0% 1;14% 6;86% 0;0% 3;30% 7,70% 2;14% 3;21% 9;64% 0 2 4 6 8 10 12 1996-1999 2000-2003 2004-2007 POW NAP PON 224 Tabela 82 Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 21 w województwie małopolskim (liczbowo i w %) Wariant odpowiedzi 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 0 (0 %) 1 (25 %) Na poziome średniej dla sektora ICT w danym woj. 1 (100 %) 1 (50 %) 0 (0 %) Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 1 (50 %) 3 (75 %) Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Przeprowadzając analizę odpowiedzi na pytanie nr 21 wg kryterium siedziby przedsiębiorstwa (tabele 81 i 82) można wywnioskować, że w okresie 1996-2003 bardziej efektywnie wykorzystywano środki finansowe pochodzące ze źródeł niekomercyjnych w województwie małopolskim, natomiast w okresie 2004-2007 w województwie śląskim. Pytanie 22 Czy wykorzystanie narzędzi public relations (np. spotkania, intranet, informacje na stronie internetowej, tablicy ogłoszeń, poczta elektroniczna) do komunikowania pracownikom, klientom, dostawcom celów przedsiębiorstwa i procedur zarządzania innowacjami w Państwa przedsiębiorstwie (w poszczególnych okresach) w stosunku do innych znanych Państwu przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego (ICT) w danym województwie kształtowało się powyżej poziomu średniej (na wykresie skrót POW – kolor czerwony), na poziomie średniej (na wykresie skrót NAP – kolor zielony) lub poniżej poziomu średniej (na wykresie skrót PON – kolor niebieski)? Analizując odpowiedzi na pytanie nr 22 (rysunek 60) można stwierdzić, że w analizowanym okresie wzrósł odsetek przedsiębiorstw, które wykorzystywały narzędzia public relations do komunikowania otoczeniu firmy celów przedsiębiorstwa i procedur zarządzania innowacjami. W latach 1996 – 1999 aż 71 % przedsiębiorstw deklarowało, odpowiedzi na powyższe pytanie poniżej poziomu średniej dla danego województwa, natomiast w latach 2004 – 2007 taki stan rzeczy deklarowało tylko 7 % ankietowanych firm. 225 Rysunek 60 Prezentacja wyników odpowiedzi na pytanie nr 22 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Tabela 83 Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 22 w województwie śląskim (liczbowo i w %) Wariant odpowiedzi 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 0 (0 %) 2 (20 %) Na poziome średniej dla sektora ICT w danym woj. 1 (17 %) 6 (75 %) 8 (80 %) Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 5 (83 %) 2 (25 %) 0 (0 %) Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Tabela 84 Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 22 w województwie małopolskim (liczbowo i w %) Wariant odpowiedzi 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 1 (50 %) 2 (50 %) Na poziome średniej dla sektora ICT w danym woj. 1 (100 %) 1 (50 %) 1 (25 %) Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w danym woj. 0 (0 %) 0 (0 %) 1 (25 %) Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Przeprowadzając analizę odpowiedzi na pytanie nr 22 wg kryterium siedziby przedsiębiorstwa (tabele 83 i 84) można wywnioskować, że w okresie 1996-2003 bardziej efektywnie wykorzystywano narzędzia PR w województwie małopolskim, natomiast w okresie 2004-2007 w województwie śląskim. 0;0% 2;29% 5;71% 1;10% 7;70% 2;20% 4;29% 9;64% 1;7% 0 2 4 6 8 10 12 1996-1999 2000-2003 2004-2007 POW NAP PON 226 Metryczka Metryczka obejmuje pytania dotyczące wielkości przedsiębiorstwa zgodnie z wytycznymi Unii Europejskiej oraz przedmiotu działalności. Wielkość przedsiębiorstwa : Lata Kategoria przedsiębiorstwa Wielkość zatrudnienia Finanse przedsiębiorstwa 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Roczny obrót Bilans roczny Mikro przedsiębiorstwo Poniżej 10 osób Do 2 mln Euro Do 2 mln Euro Małe przedsiębiorstwo Poniżej 50 osób Do 10 mln Euro Do 10 mln Euro Średnie przedsiębiorstwo Poniżej 250 osób Do 50 mln Euro Do 43 mln Euro Duże przedsiębiorstwo Powyżej 250 osób Powyżej 50 mln Euro Powyżej 43 mln Euro Rysunek 61 Prezentacja wyników odpowiedzi na pytanie dotyczące wielkości przedsiębiorstwa Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Analizując odpowiedzi na pytanie dotyczące wielkości przedsiębiorstwa (rysunek 61) można stwierdzić, że wśród badanych przedsiębiorstw dominują mikroprzedsiębiorstwa i małe przedsiębiorstwa. 0 2 4 6 8 10 1996-1999 2000-2003 2004-2007 5;71% 5;50% 9;64% 1;14% 4;40% 4;29% 1;14% 0 0 0 1;10% 1;7% Mikro Małe Średnie Duże 227 Tabela 85 Wyniki odpowiedzi na pytanie dotyczące wielkości przedsiębiorstwa w województwie śląskim (liczbowo i w %) Wariant odpowiedzi 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Mikroprzedsiębiorstwo 5 (83 %) 5 (62 %) 7 (70 %) Małe przedsiębiorstwo 1 (17 %) 3 (38 %) 3 (30 %) Średnie przedsiębiorstwo 0 (0 %) 0 (0 %) 0 (0 %) Duże przedsiębiorstwo 0 (0 %) 0 (0 %) 0 (0 %) Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Tabela 86 Wyniki odpowiedzi na pytanie dotyczące wielkości przedsiębiorstwa w województwie małopolskim (liczbowo i w %) Wariant odpowiedzi 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Mikroprzedsiębiorstwo 0 (0 %) 0 (0 %) 2 (50 %) Małe przedsiębiorstwo 0 (0 %) 1 (50 %) 1 (25 %) Średnie przedsiębiorstwo 1 (100 %) 0 (0 %) 0 (0 %) Duże przedsiębiorstwo 0 (0 %) 1 (50 %) 1 (25 %) Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety Przeprowadzając analizę odpowiedzi na powyższe pytanie wg kryterium siedziby przedsiębiorstwa (tabela 85 i 86) można wywnioskować, że w obu województwach dominują mikroprzedsiębiorstwa i małe przedsiębiorstwa. Natomiast w województwie małopolskim wśród badanych firm funkcjonują również średnie i duże przedsiębiorstwa. Kolejne pytanie w metryczce dotyczyło przedmiotu działalności badanych przedsiębiorstw (możliwość zaznaczenia więcej niż jednej odpowiedzi). Wśród badanych przedsiębiorstw dominowały firmy prowadzące działalność w obszarze tworzenia oprogramowania, doradztwa w zakresie sprzętu komputerowego oraz zarządzanie infrastrukturze IT (tabela 87). 228 Tabela 87 Wyniki odpowiedzi na pytanie dotyczące przedmiotu działalności przedsiębiorstwa (liczbowo i w %) Lata Przedmiot działalności 1996-1999 2000-2003 2004-2007 2 (12 %) 2 (8 %) 3 (7 %) produkcja serwerów i komputerów (przenośnych i stacjonarnych) oraz podzespołów komputerowych; 0 (0 %) 0 (0 %) 0 (0 %) produkcja kas fiskalnych, kopiarek, faksów, drukarek, skanerów, kalkulatorów oraz ich podzespołów; 0 (0 %) 0 (0 %) 1 (2 %) produkcja sprzętu i urządzeń radiowych, telewizyjnych i telekomunikacyjnych, nadajników telewizyjnych i radiowych, aparatów telefonicznych dla telefonii przewodowej i komórkowej, central telefonicznych, odbiorników telewizyjnych i radiowych, sprzętu audio-video oraz komponentów elektronicznych; 0 (0 %) 0 (0 %) 2 (5 %) świadczenie usług operatora telekomunikacyjnego sieci telefonii stacjonarnej, komórkowej (w tym sieci wirtualnych), telefonii internetowej VOIP; 3 (18 %) 4 (15 %) 5 (12 %) świadczenie usług dostępu do sieci internet (dostawca internetu); 0 (0 %) 0 (0 %) 0 (0 %) świadczenie usług dostępu do sieci telewizji kablowej (operator telewizji kablowej/platformy satelitarnej); 4 (24 %) 7 (27 %) 10 (24 %) tworzenie oprogramowania, tworzenie baz danych, przetwarzanie danych; 5 (29 %) 6 (23 %) 9 (22 %) doradztwo w zakresie sprzętu komputerowego oraz doradztwo wdrożeniowe; 3 (18 %) 5 (19 %) 8 (20 %) zarządzanie infrastrukturą IT klienta, usługi serwisowe; 0 (0 %) 2 (8 %) 3 (7 %) usługi badawczo-rozwojowe w obszarze teleinformatyki; Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników ankiety W województwie śląskim dominującym przedmiotem działalności badanych przedsiębiorstw było tworzenie oprogramowania oraz doradztwo w zakresie sprzętu komputerowego. Natomiast w województwie małopolskim dominującym przedmiotem działalności było tworzenie oprogramowania i zarządzanie infrastrukturą IT klienta. 229 3.7 Weryfikacja tezy badawczej Posiadając wyniki badań można przejść do weryfikacji postawionej hipotezy badawczej o następującej treści: zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwie teleinformatycznym jest warunkiem koniecznym do poprawy sytuacji finansowej tego przedsiębiorstwa. W przeprowadzonej analizie statystycznej wykorzystano analizę współzależności opartą o test niezależności .2. Test ten służy do badania zależności pomiędzy dwiema zmiennymi mającymi dowolny charakter ilościowy bądź jakościowy. Hipoteza zerowa zakłada, że dwie zmienne są niezależne, a przeciwko stawia się hipotezę alternatywną, że dwie zmienne są zależne. W przypadku małych próbek najlepiej jest stosować statystykę empiryczną największej wiarygodności (NW). W pracy dla zastosowanego testu .2 niezależności podano tzw. poziom p, określający prawdopodobieństwo popełnienia błędu polegającego na uznaniu za słuszną hipotezę alternatywną o występowaniu zależności, w przypadku, gdy prawdziwa jest hipoteza zerowa o niezależności. W praktyce wartości poziom p mniejsze od 0,05 traktuje się jako świadczące o zależności, a wartości większe od 0,05 świadczące o niezależności448. W przeprowadzonym badaniu możliwe jest określenie siły i kierunku zależności. W tym celu wykorzystano współczynniki Tau Kendalla. Jeżeli para wyników jednej zmiennej jest ustawiona w takim samym porządku jak odpowiadająca jej para wyników drugiej zmiennej to są to pary uporządkowane zgodne. W przeciwnym przypadku mamy do czynienia z parami uporządkowanymi niezgodnie. Współczynniki Tau Kendalla mierzą względny stopień zgodności w ustawieniu par wyników jednej i drugiej zmiennej, ich interpretacja jest następująca: .=1 reprezentuje pełną zgodność uporządkowań, .=-1 reprezentuje pełną przeciwstawność uporządkowań, a .=0 brak jakiejkolwiek zgodności uporządkowań, czyli związków pomiędzy zmiennymi449. W kolejnych tabelach zawarto informacje na temat zależności pomiędzy liczbą wdrażanych innowacji oraz liczbą wdrażanych do sprzedaży nowych i zmodernizowanych produktów/usług a wysokością przychodów i zysków w latach 1996-1999, 2000-2003 oraz 2004-2007. Dla każdej pary zmiennych podano poziom istotności testu .2 oraz miernik siły i kierunku zależności .b dla tablic kwadratowych oraz .c dla tablic, które nie są kwadratowe. 448 M. Sobczyk, Statystyka, PWN, Warszawa 1994, s. 197. 449 M. Piłatowska, Repetytorium ze statystyki, PWN, Warszawa 2006, s. 80. 230 Tabela 88 Związek pomiędzy liczbą wdrożonych innowacji a wysokością przychodów w latach 1996-1999 Liczba wdrożonych innowacji Przychody Razem Wysokie Przeciętne Niskie Wysoka 2 1 0 3 67% 33% 0% 100% Średnia - - - - Niska 0 1 3 4 0% 25% 75% 100% Razem 2 2 3 7 29% 29% 43% 100% Statystyki: .2 NW – p=0,0336; Tau Kendalla – .c=0,8980. Źródło: obliczenia własne Związek pomiędzy liczbą wdrożonych innowacji a wysokością przychodów w latach 1996-1999 (tabela 88) można uznać za statystycznie istotny (p<0,05), a siła badanej zależności jest bardzo wysoka (.=0,8980). Z ułożenia danych empirycznych wnioskować można, iż wysoka liczba wdrażanych innowacji w przedsiębiorstwie teleinformatycznym determinuje wysokie przychody (67%), i odwrotnie niska liczba wdrażanych innowacji determinuje niskie przychody (75%). Tabela 89 Związek pomiędzy liczbą wdrożonych innowacji a wysokością przychodów w latach 2000-2003 Liczba wdrożonych innowacji Przychody Razem Wysokie Przeciętne Niskie Wysoka 2 1 0 3 67% 33% 0% 100% Średnia 0 4 0 4 0% 100% 0% 100% Niska 0 1 2 3 0% 33% 67% 100% Razem 2 6 2 10 20% 60% 20% 100% Statystyki: .2 NW – p=0,0227; Tau Kendalla – .b=0,7895. Źródło: obliczenia własne. 231 W latach 2000-2003 (tabela 89) badany związek pomiędzy liczbą wdrożonych innowacji, a wysokością przychodów charakteryzował się podobnymi właściwościami jak w latach 1996-1999, można uznać go za statystycznie istotny (p<0,05), a siłę badanej zależności za bardzo wysoką (.=0,7895). Obserwowalny kierunek zależności wskazuje, iż wysoka liczba wdrażanych innowacji w przedsiębiorstwie teleinformatycznym determinuje wysokie przychody (67%) i odwrotnie niska liczba wdrażanych innowacji determinuje niskie przychody (67%). Przy średniej liczbie wdrażanych innowacji badane przedsiębiorstwa osiągały wyłącznie przeciętne przychody (100%). Tabela 90 Związek pomiędzy liczbą wdrożonych innowacji a wysokością przychodów w latach 2004-2007 Liczba wdrożonych innowacji Przychody Razem Wysokie Przeciętne Niskie Wysoka 2 1 0 3 67% 33% 0% 100% Średnia 2 3 0 5 40% 60% 0% 100% Niska 0 3 3 6 0% 50% 50% 100% Razem 4 7 3 14 29% 50% 21% 100% Statystyki: .2 NW – p=0,0388; Tau Kendalla – .b=0,6452. Źródło: obliczenia własne W latach 2004-2007 sytuacja uległa niewielkiej zmianie (tabela 90). Badany związek pomiędzy liczbą wdrożonych innowacji a wysokością przychodów nadal można uznać za statystycznie istotny (p<0,05), ale siła badanej zależności spadła (.=0,6452). W okresie 2004- 2007 kierunek zależności jest nadal dodatni, wysoka liczba wdrażanych innowacji w przedsiębiorstwie teleinformatycznym determinuje wysokie przychody (67%), a niska liczba wdrażanych innowacji niskie przychody (50%), ale połowa przedsiębiorstw osiągających niskie przychody osiągnęła przeciętne przychody. Natomiast przy średniej liczbie wdrażanych innowacji badane przedsiębiorstwa osiągały zarówno wysokie przychody (40%), jak i przeciętne przychody (60%). 232 Tabela 91 Związek pomiędzy liczbą wdrożonych innowacji a wysokością zysków w latach 1996-1999 Liczba wdrożonych innowacji Zyski Razem Wysokie Przeciętne Niskie Wysoka 2 1 0 3 67% 33% 0% 100% Średnia - - - - Niska 0 2 2 4 0% 50% 50% 100% Razem 2 3 2 7 29% 43% 29% 100% Statystyki: .2 NW – p=0,0566; Tau Kendalla – .c=0,8163. Źródło: obliczenia własne Związek pomiędzy liczbą wdrożonych innowacji a wysokością zysków w latach 1996-1999 (tabela 91) jest bliski uznania za statystycznie istotny (p nieznacznie przekracza 0,05), a siła badanej zależności jest bardzo wysoka (.=0,8163). Z ułożenia danych empirycznych wnioskować można, iż wysoka liczba wdrażanych innowacji w przedsiębiorstwie teleinformatycznym determinuje wysokie zyski (67%), i odwrotnie niska liczba wdrażanych innowacji determinuje niskie zyski (50%) lub przeciętne (50%). Tabela 92 Związek pomiędzy liczbą wdrożonych innowacji a wysokością zysków w latach 2000-2003 Liczba wdrożonych innowacji Zyski Razem Wysokie Przeciętne Niskie Wysoka 2 1 0 3 67% 33% 0% 100% Średnia 0 2 2 4 0% 50% 50% 100% Niska 0 1 2 3 0% 33% 67% 100% Razem 2 4 4 10 20% 40% 40% 100% Statystyki: .2 NW – p=0,0948; Tau Kendalla – .b=0,6155. Źródło: obliczenia własne. 233 W latach 2000-2003 (tabela 92) badany związek pomiędzy liczbą wdrożonych innowacji, a wysokością zysków charakteryzował się podobnymi właściwościami jak w latach 1996-1999, jest bliski uznania za statystycznie istotny (p<0,1), a siłę badanej zależności uznać można za dość wysoką (.=0,6155). Obserwowalny kierunek zależności wskazuje, że wysoka liczba wdrażanych innowacji w przedsiębiorstwie teleinformatycznym determinuje wysokie zyski (67%) i odwrotnie niska liczba wdrażanych innowacji determinuje niskie zyski (67%). Przy średniej liczbie wdrażanych innowacji badane przedsiębiorstwa osiągały zarówno przeciętne zyski (50%), jak i niskie zyski (50%). Tabela 93 Związek pomiędzy liczbą wdrożonych innowacji a wysokością zysków w latach 2004-2007 Liczba wdrożonych innowacji Zyski Razem Wysokie Przeciętne Niskie Wysoka 2 1 0 3 67% 33% 0% 100% Średnia 2 1 2 5 40% 20% 40% 100% Niska 0 2 4 6 0% 33% 67% 100% Razem 4 4 6 14 29% 29% 43% 100% Statystyki: .2 NW – p=0,0844; Tau Kendalla – .b=0,5354. Źródło: obliczenia własne W latach 2004-2007 (tabela 93) badany związek pomiędzy liczbą wdrożonych innowacji a wysokością zysków charakteryzował się podobnymi właściwościami jak w latach 2004-2007, jest bliski uznania za statystycznie istotny (p<0,1), tylko siła badanej zależności spadła (.=0,5354). Obserwowalny kierunek zależności wskazuje, iż wysoka liczba wdrażanych innowacji w przedsiębiorstwie teleinformatycznym determinuje wysokie zyski (67%) i odwrotnie niska liczba wdrażanych innowacji determinuje niskie zyski (67%). Natomiast przy średniej liczbie wdrażanych innowacji badane przedsiębiorstwa osiągały zarówno wysokie zyski (40%), jak i przeciętne (20%) oraz niskie (40%). 234 Tabela 94 Związek pomiędzy liczbą wdrożonych do sprzedaży nowych i zmodernizowanych produktów/usług a wysokością przychodów w latach 1996-1999 Liczba nowych produktów Przychody Razem Wysokie Przeciętne Niskie Wysoka 2 1 0 3 67% 33% 0% 100% Średnia 0 1 2 3 0% 33% 67% 100% Niska 0 0 1 1 0% 0% 100% 100% Razem 2 2 3 7 29% 29% 43% 100% Statystyki: .2 NW – p=0,1132; Tau Kendalla – .b=0,7746. Źródło: obliczenia własne Związek pomiędzy liczbą wdrożonych do sprzedaży nowych i zmodernizowanych produktów/usług a wysokością przychodów w latach 1996-1999 (tabela 94) nie może być uznany za statystycznie istotny (p>0,1), ale siła badanej zależności jest wysoka (.=0,7746). Mimo braku zależności statystycznie istotnej z ułożenia danych empirycznych wnioskować można, iż wysoka liczba wdrażanych do sprzedaży nowych i zmodernizowanych produktów/usług w przedsiębiorstwie teleinformatycznym determinuje wysokie przychody (67%) i odwrotnie niska liczba wdrażanych innowacji determinuje niskie przychody (100%), a przy średniej liczbie wdrażanych do sprzedaży nowych i zmodernizowanych produktów/usług możliwe są zarówno przeciętne (33%) jak i niskie przychody (67%). Natomiast w latach 2000-2003 (tabela 95) związek pomiędzy liczbą wdrożonych do sprzedaży nowych i zmodernizowanych produktów/usług a wysokością przychodów może być już uznany za statystycznie istotny (p<0,05), a ponadto siła badanej zależności jest wysoka (.=0,8018). Z ułożenia danych empirycznych wnioskować można, iż wysoka liczba wdrażanych do sprzedaży nowych i zmodernizowanych produktów/usług w przedsiębiorstwie teleinformatycznym determinuje wysokie (50%) lub przeciętne przychody (50%) i odwrotnie niska ich liczba determinuje niskie zyski (100%), przy średniej liczbie wdrażanych do sprzedaży nowych i zmodernizowanych produktów/usług przedsiębiorstwa osiągały przeciętne przychody (100%). 235 Tabela 95 Związek pomiędzy liczbą wdrożonych do sprzedaży nowych i zmodernizowanych produktów/usług a wysokością przychodów w latach 2000-2003 Liczba nowych produktów Przychody Razem Wysokie Przeciętne Niskie Wysoka 2 2 0 4 50% 50% 0% 100% Średnia 0 4 0 4 0% 100% 0% 100% Niska 0 0 2 2 0% 0% 100% 100% Razem 2 6 2 10 20% 60% 20% 100% Statystyki: .2 NW – p=0,0092; Tau Kendalla – .b=0,8018. Źródło: obliczenia własne. Tabela 96 Związek pomiędzy liczbą wdrożonych do sprzedaży nowych i zmodernizowanych produktów/usług a wysokością przychodów w latach 2004-2007 Liczba nowych produktów Przychody Razem Wysokie Przeciętne Niskie Wysoka 4 1 0 5 80% 20% 0% 100% Średnia 0 5 0 5 0% 100% 0% 100% Niska 0 1 3 4 0% 25% 75% 100% Razem 4 7 3 14 29% 50% 21% 100% Statystyki: .2 NW – p=0,0006; Tau Kendalla – .b=0,8576. Źródło: obliczenia własne. W latach 2004-2007 (tabela 96) związek pomiędzy liczbą wdrożonych do sprzedaży nowych i zmodernizowanych produktów/usług a wysokością przychodów także może być uznany za statystycznie istotny (p<0,05), a siła badanej zależności jest wysoka (.=0,8576). Podobnie jak wcześniej z ułożenia danych empirycznych wnioskować można, iż wysoka liczba wdrażanych do sprzedaży nowych i zmodernizowanych produktów/usług 236 w przedsiębiorstwie teleinformatycznym determinuje wysokie przychody (80%) i odwrotnie niska ich liczba determinuje niskie przychody (75%), przy średniej liczbie wdrażanych do sprzedaży nowych i zmodernizowanych produktów/usług przedsiębiorstwa osiągały przeciętne przychody (100%). Tabela 97 Związek pomiędzy liczbą wdrożonych do sprzedaży nowych i zmodernizowanych produktów/usług a wysokością zysków w latach 1996-1999 Liczba nowych produktów Zyski Razem Wysokie Przeciętne Niskie Wysoka 2 1 0 3 67% 33% 0% 100% Średnia 0 1 2 3 0% 33% 67% 100% Niska 0 1 0 1 0% 100% 0% 100% Razem 2 3 2 7 29% 43% 29% 100% Statystyki: .2 NW – p=0,1132; Tau Kendalla – .b=0,5164. Źródło: obliczenia własne. Związek pomiędzy liczbą wdrożonych do sprzedaży nowych i zmodernizowanych produktów/usług a wysokością zysków w latach 1996-1999 (tabela 97) nie może być uznany za statystycznie istotny (p>0,1), a siła badanej zależności jest przeciętna (.=0,5164). Większość przedsiębiorstw wdrażających do sprzedaży nowe i zmodernizowane produkty/usługi osiągała wysokie zyski (67%), ale przy niskiej liczbie wdrażanych do sprzedaży nowych i zmodernizowanych produktów/usług stwierdzano przeciętne zyski (100%), a przy średniej liczbie zarówno przeciętne (33%) jak i niskie zyski (67%). W latach 2000-2003 (tabela 98) związek pomiędzy liczbą wdrożonych do sprzedaży nowych i zmodernizowanych produktów/usług a wysokością zysków może być już uznany za statystycznie istotny (p<0,05), a ponadto siła badanej zależności jest wysoka (.=0,7500). Z ułożenia danych empirycznych wnioskować można, iż wysoka liczba wdrażanych do sprzedaży nowych i zmodernizowanych produktów/usług w przedsiębiorstwie teleinformatycznym determinuje wysokie (50%) lub przeciętne zyski (50%) i odwrotnie niska ich liczba determinuje niskie zyski (100%), przy średniej liczbie wdrażanych do sprzedaży 237 nowych i zmodernizowanych produktów/usług przedsiębiorstwa osiągały przeciętne (50%) lub niskie zyski. Tabela 98 Związek pomiędzy liczbą wdrożonych do sprzedaży nowych i zmodernizowanych produktów/usług a wysokością zysków w latach 2000-2003 Liczba nowych produktów Zyski Razem Wysokie Przeciętne Niskie Wysoka 2 2 0 4 50% 50% 0% 100% Średnia 0 2 2 4 0% 50% 50% 100% Niska 0 0 2 2 0% 0% 100% 100% Razem 2 4 4 10 20% 40% 40% 100% Statystyki: .2 NW – p=0,0403; Tau Kendalla – .b=0,7500. Źródło: obliczenia własne Tabela 99 Związek pomiędzy liczbą wdrożonych do sprzedaży nowych i zmodernizowanych produktów/usług a wysokością zysków w latach 2004-2007 Liczba nowych produktów Zyski Razem Wysokie Przeciętne Niskie Wysoka 4 1 0 5 80% 20% 0% 100% Średnia 0 2 3 5 0% 40% 60% 100% Niska 0 1 3 4 0% 25% 75% 100% Razem 4 4 6 14 29% 29% 43% 100% Statystyki: .2 NW – p=0,0074; Tau Kendalla – .b=0,6977. Źródło: obliczenia własne W latach 2004-2007 (tabela 99) związek pomiędzy liczbą wdrożonych do sprzedaży nowych i zmodernizowanych produktów/usług a wysokością zysków także może być uznany 238 za statystycznie istotny (p<0,05), a siła badanej zależności jest wysoka (.=0,6977). Podobnie jak wcześniej z ułożenia danych empirycznych wnioskować można, iż wysoka liczba wdrażanych do sprzedaży nowych i zmodernizowanych produktów/usług w przedsiębiorstwie teleinformatycznym determinuje wysokie przychody (80%) i odwrotnie niska ich liczba determinuje niskie zyski (75%), przy średniej liczbie wdrażanych do sprzedaży nowych i zmodernizowanych produktów/usług przedsiębiorstwa osiągały zarówno przeciętne (40%) jak i niskie zyski (60%). Podsumowując można stwierdzić, że przeprowadzone badania wskazują na występowanie stosunkowo silnych, dodatnich, statystycznie istotnych związków pomiędzy liczbą wdrażanych innowacji oraz liczbą wdrażanych do sprzedaży nowych i zmodernizowanych produktów/usług a wysokością przychodów i zysków. 239 3.8 Siedmiokąt zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwach sektora teleinformatycznego 3.8.1 Podstawowe informacje o siedmiokącie zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwach sektora teleinformatycznego Jednym z celów pracy było opracowanie założeń koncepcji systemu zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwach sektora teleinformatycznego. Dlatego też została przygotowana autorska koncepcja siedmiokąta zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwie. Inspiracją dla tego rozwiązania był model pięciokąta stabilności makroekonomicznej wprowadzony przez A. Philipsa i R. Mundella, a w Polsce spopularyzowany przez G. Kołodkę450. Należy jednak zauważyć, że model pięciokąta ogranicza się do analizy relacji wyłącznie między wielkościami ekonomicznymi, których przekształcanie staje się celem lub punktem wyjścia. Konstrukcja tego modelu pominęła aksjomaty, które winny być uwzględniane w klasycznych modelach ekonometrycznych np. modelu wzrostu gospodarczego. Dlatego też niemożliwe jest zbudowanie modelu ekonometrycznego zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwie, przynajmniej w oparciu o dane uzyskane w trakcie badań empirycznych prezentowanych w powyższej pracy451. Siedmiokąt zarządzania innowacjami pozwala przedstawić w sposób graficzny znaczenie poszczególnych sfer zarządzania innowacjami dla danego typu przedsiębiorstwa z sektora ICT (rysunek 62). Siedmiokąt posiada siedem osi odpowiadających poszczególnym sferom zarządzania innowacjami. Są to: . CEL – zmiana strategii zarządzania, . B+R – realizacja projektów badawczo – rozwojowych, . HR – kompetencje dla innowacji, . POZ – poszukiwanie okazji do innowacji, . IPR – bezpieczeństwo innowacyjnej własności intelektualnej, . FIN – finansowanie działalności innowacyjnej, . PR – wspieranie postaw innowacyjnych. 450 G. Kołodko, Kwadratura pięciokąta – od załamania gospodarczego do trwałego wzrostu, Poltext, Warszawa 1993, s. 47. 451 .. .. ........, ........ ........... . .......... ........... . ............ ......, dostęp [19 kwietnia 2010 r.] na stronie: http://internetreklama.com/web-marketing/izuchaemkonkurentov/ 240 Rysunek 62 Siedmiokąt zarządzania innowacjami Źródło: Opracowanie własne. Przyjęto następującą sześciostopniową skalę opisującą wagi przyznawane poszczególnym sferom zarządzania innowacjami: . 5 – priorytet, . 4 – istotne, . 3 – bardzo ważne, . 2 – ważne, . 1 – mało ważne, . 0 – nie ważne. Model siedmiokąta pozwala zaprezentować wzorcowe relacje pomiędzy sferami zarządzania innowacjami dla poszczególnych typów przedsiębiorstw sektora ICT. 0 1 2 3 4 5 CEL B+R HR IPR POZ FIN PR 241 3.8.2 Siedmiokąt zarządzania innowacjami w korporacji/dużym przedsiębiorstwie funkcjonującym w trajektorii B+R W zależności od wielkości firmy inaczej są rozłożone priorytety zarządzania innowacjami (tabela 13, s. 105). Dlatego też zostały przedstawione modele dla poszczególnych typów przedsiębiorstw. W przypadku korporacji/dużego przedsiębiorstwa prowadzącego działalność w trajektorii B+R przyjęto następujące założenia dla firmy będącej odniesieniem dla poniższego modelu: . wielkość przedsiębiorstwa i zakres działalności: korporacja międzynarodowa (rynek międzynarodowy), duże przedsiębiorstwo (rynek krajowy, część sprzedaży realizowana w ramach handlu zagranicznego), . przedmiot działalności: produkcja sprzętu teleinformatycznego. Rysunek 63 Siedmiokąt zarządzania innowacjami w korporacji/dużym przedsiębiorstwie funkcjonującym w trajektorii B+R Źródło: Opracowanie własne. Dla tego typu przedsiębiorstw priorytetowe znaczenie w zarządzaniu innowacjami odgrywa realizacja własnych projektów badawczo-wdrożeniowych (rysunek 63). Umożliwia to wprowadzanie nowych, innowacyjnych produktów oraz modyfikacje już istniejących rozwiązań w oparciu o rezultaty prac B+R. Prace te mogą być prowadzone we własnych ośrodkach badawczych. Możliwa jest również współpraca z innymi podmiotami, również 0 1 2 3 4 5 CEL B+R HR IPR POZ FIN PR 242 konkurencyjnymi w celu opracowania określonych rozwiązań. Z sferą B+R wiąże się zagadnienie bezpieczeństwa innowacyjnej własności intelektualnej. Dzięki IPR możliwe jest zabezpieczenie interesów przedsiębiorstwa na wypadek działań konkurentów zmierzających do naruszenia tajemnicy przedsiębiorstwa i innych zasobów własności intelektualnej. Kolejną istotną sferą jest wspieranie postaw innowacyjnych poprzez wykorzystanie narzędzi public relations w zakresie komunikacji do przekazywania celów firmy oraz procedur związanych z zarządzaniem innowacjami. Skuteczna komunikacja pozwala również budować kulturę organizacyjną o charakterze proinnowacyjnym. Korporacje międzynarodowe i duże firmy cechują się zatrudnianiem znacznej ilości pracowników, często z różnych kręgów kulturowych. Dlatego też budowa spójnej kultury organizacyjnej odgrywa tak istotne znaczenie. Biorąc pod uwagę często szeroki obszar działalności korporacji i dużych przedsiębiorstw bardzo ważne znaczenie w zarządzaniu innowacjami odgrywa zmiana strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Strategia firmy powinna uwzględniać innowacyjne cele na poziomie strategicznym, taktycznym i operacyjnym np. wdrożenie nowego innowacyjnego w skali kraju produktu. Skuteczne zarządzanie innowacjami oprócz wpisania w tzw. „wielką strategię firmy” wymaga również zbudowania strategii funkcjonalnej. Powinna ona obejmować wszystkie sfery zarządzania innowacjami. Wpisanie innowacyjności w strategię firmy umożliwia również bieżącą kontrolę nad stanem innowacyjności w firmie dzięki regularnym raportom (np. kwartalnym) z wdrażania strategii. Natomiast sfera kompetencji dla innowacji umożliwia rekrutację innowacyjnych pracowników, a następnie dalsze ich szkolenie i co najważniejsze motywowanie w celu kreowania innowacyjnych rozwiązań. Oprócz powyższych sfer zarządzania innowacjami należy również zwrócić uwagę na finansowanie przedsięwzięć innowacyjnych oraz na poszukiwanie okazji do innowacji. 243 3.8.3 Siedmiokąt zarządzania innowacjami w MSP funkcjonujących w trajektorii B+R W przypadku mikro, małego i średniego przedsiębiorstwa prowadzącego działalność w trajektorii B+R przyjęto następujące założenia dla firmy będącej odniesieniem dla poniższego modelu: . wielkość przedsiębiorstwa i zakres działalności: mikro, małe i średnie przedsiębiorstwo prowadzące działalność na rynku krajowym (niewielka część sprzedaży realizowana w ramach handlu zagranicznego), . przedmiot działalności: produkcja sprzętu teleinformatycznego. Rysunek 64 Siedmiokąt zarządzania innowacjami w MSP funkcjonujących w trajektorii B+R Źródło: Opracowanie własne W przypadku MSP funkcjonujących w tej trajektorii technologicznej priorytetową sferą zarządzania jest realizacja własnych projektów badawczo-rozwojowych (rysunek 64). W porównaniu do korporacji i dużych przedsiębiorstw MSP dysponują mniejszymi nakładami finansowymi i mniejszym potencjałem badawczym. Dlatego też częściej prowadzą prace w zakresie imitacji już istniejących rozwiązań. Tego typu przedsiębiorstwa otwarte są również na współpracę, która umożliwia ograniczenie ryzyka w zakresie prowadzenia prac badawczo-wdrożeniowych. Kolejną istotną sferą dla zarządzania innowacjami w MSP funkcjonujących w trajektorii B+R jest bezpieczeństwo innowacyjnej własności intelektualnej. Wdrożenie 0 1 2 3 4 5 CEL B+R HR IPR POZ FIN PR 244 skutecznych i efektywnych procedur w tym obszarze pozwala zwiększyć bezpieczeństwo firmy w trakcie wprowadzania na rynek nowych produktów oraz negocjacji w zakresie transferu technologii. Również w przypadku podejrzenia o szpiegostwo przemysłowe lub bezprawnej imitacji produktu przedsiębiorstwo posiada odpowiednie argumenty prawne do podjęcia sporu sądowego. Dla mikro, małych i średnich przedsiębiorstw następną sferą zarządzania innowacjami są kompetencje dla innowacji. Odpowiednio zmotywowany zespół pracowników, posiadających innowacyjne cechy pozwala zwiększyć efektywność wykonywanej pracy. Jednocześnie wykorzystanie zalet pracy grupowej oraz metod kreatywnego myślenia w dodatkowy sposób zwiększa kreatywności i innowacyjność pracowników. Ograniczenia finansowe związane z wielkością przedsiębiorstwa powodują konieczność intensywnego poszukiwania zasobów umożliwiających finansowanie przedsięwzięć innowacyjnych. Z kolei poszukiwanie okazji do innowacji umożliwia pozyskiwanie innowacyjnych idei od najbliższego otoczenia przedsiębiorstwa, a następnie ich ocenę i ewentualne wdrożenie. Kierownictwo MSP produkujących podzespoły i sprzęt teleinformatyczny oprócz powyżej przedstawionych narzędzi zarządzania innowacjami powinno również zwrócić uwagę na sferę zmiany strategii zarządzania oraz wspierania działalności innowacyjnej. 245 3.8.4 Siedmiokąt zarządzania innowacjami w korporacji/dużym przedsiębiorstwie funkcjonującym w trajektorii współpracy z klientami W przypadku korporacji/dużego przedsiębiorstwa prowadzącego działalność w trajektorii współpracy z klientem przyjęto następujące założenia dla firmy będącej odniesieniem dla poniższego modelu: . wielkość przedsiębiorstwa i zakres działalności: korporacja międzynarodowa (rynek międzynarodowy), duże przedsiębiorstwo (rynek krajowy, część sprzedaży realizowana w ramach handlu zagranicznego), . przedmiot działalności: produkcja oprogramowania komputerowego. Rysunek 65 Siedmiokąt zarządzania innowacjami w korporacji/dużym przedsiębiorstwie funkcjonującym w trajektorii współpracy z klientami Źródło: Opracowanie własne Produkcja oprogramowania komputerowego opiera się głównie na współpracy z klientami (rysunek 65). Dlatego też priorytetowymi sferami zarządzania innowacjami dla korporacji i dużych przedsiębiorstw funkcjonujących w ramach tej trajektorii technologicznej jest poszukiwanie okazji do innowacji oraz wspierania postaw innowacyjnych (POZ i PR). Analiza sygnałów płynących z rynku oraz posiadanie efektywnych sposobów komunikacji z otoczeniem przedsiębiorstwa jest kluczowym czynnikiem sukcesu. 0 1 2 3 4 5 CEL B+R HR IPR POZ FIN PR 246 Nieodzowne jest również prowadzenie własnych projektów badawczo-rozwojowych w obszarze oprogramowania, które mogą doprowadzić do wprowadzenia na rynek nowych i zmodyfikowanych produktów. Zmiana strategii zarządzania firmy to kolejna sfera zarządzania innowacjami na którą należy zwrócić uwagę. Strategia przedsiębiorstwa powinna uwzględniać innowacyjne cele na poziomie strategicznym, taktycznym i operacyjnym. Skuteczne zarządzanie innowacjami oprócz wpisania w tzw. „wielką strategię firmy” wymaga również zbudowania strategii funkcjonalnej. Powinna ona obejmować wszystkie sfery zarządzania innowacjami. Wpisanie innowacyjności w strategię firmy umożliwia m.in. bieżącą kontrolę nad stanem innowacyjności w firmie dzięki regularnym raportom (np. kwartalnym) z wdrażania strategii. Również sfera kompetencji dla innowacji odgrywa bardzo ważną rolę w zarządzaniu innowacjami. Pozwala on na rekrutację, szkolenie i motywowanie personelu przedsiębiorstwa w kontekście zarządzania innowacjami. Oprócz powyższych sfer zarządzania innowacjami w tego typu przedsiębiorstwach należy również zwrócić uwagę na: bezpieczeństwo innowacyjnej własności intelektualnej oraz finansowanie działalności innowacyjnej. 247 3.8.5 Siedmiokąt zarządzania innowacjami w MSP funkcjonujących w trajektorii współpracy z klientami W przypadku mikro, małego i średniego przedsiębiorstwa prowadzącego działalność w trajektorii współpracy z klientami przyjęto następujące założenia dla firmy będącej odniesieniem dla poniższego modelu: . wielkość przedsiębiorstwa i zakres działalności: mikro, małe i średnie przedsiębiorstwo prowadzące działalność na rynku krajowym (niewielka część sprzedaży realizowana w ramach handlu zagranicznego), . przedmiot działalności: produkcja oprogramowania komputerowego. Rysunek 66 Siedmiokąt zarządzania innowacjami w MSP funkcjonujących w trajektorii współpracy z klientami Źródło: Opracowanie własne W przypadku MSP funkcjonujących w tej trajektorii technologicznej priorytetową sferą zarządzania innowacjami jest poszukiwanie okazji do innowacji (rysunek 66). W powiązaniu z realizacją projektów badawczo-wdrożeniowych w obszarze oprogramowania komputerowego umożliwia to wdrażanie nowych i zmodyfikowanych produktów w oparciu o sygnały płynące z rynku m.in. od klientów. Współpraca z otoczeniem wymaga również położenia nacisku na obszar wspierania innowacyjnych postaw pracowników w ramach, którego można wykorzystywać narzędzia public relations. Kolejną sferą zarządzania innowacjami w tego typu firmach są kompetencje dla innowacji. Rekrutacja, a następnie utrzymanie proinnowacyjnych pracowników to jedno 0 1 2 3 4 5 CEL B+R HR IPR POZ FIN PR 248 z wielu zadań stawianych przed obszarem kompetencji dla innowacji w kontekście zarządzania innowacjami. Uczestnictwo pracowników w ustawicznej edukacji nastawionej na poszerzanie wiedzy fachowej oraz rozwój proinnowacyjnych cech osobowych wpływa pozytywnie na skuteczność realizacji stawianych przed pracownikiem zadań oraz na napływ do firmy nowych pomysłów. Obszar kompetencji dla innowacji obejmuje także stworzenie systemu nagradzania premiującego innowacyjne rozwiązania oraz wykorzystywanie w praktyce zalet pracy zespołowej w połączeniu z metodami kreatywnego myślenia. Kolejnym bardzo ważną sferą dla mikro, małych i średnich przedsiębiorstw jest zabezpieczenie niezbędnych środków finansowych umożliwiających opracowanie i wdrożenie innowacji. Do podstawowych źródeł finansowania w przypadku MSP można zaliczyć środki własne przedsiębiorstwa i środki pochodzące ze źródeł zewnętrznych niekomercyjnych np. środki z funduszy unijnych. W celu przygotowania wniosków umożliwiających aplikację do organizacji odpowiedzialnych za obsługę poszczególnych programów można skorzystać z usług profesjonalnych firm doradczych, które posiadają znaczne doświadczenie w tym zakresie. Kręgi kierownicze MSP przedsiębiorstw wytwarzających oprogramowanie komputerowe oprócz powyżej przedstawionych sfer zarządzania innowacjami powinny zwrócić uwagę na bezpieczeństwo innowacyjnej własności intelektualnej oraz zmianę strategii zarządzania. 249 3.8.6 Siedmiokąt zarządzania innowacjami w korporacji/dużym przedsiębiorstwie funkcjonującym w trajektorii przetwarzania informacji W przypadku korporacji/dużego przedsiębiorstwa prowadzącego działalność w trajektorii przetwarzania informacji przyjęto następujące założenia dla firmy będącej odniesieniem dla poniższego modelu: . wielkość przedsiębiorstwa i zakres działalności: korporacja międzynarodowa (rynek międzynarodowy), duże przedsiębiorstwo (rynek krajowy, część sprzedaży realizowana w ramach handlu zagranicznego), . przedmiot działalności: świadczenie usług telekomunikacja, świadczenie usług dostępu do internetu i płatnej telewizji. Rysunek 67 Siedmiokąt zarządzania innowacjami w korporacji/dużym przedsiębiorstwie funkcjonującym w trajektorii przetwarzania informacji Źródło: Opracowanie własne W przypadku korporacji/dużych przedsiębiorstw świadczących usługi teleinformatyczne najważniejszą sferą zarządzania innowacjami jest zmiana strategii zarządzania (rysunek 67). Dzięki temu możliwe jest przyjęcie innowacyjnych celów i właściwa alokacja zasobów umożliwiająca ich realizację. Przygotowanie strategii zarządzania innowacjami pozwala zdiagnozować podsystem zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwie, a następnie określić szczegółowy plan dalszego rozwoju tego podsystemu. Ze względu na wielkość przedsiębiorstwa i wielokulturowość pracowników 0 1 2 3 4 5 CEL B+R HR IPR POZ FIN PR 250 istotną sferą zarządzania innowacjami jest wspieranie postaw innowacyjnych poprzez komunikację i budowę proinnowacyjnej kultury przedsiębiorstwa. Kolejną ważną sferą zarządzania innowacjami w tego typu przedsiębiorstwach jest poszukiwanie okazji do innowacji. Dzięki temu możliwe jest kreowanie nowych, innowacyjnych rozwiązań oraz modyfikacje już świadczonych usług. Realizacja projektów badawczo-wdrożeniowych i kompetencje dla innowacji to kolejne sfery zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwach funkcjonujących w trajektorii przetwarzania informacji. Dzięki nim możliwa jest rekrutacja, a następnie szkolenie i motywowanie innowacyjnych pracowników oraz generowanie innowacyjnych rozwiązań w ramach prac B+R. Poza powyższymi sferami zarządzania innowacjami w korporacjach i dużych przedsiębiorstwach świadczących usługi telekomunikacyjne należy również zwrócić uwagę na: bezpieczeństwo innowacyjnej własności intelektualnej oraz finansowanie działalności innowacyjnej. 251 3.8.7 Siedmiokąt zarządzania innowacjami w MSP funkcjonujących w trajektorii przetwarzania informacji W przypadku mikro, małego i średniego przedsiębiorstwa prowadzącego działalność w trajektorii przetwarzania informacji przyjęto następujące założenia dla firmy będącej odniesieniem dla poniższego modelu: . wielkość przedsiębiorstwa i zakres działalności: mikro, małe i średnie przedsiębiorstwo prowadzące działalność na rynku krajowym (niewielka część sprzedaży realizowana w ramach handlu zagranicznego), . przedmiot działalności: świadczenie usług telekomunikacja, świadczenie usług dostępu do internetu i płatnej telewizji. Rysunek 68 Siedmiokąt zarządzania innowacjami w MSP funkcjonującym w trajektorii przetwarzania informacji Źródło: Opracowanie własne Dla MSP działających na rynku dostawców teleinformatycznych priorytetowe znaczenie dla zarządzania innowacjami odgrywają kompetencje dla innowacji (rysunek 68). Ta sfera zarządzania innowacjami warunkuje możliwość rekrutacji i dalszego rozwoju innowacyjnych pracowników. W małych i średnich przedsiębiorstwach istotne miejsce zajmuje również zagadnienie finansowania innowacji. Gdyż nawet najlepsze innowacje na początku generują koszty, które dla niewielkich przedsiębiorstw mogą stanowić i zwykle stanowią znaczne obciążenie 0 1 2 3 4 5 CEL B+R HR IPR POZ FIN PR 252 Kolejną istotną sferą zarządzania innowacjami jest poszukiwanie okazji do innowacji. Warunkuje ona możliwość bliskiej współpracy z klientami nakierowanej na rozwój systemów przetwarzania informacji. Z tą sferą wiąże się również obszar wspierania postaw innowacyjnych (PR). Umożliwia on wykorzystanie narzędzia wewnętrznego public relations do kształtowania proinnowacyjnej kultury pracy i informowania pracowników o celach przedsiębiorstwa. Nie bez znaczenia jest również zagadnienie zmiany strategii zarządzania. Dzięki temu możliwe jest przyjęcie innowacyjnych celów i właściwa alokacja zasobów umożliwiająca ich realizację. Kierownictwo MSP świadczących usługi telekomunikacyjne powinno zwrócić uwagę na pozostałe sfery zarządzania innowacjami tj. na: realizację projektów badawczowdrożeniowych oraz bezpieczeństwo innowacyjnej własności intelektualnej. 253 3.9 Wnioski do rozdziału trzeciego W trzecim rozdziale pracy została pozytywnie zweryfikowana podstawowa teza badawcza: zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwie teleinformatycznym jest warunkiem koniecznym do poprawy sytuacji finansowej tego przedsiębiorstwa. Aby zrealizować powyższe zadanie wykonany został cel pracy, który polegał na wykazaniu wpływu zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwach teleinformatycznych w województwie śląskim i małopolskim w latach 1996 – 2007 na sytuację finansową tych przedsiębiorstw W celu określenia populacji badanych przedsiębiorstw zostały wykorzystane dane z ogólnodostępnych publikacji teleadresowych takich jak: Panorama Firm, Ditel, Polskie Książki Telefoniczne. Skorzystano również z rankingu z listy członków Polskiej Izby Informatyki i Telekomunikacji oraz rankingu największych firm tygodnika „Polityka”. W badanych regionach w III kwartale 2007 r. funkcjonowało 5 457 przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego (2 258 w województwie małopolskim, 3199 w województwie śląskim). Główne cechy populacji firm sektora teleinformatycznego w województwie małopolskim i śląskim to koncentracja na rynku oprogramowania i usług komputerowych (ok. 40 %) oraz lokalizacja w dużych ośrodkach akademickich takich jak blisko sąsiadujące ze sobą konurbacja górnośląska (2,6 mln mieszkańców) i aglomeracja krakowska (1,45 mln mieszkańców). Wśród firm branży teleinformatycznej dominują przedsiębiorcy prowadzący indywidualną działalność gospodarczą. Niewielki odsetek przedsiębiorstw (9 % w woj. małopolskim i 3,75 % w woj. śląskim) funkcjonuje jak spółki kapitałowe (SA i sp. z o.o.). Potwierdza to wcześniejsze badania, że w sektorze dominują firmy jednoosobowe i mikroprzedsiębiorstwa452. Stwierdzono również wysoki poziom dynamiki branży. W trakcie badań prowadzonych w trakcie sześciu miesięcy ok. 16 % firm zawiesiło swoją działalność (wykreślenie wpisu z wydawnictw np. Panoramy Firm, zwrot ankiety z dopiskiem „adresat nieznany”), co świadczy, że zarówno wielu przedsiębiorców wchodzi na rynek jak i też wielu zostaje z niego wyeliminowanych. Badania zostały przeprowadzone na reprezentacyjnej próbce przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego. Minimalna liczebność próby została określona na poziomie 11 firm (0,21 % populacji), a szacowana frakcja z prawdopodobieństwem 90% mogła różnić się od frakcji rzeczywistej o nie więcej niż (+-) 25 %. Autor zdecydował się na wysłanie ankiet pocztowych do 1 092 przedsiębiorstw stanowiących 20 % badanej populacji. Jako 452 M Żebrowski, Charakterystyka aktywności…, op. cit., s. 284. 254 uzupełnienie ankiety pocztowej została również udostępniona komputerowo wspomagana ankieta internetowa (CAWI) na stronie internetowej. Ze względu na wielokryterialność problemu badawczego (wyboru liderów zarządzania innowacjami) ankieta pocztowa została przygotowana z wykorzystaniem metody verbal decision analysis (VDA) stworzonej w latach 90. XX w. przez prof. Olega Laricheva z Instytutu Badań Systemowych Rosyjskiej Akademii Nauk. Niestety, otrzymano niewielką liczbę odpowiedzi ze względu m.in. na nowatorską tematykę badań, znaczny udział mikroprzedsiębiorstw wśród populacji badanych firm oraz ograniczone środki finansowe, które spowodowały wybór ankiety pocztowej jako podstawowej metody badawczej. W celu weryfikacji postawionej tezy badawczej wykonano analizę statystyczną w oparciu o test niezależności .2. Na podstawie analizy statystycznej zebranych danych (podrozdział 3.7) wykazano występowanie stosunkowo silnych, dodatnich, statystycznie istotnych związków pomiędzy liczbą wdrażanych innowacji oraz liczbą wdrażanych do sprzedaży nowych i zmodernizowanych produktów/usług a wysokością przychodów i zysków. Świadczy to o pozytywnej weryfikacji postawionej tezy badawczej. Podobne wnioski płyną z analizy wyników badań szczegółowych (załącznik nr 3). Pomimo faktu, że żadna z badanych firm nie posiada strategii zarządzania innowacjami to praktycznie w każdej firmie istnieją elementy tego systemu. Często mówi się o ciągłym rozwoju produktu, nowych ideach pozyskiwanych od klientów, partnerów, współpracy z innymi przedsiębiorstwami, uczelniami. Menadżerowie badanych firm zgodni są, że innowacyjność, ciągły rozwój produktów jest niezbędny dla przetrwania i rozwoju ich przedsiębiorstw. Podkreślają również wpływ czynników zewnętrznych o charakterze politycznym, ekonomicznym, społecznym i technologicznym, które wpływają na funkcjonowanie ich przedsiębiorstw. Można zaobserwować również, że pozyskiwanie środków na rozwój przedsiębiorstwa z programów europejskich jest jednym z wyróżników innowacyjnej firmy sektora ICT. Duża konkurencyjność sektora, szybki postęp techniczny powoduje, że innowacyjność jest praktycznie wpisana w funkcjonowanie firm sektora ICT, nawet, jeśli menadżerowie do końca nie uświadamiają sobie, że wykorzystują pewne elementy zarządzania innowacjami. W powyższym rozdziale pracy została również pozytywnie zweryfikowana teza szczegółowa: historyczne uwarunkowania rozwoju społeczno-gospodarczego województwa małopolskiego i województwa śląskiego nie mają istotnego wpływu na poziom rozwoju sektora teleinformatycznego. Aby zrealizować powyższe zadanie zrealizowany został wykonany cel szczegółowy: określenie wpływu historycznych uwarunkowań rozwoju społeczno-gospodarczego województwa małopolskiego i śląskiego na poziom rozwoju sektora 255 teleinformatycznego. Świadczą o tym wyniki badań empirycznych populacji firm sektora ICT (woj. małopolskie - 1461 osób/1 firmę sektora ICT; woj. śląskie - 1469 osób/1 firmę sektora ICT). Pomimo wyższego poziomu urbanizacji i uprzemysłowienia województwa śląskiego to województwo małopolskie cechuje wyższy poziom wykorzystania technologii teleinformatycznych przez przedsiębiorstwa oraz wyższe nakłady na badania naukowe. Różnice pomiędzy województwem śląskim i małopolskim, których źródła sięgają podziału dzielnicowego w XII w., zostały w ostatnich latach znacząco zatarte. Na skutek holokaustu Żydów w trakcie II Wojny Światowej, likwidacji autonomii województwa śląskiego, przesiedlenia większości ludności niemieckiej z terenu Górnego Śląska w okresie powojennym, migracji wewnętrznej na teren Górnego Śląska i Krakowa z innych regionów Polski oraz akcji polonizacji realizowanej w latach 1945-1989 nastąpiło znaczne ujednolicenie kultury oraz rozwiązań prawno-organizacyjnych (ze względu na jednolite prawodawstwo polskie) na terenie obu województw. Biorąc pod uwagę trwający proces zacierania się różnic historycznych i bliskość geograficzną aglomeracji krakowskiej i miast konurbacji górnośląskiej można rozważyć traktowanie tego obszaru jako krakowsko – górnośląskiego megalopolis. Ostatnim z celów postawionych do zrealizowania w trzecim rozdziale było opracowanie założeń koncepcji systemu zarządzania innowacjami w polskich przedsiębiorstwach sektora teleinformatycznego na podstawie badań studialnych i empirycznych. Dlatego też została przygotowana autorska koncepcja siedmiokąta zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwie. Koncepcja ta obejmuje sześć założeń do modeli zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwie teleinformatycznym w zależności od wielkości przedsiębiorstwa i trajektorii technologicznej. Podsumowując można stwierdzić, że zarówno podstawowa teza badawcza jak i teza szczegółowa nr 3, zostały pozytywnie zweryfikowane. Jednocześnie zostały również zrealizowane cele szczegółowe obejmujące określenie wpływu historycznych uwarunkowań rozwoju społeczno-gospodarczego województwa małopolskiego i śląskiego na poziom rozwoju sektora teleinformatycznego w tych województwach oraz opracowanie założeń koncepcji systemu zarządzania innowacjami w polskich przedsiębiorstwach sektora ICT. 256 Zakończenie Od początków ludzkości innowacje nieodłącznie towarzyszą człowiekowi. Począwszy od ujarzmienia ognia, wynalezienia pisma i druku, aż do skonstruowania komputerów, statków kosmicznych oraz wynalezienia internetu kolejne innowacje wpływają na społeczno – gospodarcze warunki funkcjonowania cywilizacji. Druga połowa XX w. oraz pierwsza dekada XXI w. to okres dynamicznego rozwoju innowacji w sektorze teleinformatycznym. Pojawiły się również pierwsze koncepcje obejmujące problematykę zarządzania innowacjami. Dlatego też powyższa rozprawa stanowiła próbę wprowadzenia nowych wątków w teorię nauk ekonomicznych m.in. w zakresie opracowania założeń koncepcji zarządzania innowacjami w polskich przedsiębiorstwach sektora teleinformatycznego. Powyższa praca miała na celu weryfikację podstawowej tezy badawczej: zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwie teleinformatycznym jest warunkiem koniecznym do poprawy sytuacji finansowej tego przedsiębiorstwa. Aby zweryfikować powyższą tezę postawiony został cel główny, który polegał na wykazaniu wpływu zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwach sektora teleinformatycznego w województwie śląskim i małopolskim w latach 1996 – 2007 na sytuację finansową tych przedsiębiorstw. Dla realizacji tego celu zostały przeprowadzone badania studialne i empiryczne dotyczące zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwach sektora teleinformatycznego. W pierwszym rozdziale pozytywnie została zweryfikowana teza szczegółowa: zarządzanie innowacjami wymaga odpowiednich nakładów finansowych, realizacji projektów B+R, zmiany strategii zarządzania, poszukiwania okazji do innowacji oraz zapewnienia bezpieczeństwa innowacyjnej własności intelektualnej, a także wspierania postaw innowacyjnych i budowania kompetencji dla innowacji. Weryfikacja powyższej tezy nastąpiła poprzez realizację czterech celów szczegółowych. Dla realizacji pierwszego celu szczegółowego (systematyzacja wiedzy w zakresie zarządzania innowacjami) przedstawione zostały teoretyczne podstawy zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwie. Zarządzanie innowacjami wykształciło się na styku teorii zarządzania, ekonomii innowacji i elementów socjologii zajmujących się innowacyjnością. Na gruncie teorii zarządzania zarządzanie innowacjami kształtowało się w procesie ewolucji od zarządzania zmianą, poprzez zarządzenie technologią, zarządzanie działalności B+R, a następnie zarządzanie wiedzą/informacją. Wynikiem realizacji drugiego celu (identyfikacja czynników politycznych, ekonomicznych, społecznych i technologicznych wpływających na zarządzania innowacjami 257 w przedsiębiorstwie) było stwierdzenie, że na zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwie wpływają liczne czynniki zewnętrzne, które można rozpatrywać w kontekście narodowego systemu innowacji. Wśród tego typu czynników można wyróżnić elementy organizacyjne i instytucjonalne o charakterze ekonomicznym (np. konkurencyjność gospodarki), społecznym (np. poziom społecznej akceptacji nowych technologii), politycznym (np. polityka innowacji) i technologicznym (np. szybkość postępu technicznego). Z kolei trzeci cel (charakterystyka sfer zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwie) miał za zadanie próbę uzyskania odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób można zarządzać innowacjami na poziomie mikroekonomicznym. Zdefiniowanie mierników poszczególnych sfer zarządzania innowacjami stanowiło teoretyczną podstawę, która umożliwiła przygotowanie badań przedsiębiorstw w sektorze. W pierwszym rozdziale zostało także określone miejsce zarządzania innowacjami w procesie zarządzania przedsiębiorstwem (cel czwarty). Wykazano, że jednym z czynników sukcesu przedsiębiorstw prowadzących działalność w sektorze wysokich technologii jest uzyskanie wyższego poziom innowacyjności niż wśród konkurencyjnych firm. Biorąc pod uwagę szczególną rolę technologii ICT dla rozwoju społeczno-gospodarczego (m.in. technologie teleinformatyczne zaliczane są technologii do ogólnego zastosowania oraz są jednym z filarów gospodarki opartej na wiedzy i nowej ekonomii) autor zdecydował, że dalsze rozważania nad zarządzaniem innowacjami prowadzone będą pod kątem przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego. Na podstawie danych dotyczących wielkości przedsiębiorstwa i jego trajektorii technologicznej wyodrębniono sześć podstawowych typów przedsiębiorstw sektora ICT. Rozdział drugi stanowił podbudowę teoretyczną umożliwiającą należyte zrozumienie procesów rozwoju sektora teleinformatycznego w kontekście przeprowadzenia badań nad zarządzaniem innowacjami w przedsiębiorstwa sektora ICT w województwie śląskim i małopolskim. W rozdziale tym została pozytywnie zweryfikowana teza szczegółowa: dynamicznie rozwijający się sektor teleinformatyczny, którego podstawą są rozwiązania zaliczane do technologii ogólnego zastosowania, jest źródłem innowacji. Dla weryfikacji powyższej tezy zostały postawione trzy cele szczegółowe. Aby zrealizować pierwszy cel (identyfikacja mierników poziomu rozwoju sektora teleinformatycznego) została przedstawiona definicja sektora teleinformatycznego wraz z miernikami jego rozwoju. Drugi cel obejmował prezentację historii rozwoju innowacji w sektorze teleinformatycznym. Dlatego też została przedstawiona krótka historia rozwoju innowacji w sektorze teleinformatycznym oraz argumenty potwierdzające wpływ technologii teleinformatycznych na rozwój społecznogospodarczy. Natomiast w ostatniej części drugiego rozdziału został zrealizowany trzeci cel: 258 scharakteryzowanie potencjału innowacyjnego i perspektyw rozwoju sektora teleinformatycznego w Polsce. Obejmował on próbę odpowiedzi na pytanie o stan obecny (1996-2010) oraz perspektywy rozwoju sektora teleinformatycznego w Polsce w latach 2011- 2020 na tle rozwoju tego sektora w krajach Unii Europejskiej. Na podstawie przeprowadzonej analizy, stwierdzono, że dynamiczny rozwój rynku ICT w niewielkim stopniu przełożył się na poprawę pozycji Polski w stosunku do pozostałych krajów Unii Europejskiej. Dlatego też, pod względem większości wskaźników Polska nadal lokuje się zdecydowanie poniżej średniej dla krajów UE i pozostałych krajach wysokorozwiniętych. W rozdziale trzecim została pozytywnie zweryfikowana teza szczegółowa: historyczne uwarunkowania rozwoju społeczno-gospodarczego województwa małopolskiego i województwa śląskiego nie mają istotnego wpływu na poziom rozwoju sektora teleinformatycznego. Weryfikacja ta została przeprowadzona na podstawie realizacji następującego celu szczegółowego: określenie wpływu historycznych uwarunkowań rozwoju społeczno-gospodarczego województwa małopolskiego i śląskiego na poziom rozwoju sektora teleinformatycznego w tych województwach. Przeprowadzono analizę historycznych uwarunkowań rozwoju społeczno – gospodarczego obu regionów, aktualnych danych statystycznych oraz wyników przeprowadzonych badań w zakresie populacji przedsiębiorstw sektora ICT. Pomimo wyższego poziomu urbanizacji i uprzemysłowienia województwa śląskiego to województwo małopolskie cechuje wyższy poziom wykorzystania technologii teleinformatycznych przez przedsiębiorstwa oraz wyższe nakłady na badania naukowe. W XX w. oraz na początku XXI w. nastąpiło znaczne ujednolicenie kultury oraz rozwiązań prawno-organizacyjnych na terenie obu województw m.in.: ze względu na jednolite prawodawstwo polskie (od 1945 r.) oraz znaczące zmiany struktury narodowościowej wynikające m.in.: z holokaustu Żydów w trakcie II Wojny Światowej, deportacji i emigracji ludności niemieckiej z terenu Górnego Śląska w okresie powojennym, akcji polonizacyjnej realizowanej na Śląsku w latach 1945-1989 oraz migracji wewnętrznej na teren Górnego Śląska i Krakowa z innych regionów Polski. Ostatni rozdział pracy obejmował również próbę weryfikacji tezy głównej oraz realizację celu głównego, który polegał na: wykazaniu wpływu zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwach sektora teleinformatycznego w województwie śląskim i małopolskim w latach 1996 – 2007 na sytuację finansową tych przedsiębiorstw. Zostały przedstawione wyniki badań empirycznych dotyczących zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwach sektora ICT w województwie małopolskim i śląskim. Na podstawie analizy teoretycznej z rozdziału pierwszego (m.in.: mierniki sfer zarządzania innowacjami) opracowano ankietę 259 pocztową. Ze względu na wielokryterialność problemu badawczego (wyboru liderów zarządzania innowacjami) ankieta została przygotowana z wykorzystaniem metody verbal decision analysis. Badania zostały przeprowadzone na reprezentacyjnej próbce przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego. W celu weryfikacji postawionej tezy badawczej wykonano analizę statystyczną w oparciu o test niezależności .2. Na podstawie analizy statystycznej zebranych danych wykazano występowanie stosunkowo silnych, dodatnich, statystycznie istotnych związków pomiędzy liczbą wdrażanych innowacji oraz liczbą wdrażanych do sprzedaży nowych i zmodernizowanych produktów/usług a wysokością przychodów i zysków. Świadczy to o pozytywnej weryfikacji postawionej tezy badawczej: zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwie teleinformatycznym jest warunkiem koniecznym do poprawy sytuacji finansowej tego przedsiębiorstwa. Jednym z celów pracy było opracowanie założeń koncepcji systemu zarządzania innowacjami w polskich przedsiębiorstwach sektora teleinformatycznego, będącej wkładem autora do rozwoju teorii zarządzania. Punktem wyjścia była opracowana w pierwszym rozdziale charakterystyka sfer zarządzania innowacjami oraz przeprowadzona kategoryzacji sześciu rodzajów przedsiębiorstw sektora ICT w zależności od wielkości przedsiębiorstwa i trajektorii technologicznej. Dlatego też została przygotowana koncepcja siedmiokąta zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwie, w odniesieniu do sześciu rodzajów firm sektora teleinformatycznego. Na podstawie badań zrealizowanych na potrzeby powyższej dysertacji sformułowano następujące wnioski: . zarządzanie innowacjami wykształciło się na styku teorii zarządzania (od zarządzania zmianą, poprzez zarządzenie technologią i działalnością B+R, do zarządzania wiedzą/informacją), ekonomii innowacji oraz elementów socjologii podejmujących problematykę innowacyjności, . na sześć sfer zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwie wpływają liczne czynniki zewnętrzne o charakterze politycznym, ekonomicznym, społecznym i technologicznym, . dynamiczny rozwój rynku ICT w Polsce w niewielkim stopniu przełożył się na poprawę pozycji naszego kraju pod względem wskaźników wykorzystywania technologii teleinformatycznych w stosunku do pozostałych krajów Unii Europejskiej, 260 . zróżnicowanie historycznych uwarunkowań rozwoju społeczno-gospodarczego województwa małopolskiego i śląskiego nie ma istotnego wpływu na poziom rozwoju sektora teleinformatycznego, . wśród firm sektora teleinformatycznego w województwie małopolskim i śląskim dominują przedsiębiorcy prowadzący indywidualną działalność gospodarczą zlokalizowaną w dużych ośrodkach akademickich (konurbacja górnośląska i aglomeracja krakowska) koncentrujący się na rynku oprogramowania i usług komputerowych, . biorąc pod uwagę trwający proces zacierania się różnic historycznych i bliskość geograficzną aglomeracji krakowskiej i miast konurbacji górnośląskiej można rozważyć traktowanie tego obszaru jako krakowsko – górnośląskiego megalopolis, . przedsiębiorstwa sektora teleinformatycznego w województwie małopolskim i śląskim wykorzystują elementy systemu zarządzania innowacjami, a na podstawie zebranych danych statystycznych wykazano występowanie stosunkowo silnych, dodatnich, statystycznie istotnych związków pomiędzy liczbą wdrażanych innowacji oraz liczbą wdrażanych do sprzedaży nowych i zmodernizowanych produktów/usług a wysokością przychodów i zysków; świadczy to o pozytywnej weryfikacji postawionej tezy badawczej: zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwie teleinformatycznym jest warunkiem koniecznym do poprawy sytuacji finansowej tego przedsiębiorstwa. Biorąc pod uwagę powyższe wnioski można przedstawić następujące rekomendacje dla polityki makroekonomicznej oraz zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwach sektora teleinformatycznego. Po pierwsze, zgodnie z Narodowym Programem Foresight Polska 2020 rząd oraz partnerzy społeczni powinni podjąć starania, aby możliwe było zaistnienie najbardziej optymistycznego scenariusza rozwoju tj. skoku cywilizacyjnego. Wymaga to wdrożenia licznych reform wewnętrznych oraz czynnego zaangażowania Polski na arenie międzynarodowej m.in. w ramach Unii Europejskiej i Organizacji Narodów Zjednoczonych. Po drugie, niezbędne jest podjęcie działań mających na celu poprawę pozycji Polski w zakresie wykorzystania technologii teleinformatycznych. Jednym z priorytetów powinno być dynamiczne przyspieszenie reform mających na celu reformę administracji publicznej pod kątem wdrażania systemów e-administracji, które powinny być budowane w oparciu o realizowane funkcje dla obywateli, a nie w oparciu o kompetencje poszczególnych urzędów. Kolejnym priorytetem powinno być szybkie i sprawne zakończenie procesu 261 wdrażania naziemnej emisji telewizji cyfrowej, a następnie telewizji mobilnej i cyfrowego radia. Pozwoli to m.in.: na zwiększenie wpływów budżetu państwa z koncesji nadawczych oraz rewolucyjną poprawę oferty medialnej dla obywateli. Trzeci priorytet powinien obejmować dalsze reformy systemu edukacji w celu umożliwienia powszechnego dostępu do wysokiej jakości edukacji w zakresie technologii ICT. Niezbędne będą również działania (np. współfinansowane ze środków UE), które ograniczą teleinformatyczny analfabetyzm znacznej części społeczeństwa. Po trzecie, konieczne jest tworzenie warunków dla rozwoju zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwach. Wymaga to aktywnych działań państwa na rzecz wzrostu konkurencyjności gospodarki oraz prowadzenia skutecznej polityki innowacji. Niezbędne jest również wprowadzenie tematyki zarządzania innowacjami do programów studiów, szczególnie z zakresu zarządzania i ekonomii. Warto także rozważyć realizację szkoleń (np. współfinansowane ze środków UE) z zakresu zarządzania innowacjami dla menadżerów. Po czwarte, menadżerowie zarządzający przedsiębiorstwami powinni rozważyć wprowadzenie procedur w zakresie zarządzania innowacjami w swoich przedsiębiorstwach. Pozwoli to na poprawę sytuacji finansowej przedsiębiorstw, a w konsekwencji wpłynie na pozycję konkurencyjną danej firmy w sektorze. Niestety ograniczony budżet badań oraz objętość powyższej pracy nie pozwoliła zgłębić wszystkich interesujących obszarów badawczych. Pierwszy potencjalny obszar badawczy obejmuje szczegółowe określenie siły wpływu poszczególnych czynników zewnętrznych na zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwach sektora teleinformatycznego. Realizacja tego typu badań dałaby rekomendację do ewentualnych korekt w polityce społeczno-gospodarczej. Drugim interesującym obszarem badawczym jest kontynuowanie badań z zakresu zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwach sektora teleinformatycznego w Polsce pod kątem określenia ewentualnego wpływu zarządzania innowacjami na zajmowaną pozycję konkurencyjną w sektorze. Można również rozważyć kontynuowanie badań w zakresie zarządzania przedsiębiorstwem w sektorze ICT poprzez inny niż w powyższej pracy dobór populacji badanych przedsiębiorstw (np. przedsiębiorstwa notowane na giełdzie papierów wartościowych, przedsiębiorstwa z regionu mazowieckiego) lub zastosowanie droższych, ale bardziej efektywnych metod badawczych. Wydaje się, że opracowane założenia koncepcji zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwach sektora teleinformatycznego w postaci siedmiokątów zarządzania 262 innowacjami oraz wzór formularza identyfikacji innowacji mogą stać się podstawą dalszych badań i znaleźć zastosowanie w praktyce gospodarczej. Reasumując można stwierdzić, że wszystkie postawione tezy zostały zweryfikowane, a postawione cele zrealizowane. 263 Literatura: 1. 100 wynalazków które zmieniły świat, Axel Springer, Warszawa 2010. 2. 2005 BT Technology Timeline, British Telecom, London 2005. 3. 21 National Strategic Projects for Revitalization of Japan for the 21st Century, Prime Minister of Japan, Tokyo 2010. 4. 6,1 mln klientów platform cyfrowych do końca roku, „Gazeta Prawna”, 9 stycznia 2009. 5. A Knowledge Based Business Glossary, Ernst&Young, London 2000. 6. A New Strategy in Information and Communication Technologies, Strategic Headquarters for the Promotion of an Advanced Information and Telecommunications Network Society, Prime Minister of Japan, Tokyo 2010. 7. Academic Ranking of World Universities 2010, Institute of Higher Education, Shanghai Jiao Tong University, Shanghai 2010. 8. Adamczak A., Majątkowa wartość własności przemysłowej, Urząd Patentowy RP, Warszawa 2008. 9. Al – Farabi, Państwo doskonałe, PWN, Warszawa 1967. 10. Albert A., Najnowsza historia Polski 1914-1993, tom II, Wydawnictwo Świat Książki, Warszawa 1995. 11. Analiza wskaźnikowa sprawozdania finansowego – tom I, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa 2009. 12. Annual and Corporate Responsibility Report – France Telecom 2009, Paris 2010 13. Anson W., Intangible Assets Handbook – Maximizing Value from Intangible Assets, ABA Section of Business Law, Washington 2007. 14. Apple Inc. – Annual Report 2009, Apple, Cupertino 2010. 15. Applebaum H., The Concept of Work – Ancient, Medieval and Modern, State University of New York, New York 1992. 16. Archibugi D., Bizzarri K., Committing to Vaccine R&D: a global science policy priority, SPRU Electronic Working Paper Series, University of Sussex, Paper no 112, 2004. 17. Arnord G, Corporate Financial Management, Pearson Education Limited, London 2008. 18. Arystoteles, Polityka, PWN, Warszawa 2008. 19. Baker E., O`Neil H., Technology Assessment in Software Applications, Lawrence Erlbaum, Philadelphia 1994. 20. Baldwin J., Hanel P., Innovation and Knowledge Creation in an Open Economy, Cambridge University Press, Cambridge 2003. 21. Being Human – Human Computer Interaction In 2020, Microsoft, Cambridge 2008. 22. Belbin R., Twoja rola w zespole, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne Gdańsk 2003. 23. Bendyk E., Co czyha w sieci, „Polityka – 10 najważniejszych pytań świata”, wydanie specjalne 2/2010. 24. Bendyk E., Sieć ze starych sznurków, „Polityka”, nr 14/2009. 264 25. Berger Ch., Planning Strategic Interaction, Lawrence Erlbaum, Philadelphia 1997. 26. Berggreen L., Marco Polo – Od Wenecji do Xanadu, Dom Wydawniczy Regis, Poznań 2008. 27. Bernatek G., i in., Stan i perspektywy rozwoju rynku telekomunikacyjnego w Polsce do roku 2012, Audytel, Warszawa 2008. 28. Bessant J., K. Pavitt, Tidd J., Managing Innovation – Integrating, Technological, Market and Organizational Change, Wiley and Sons Ltd, Hoboken 2006. 29. Betz F., Managing Technological Innovation, Wiley and Sons, Hoboken 2003. 30. Białoń L., Poziom techniczny a zatrudnienie w polskim przemyśle w układzie gałęziowym, WPW, Warszawa 1976. 31. Biblia Tysiąclecia – Pismo Święte Starego i Nowego Testamentu, Wydawnictwo Pallottinum, Poznań 2000. 32. Bieniok H., Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem tom I – pojęcia, funkcje zasady, zasoby, Akademia Ekonomiczna w Katowicach, Katowice 2003. 33. Blanke J., i in., Global Competitiveness Report 2007-2008, World Economic Forum, Geneva 2008. 34. Bojarski A., Matematyka dla ekonomistów, PWE, Warszawa 1966. 35. Bolisani E., Building the Knowledge Society on the Internet: Sharing and Exchanging Knowledge in Networked Environments, IGI Global, London 2008. 36. Borowicz D., Mapy narodowościowe Górnego Śląska od połowy XIX wieku do II Wojny Światowej, Wydawnictwo Uniwersytetu Wrocławskiego, Wrocław 2005. 37. Braun E., Technology in Context – Technology Assessment for Managers, Routledge, London 1998. 38. Brdulak J., Zarządzanie wiedzą a proces innowacji produktu, Wydawnictwo SGH, Warszawa 2005. 39. Brealey A., Myers S., Podstawy finansów przedsiębiorstw, PWN, Warszawa 1999. 40. Brown L., Innovation Diffusion – a New Perspective, Methuen & CO, New York 1981. 41. Brynjolfsson E., Hitt L. M., Computing Productivity: Firm Level Evidence, Review Of Economic and Statistic, Vol. 85., No.4. 42. Buchanan D., Huczyński A., Organizational Behaviour, Pearson Educated Limited, London 2007. 43. Bundy W., Innovation, Creativity and Discovery in Modern Organizations, Quorum Books, Westport 2002. 44. Bzhilianskaya L., The transformation of Technological Capabilities in Russian Defense Enterprises with Special Reference to Dual-Use Technology, STEEP Discussion Paper No 31, SPRU, University of Sussex, 1996. 45. Cameron E., Green M., Making Sense of Change, Kogan Page Limited, London 2004. 46. Campbell-Allen N., Welch S., BPIR Management Brief: Issue 5 – Managing Innovation, Business Performance Improvement Resource – Massey University, 2004. 47. Carr D., Hard K., Trahant W., Zarządzanie procesem zmian, PWN, Warszawa 1998. 265 48. China Mobile Limited – 2009 Annual Report, China Mobile, Hong-Kong 2010. 49. Cieślak D., Rosyjscy hakerzy atakują Estonię?, dostęp [7 maja 2007] na stronie: www.securitystandard.pl 50. Cisco Systems – Annual Report 2009, Cisco, San Jose 2010. 51. Clark W., Holliday L., Linking Knowledge with Action for Sustainable Development, The National Academic Press, Washington 2006. 52. Cluster, Innovation and Entrepreneurship, OECD, Paris 2009. 53. Coad A., Rao R., Innovation and Firm Growth in High Tech Sectors: a Quintile Regression Approach, LEM Working Papers Series 2006/18, Sant Anna School of Advances Studies, Laboratory of Economics and Management, Pisa 2007. 54. Computerworld Top 200 - 1997, Computerworld, Warszawa 1998. 55. Computerworld Top 200 - 1998, Computerworld, Warszawa 1999. 56. Computerworld Top 200 - 1999, Computerworld, Warszawa 2000. 57. Computerworld Top 200 - 2000, Computerworld, Warszawa 2001. 58. Computerworld Top 200 - 2001, Computerworld, Warszawa 2002. 59. Computerworld Top 200 - 2002, Computerworld, Warszawa 2003. 60. Computerworld Top 200 - 2003, Computerworld, Warszawa 2004. 61. Computerworld Top 200 - 2004, Computerworld, Warszawa 2005. 62. Computerworld Top 200 - 2005, Computerworld, Warszawa 2006. 63. Computerworld Top 200 - 2006, Computerworld, Warszawa 2007. 64. Computerworld Top 200 - 2007, Computerworld, Warszawa 2008. 65. Computerworld Top 200 - 2008, Computerworld, Warszawa 2009. 66. Computerworld Top 200 - 2009, Computerworld, Warszawa 2010. 67. Confronting the Crisis – its Impact on ICT Industry, ITU, Geneva 2009. 68. Cooperative Strategies in International Business, Elsevier, Oxford 2002. 69. Council Conclusions on a Broad Based Innovation Strategy: Strategic Priorities for Innovation Action at UE Level, Council of the European Union, Brussels 2006. 70. Creating Knowledge Based Organization, Idea Group, London 2004. 71. Crozier M., Przedsiębiorstwo na podsłuchu, PWE, Warszawa 1993. 72. Czapliński M., i in., Historia Śląska, Wydawnictwo Uniwersytetu Wrocławskiego, Wrocław 2007. 73. Czupiał J., Ekonomika innowacji, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 1994. 74. Dąbrowski J., Koładkiewicz I., Praktyki innowacyjne polskich przedsiębiorstw, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, Warszawa 1998. 75. Dalkir K., Knowledge Management in Theory and Practice, Elsevier, Oxford 2005. 76. Davenport T., Process Innovation, Harvard Business School Press, Harvard 1993. 266 77. Davenport T., Prusak L., Working Knowledge. How Organizations Manage They Know, Harvard Business Scholl Press, Boston, 1998. 78. Davies N., Boże igrzysko – historia Polski, tom II, Wydawnictwo Znak, Kraków 1991. 79. Detaliczny rynek dostępu do Internetu szerokopasmowego, UKE, Warszawa 2009. 80. Di Benedetto C., Crawford M., New Product Management, McGraw - Hill, New York 1999. 81. Dorn H., Mc Cleallan III J., Science and Technology in World History, The Johns Hopkins University Press, Baltimore 2006. 82. Draho J., The IPO Decision, Edward Elgar, Cheltenham 2006. 83. Drobniak A., Zarządzanie zmianą – wykłady, Akademia Ekonomiczna w Katowicach, Katowice 2005. 84. Drucker P., Innowacja i przedsiębiorczość – praktyka i zasady, PWE, Warszawa 1992. 85. Drucker P., Myśli przewodnie Druckera, MT Biznes, Warszawa 2002. 86. Duarte D., Snyder N., Strategic Innovations, Jossey-Bass, San Francisco 2003. 87. Dzik T., Cyfrowe radio coraz bliżej, dostęp [5 maja 2009 r.] na stronie: http://mediafm.net 88. E – sądy: badanie i ranking stron internetowych sądów okręgowych, apelacyjnych i wojewódzkich sądów apelacyjnych, Fundacja Obywatelskiego Rozwoju, Warszawa 2008. 89. Edukacja i innowacyjność w rozwoju regionów, Wyższa Szkoła Zarządzania i Nauk Społecznych, Śląskie Wydawnictwa Naukowe, Tychy 2002. 90. Encyklopedia organizacji i zarządzania, PWE, Warszawa 1981. 91. Encyklopedia Popularna PWN, PWN, Warszawa 2010. 92. European Attractiveness Survey 2007, Ernst & Young, London 2008. 93. European ICT Market Overview, EITO/PAC, Paris 2008. 94. European Information Technology Observatory – The Global High-Tech Market is Growing Again, EITO, Paris 2010. 95. European Information Technology Observatory 2007 – ICT Markets, EITO, Paris 2007. 96. European Innovation Scoreboard 2009, Komisja Europejska, Bruksela 2010. 97. Eurostat Yearbook 2010, Eurostat, Luxembourg 2010. 98. Farrel J., Shapiro C., Varian H., The Economics of Information Technology, Cambridge University Press, Cambridge 2005. 99. Flamm K., Targeting the Computer, Brookings Inst Pr, Washington 1987. 100. Foss N., Strategy, Economic Organization and The Knowledge Economy, Oxford University Press, Oxford 2006. 101. Foundation of Civil and Environmental Engineering no 5/2004, Politechnika Poznańska, Instytut Konstrukcji Budowlanych, Poznań 2004. 102. Frascati Manual – Proposed Standard Practice for Surveys on Research and Experimental Development, OECD, Paris 2002. 267 103. Freeman Ch., Soette L., The Economics of Industrial Innovation, MIT Press, Cambridge 1997. 104. Freeman Ch., Technology and Economic Performance: Lessons From Japan, Pinter Publisher, London 1987. 105. Freeman E., Gilbert D., Stoner J.., Kierowanie, PWE, Warszawa 2004. 106. Gibson D., Rogers E., R&D Collaboration on Trial, Harvard Business School Press, Boston 1994. 107. Gliński B., Zarządzanie gospodarką socjalistyczną, PWE, Warszawa 1980. 108. Globalization and the Knowledge Based Economy, Oxford University Press, Oxford 2002. 109. Goldman G., Nieuwenhuizen C., Strategy – Sustaining Competitive Advantage in a Globalised Context, Juta Publishing, Johannesburg 2006. 110. Golis Ch., Mooney P., Richardson T., Enterprise and Venture Capital, Allen & Unwin, Sydney 2009. 111. Golnau W., Kalinowski M., Litwin J., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwa Fachowe Cedewu.pl, Warszawa 2006. 112. Gomułka S., Teoria innowacji i wzrostu gospodarczego, Wydawnictwo CASE, Warszawa 1998. 113. Google – Annual Report 2009, Google, Mountain View 2010. 114. Gospodarka oparta na wiedzy – wyzwanie dla Polski XXI wieku, Wydawnictwo Komitetu Badań Naukowych, Warszawa 2001. 115. Grant R., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Publishing, Hoboken 2005. 116. Gregorczyk S., i in., Kierowanie zespołem projektowym, Difin, Warszawa 2004. 117. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2001. 118. Grudzewski W., Hejduk I., Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwach, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2004. 119. Grzeszak A., Bez komórek nie ma życia, „Polityka”, nr 37/2010. 120. Guliani G., Woods D., Open Source for the Enterprise, O`Reilly Media, Sebastopol 2005. 121. Haapaniemi P., Innovation - Closing the Implementation Gap, CEO – Survey, “Chief Executive”, 2003. 122. Hakerzy poszli na wojnę z Gruzją, „Dziennik”, 12 sierpnia 2008. 123. Hall B., Innovation and Diffusion, National Bureau of Economic Research, Working Paper no 10212, Cambridge 2004. 124. Hall L., Torrington D., Taylor S., Human Resource Management, Pearson Educated Limited, London 2008, 125. Handbook of the Economic of Innovation and Technological Change, Blackwell, Oxford 1995. 126. Hatch M. Jo, Teoria organizacji, PWN, Warszawa 2002. 268 127. Helpman E., General Purpose Technologies and Economic Growth, MIT – Press, Cambridge 1998. 128. Hempell T., Computers and Productivity: How Firms Makes a General Purpose Technology Work, the Centre for European Economic Research (ZEW), ZEW Economic Studies, Mannheim 2006. 129. Herstatt C., Technology and innovation management II – part 1, TUHH - Uniwersytet Techniczny w Hamburgu, 2004. 130. Hill Ch., Jones G., Strategic Management – an Integrated Approach, South-Western Cengage Learning, Mason 2009. 131. Hine D., J. Kapeleris, Innovation and Entrepreneurship in Biotechnology – An International Perspective, Edward Elgar, Cheltenham 2008. 132. Historia Polski w liczbach - gospodarka, GUS, Warszawa 2006. 133. Historia Polski w liczbach – ludność i terytorium, GUS, Warszawa 2003. 134. Historia Polski w liczbach, GUS, Warszawa 1993. 135. Hitt M., Ireland D., Hoskisson R., Strategic Management – Concept & Cases, South-Western Cengage Learning, Mason 2009. 136. Hofmoki J., Internet jako dobro wspólne, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2009. 137. Hoogervorst J., Koopma P., Van der Flier H., Human Resources Strategy for the new ICT – Driven Business Context, “International Journal of Human Resources Management”, grudzień 2002. 138. Horton D., R. Kaplan, The Strategy Focused Organization, Harvard Business School Press, Harvard 2001. 139. Horvath A., Masanet E., An Analysis of Measures to Reduce the Life-Cycle Energy Consumption and Greenhouse Gas Emission of California‘s Personal Computers, Energy Institute, University of California, Energy Policy and Economics 020, Berkeley 2007. 140. Houlder V., Koncerny wędrują po całym świecie, „Gazeta Prawna”, nr 96/2008. 141. IBM – 2009 Annual Report, IBM, New York 2010. 142. IDC: w 2009 roku pierwszy w historii spadek sprzedaży komputerów, dostęp [2 kwietnia 2010 r.] na stronie: www.wirtualnemedia.pl 143. Industry and Labor Dynamics, pod redakcją: B. Contini, R. Leombruni, M. Richiardi, Word Scientific Publishing, Singapore 2004. 144. Informacja o sytuacji społeczno-gospodarczej województw nr 3/2009, GUS, Warszawa 2009. 145. Innovation and Management, Walter de Gruyter, Berlin 1988. 146. Innovation Clusters and Interregional Competition, Springer, Berlin-New York 2003. 147. Innovation Economics: The Economic Doctrine for the 21st Century, dostęp [10 września 2010 r.] na stronie: http://www.innovationeconomics.org 269 148. Innovation in Nuclear Energy Technology, OECD, Nuclear Energy Agency, Paris 2007. Innovation Economics: The Economic Doctrine for the 21st Century, dostęp [10 września 2010 r.] na stronie: http://www.innovationeconomics.org 149. Innovation, Science and Institutional Change, Oxford University Press, Oxford 2006. 150. Innowacje i transfer technologii – słownik pojęć, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2005. 151. Innowacje w działalności przedsiębiorstw w integracji z Unią Europejską, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2005. 152. Innowacje w rozwoju gospodarki i przedsiębiorstw: siły motoryczne i bariery, Instytut Wiedzy i Innowacji, Warszawa 2007. 153. Innowacje w teorii i praktyce, Wydawnictwo Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa 2006. 154. Innowacyjność w Polsce w ujęciu regionalnym: nowe teorie, rola funduszy unijnych i klastrów, Instytut Wiedzy i Innowacji, Warszawa 2008. 155. Innowacyjność, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2006. 156. Instrukcja wypełniania wniosku o udzielenie wsparcia finansowego nowej inwestycji na podstawie ustawy z dnia 20 marca 2002 r. o finansowym wspieraniu inwestycji – poddziałanie 2.2.1 sektorowego programu operacyjnego wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw, Ministerstwo Nauki i Informatyzacji Kraju, Warszawa 2002. 157. Intangible Assets – Measuring and Enhancing Their Contribution to Corporate Value and Economic Growth, National Research Council, Washington 2009. 158. Intangible Assets Handbook – Maximizing Value from Intangible Assets, ABA Section of Business Law, Washington 2007. 159. Intangible Assets, Oxford University Press, Oxford 2003. 160. Intellectual Property Management in Health and Agricultural Innovation, MIHR, PIPRA, Oxford 2007. 161. Intellectual Property Rights – Critical Concept in Law, Routledge, New York 2006. 162. International Handbook of Industrial Policy, Edward Elgar Publishing Limited, Cheltenham 2006. 163. Internet i komputery w Polsce – raport 2008 r., GUS, Warszawa 2009. 164. J. Bański, Historia rozwoju gospodarki rolnej na ziemiach polskich, Instytut Geografii i Przestrzennego Zagospodarowania PAN, Warszawa 2008. 165. Jantsch E., Technological Forecasting in Perspective, OECD, Paris 1967. 166. Jezierski A., Leszczyńska A., Historia gospodarcza Polski, Wydawnictwo Key Text, Warszawa 2003. 167. JP Morgan Chase Annual Report 2009, JP Morgan Chase, New York 2010. 168. Kaplan R., Norton D., The Strategy Focused Organization, Harvard Business School Press, Harvard 2001. 169. Karbownik A., Zarządzanie projektem – wykłady, Politechnika Śląska, Gliwice 2007. 170. Karwat P., Litwińczuk H., Prawo podatkowe przedsiębiorców - tom I, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa 2008. 270 171. Kasimowicz-Auer M., Skutki naruszenia klauzuli konkurencyjnej, „Monitor Prawniczy”, nr 11/2001. 172. Kasimowicz-Auer M., Zakaz podejmowania działalności konkurencyjnej przez pracownika w trakcie trwania stosunku pracy, „Monitor Prawniczy”, nr 18/2001. 173. Kasprzyk S., Innowacje – od koncepcji do produkcji, Instytut Wydawniczy CRZZ, Warszawa 1980. 174. Kiechel W., Corporate Strategist under Fire, “Fortune”, 27 XII 1982. 175. Kieżun W., Podstawy organizacji i zarządzania, Książka i Wiedza, Warszawa 1980. 176. Kniaź A., Rynek ICT w Europie Środkowo – Wschodniej – Jak nas widzi EITO?, „PC Kurier”, nr 9/1999. 177. Kodeks Cywilny, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2007. 178. Kołodko G., Ekonomia transformacji – od szoku do terapii, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 1999. 179. Kołodko G., Kwadratura pięciokąta – od załamania gospodarczego do trwałego wzrostu, Poltext, Warszawa 1993. 180. Kołodko G., Wędrujący świat, Wydawnictwo Prószyński i S-ka, Warszawa 2008. 181. Koontz H., Weihrich H., Management, McGraw-Hill Book Company, New York 1988. 182. Kotler P., Lee N., Corporate Social Responsibility, Wiley and Sons Inc, Hoboken 2005. 183. Kotter J.P., Leading Change, Harvard Businnes School Press, Harvard 2007. 184. Kowanda C., Cyfra na minus, Polityka, nr 16/2009. 185. Kozioł K., Innowacyjność polskich przedsiębiorstw przemysłowych na tle doświadczeń Unii Europejskiej, Wydawnictwo Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2007. 186. Kozłowski S., Ameryka współczesna – pejzaż polityczny i społeczno – gospodarczy, Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie – Skłodowskiej, Lublin 2008. 187. Koźmiński A., Piotrowski W., Zarządzanie – teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1999. 188. Kożusznik B., Zachowanie człowieka w organizacji. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002. 189. Kratzer J., Communication and performance – an empirical study of innovation teams, Rijksuniversiteit Groningen, 2001. 190. Kronika Ludzkości, Wydawnictwo Kronika, Warszawa 1993. 191. Krupa K., Teoria zmian organizacyjnych przedsiębiorstw ery informacji, Wydawnictwo Uniwersytetu Rzeszowskiego, Rzeszów 2006. 192. Krzemińska A., Wynalazek odnaleziony, „Polityka” nr 51/2008. 193. Krzemińska D., Finanse przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań 2000. 194. Kubasik J., Ewolucja taryf telefonicznych TP SA w latach 1992-1999, Instytut Elektroniki i Telekomunikacji, Politechnika Poznańska, Poznań 2000. 195. Kurnal J., Zarys teorii organizacji i zarządzania, PWE, Warszawa 1969. 196. Lake N., Planowanie strategiczne w firmie, Wydawnictwo One Press, Warszawa 2005. 271 197. Learning from Clusters, Springer, New York 2005. 198. Leidner D., i in., Information Technology for Management: Transforming Organizations in the Digital Economy, Wiley & Sons, Hoboken 2007. 199. Leksykon zarządzania, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2004. 200. Leonard D., Wellspring of Knowledge – Building and Sustaining The Sources of Innovation, Harvard Business School Press, Boston 1998. 201. Lewin K., Frontiers in Group Dynamics: Concept Method and Reality in Social Science, “Human Relations”, VI 1947. 202. Lewis J., Intellectual Property Protection – Promoting Innovation in a Global Information Economy, CSIS – Center for Strategic and International Studies, Washington 2008. 203. Leydesdorff L., The knowledge-based economy: modeled, measured, simulated, Universal Publishers, Boca Raton 2006. 204. Literacy in the Information Age, OECD, Paris 2000. 205. Lowe P., Zarządzanie technologią, Wydawnictwo Śląsk, Katowice 1999. 206. Ludność – stan i struktura w przekroju terytorialnym, GUS, Warszawa 2009. 207. Lundvall B.A., National Systems of Innovation, Pinter Publisher, London 1992. 208. M. Kodama, New Knowledge Creation Through ICT Dynamic Capability, Information Age Publishing, Charlotte 2008. 209. M. Lemańska, Rynek płatnej telewizji jeszcze idzie w górę, Rzeczpospolita, 20 IX 2010. 210. M. Newport, Trewatha R., Management – Function and Behavior, Business Publications, Dallas 1976. 211. Machiavelli N., Książę i Rozważania nad pierwszym dziesięcioleciem historii Rzymu Tytusa Liwiusza, Wydawnictwo Inbook, Dąbrowa Górnicza 2003. 212. Maciejewski A., PMR: rewizja prognoz dla rynku IT w Polsce, Rosji i na Ukrainie, „CIO – magazyn dyrektorów IT”, 15 kwietnia 2009 r., dostęp [7 maja 2009 r.] na stronie: www.cio.cxo.pl 213. Maheshwari R.P., A Complete Course In ISC Commerce, Pitambar Publishing Company, New Delphi 2006. 214. Main Science and Technology Indicators in Poland in 2000 – 2003, GUS, Warszawa 2005. 215. Majchrzak J., Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2002. 216. Mały rocznik statystyczny 2008, GUS, Warszawa 2008. 217. Mały rocznik statystyczny 2009, GUS, Warszawa 2009. 218. Mały rocznik statystyczny 2010, GUS, Warszawa 2010. 219. Management of Technology – The Hidden Competitive Advantage, National Academy Press, Washington 1987. 220. Managing Change, Prentice Hall, New York 2009. 221. Managing Innovations and Change, Sage Publications Ltd., London 2006. 272 222. Manteuffel R., Zarządzanie i kierowanie przedsiębiorstwem rolniczym, PWN, Warszawa 1981. 223. Marciniak J., Regulacje wewnętrzne w przedsiębiorstwach, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa 2007. 224. Marciniak S., Innowacje i rozwój gospodarczy, Ośrodek Nauk Społecznych Politechniki Warszawskiej, Warszawa 1998. 225. Marciniak S., Makro i mikroekonomia dla inżynierów, PWN, Warszawa 1995. 226. Marx K., Das Kapital – a Critique of Political Economy, Gateway Editions, Washington 1999. 227. Materiały do badań nad gospodarką Polski 1918-1939, PWN, Warszawa 1955. 228. McElroy M., The New Knowledge Management – Complexity, Learning and Sustainable Innovation, Butterworth, Heineman 2003. 229. Metody i techniki diagnozowania systemu zarządzania przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 1997. 230. Meyer M., Zack M., The Design and Implementation of Information Products, Sloan Management Review 1996. 231. Microsoft Corporation Annual Report 2009, Microsoft, Redmond 2010. 232. Miecharek A., Maraton wzrostów, „Manager Magazin”, nr 12/2008. 233. Międzynarodowe stosunki gospodarcze, PWE, Warszawa 1999. 234. Mikołajczyk Z., Zarządzanie procesem zmian w organizacjach, Górnośląska Wyższa Szkoła Handlowa im. W. Korfantego, Katowice 2003. 235. Miner J., Organization Behavior 4 – From Theory to Practice, M.E. Sharpe, Armonk 2007. 236. Miś B., Siódme okno, „Polityka”, nr 13/2009. 237. Mizgajska H., Wściubiak Ł., Wpływ wybranych czynników na aktywność innowacyjną MSP sektora high-tech, materiały konferencyjne, Kraków 2008. 238. Mobile Innovation – vision 2020, Cisco, San Jose 2010. 239. Mohr J., S. Sengupta, S. Slater, Marketing of High-Tech Products and Innovations, Prentice Hall, New York 2004. 240. Moore R., Making Common Sense Common Practice – Models for Manufacturing Excellence, Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford 2003. 241. Morris L., Permament Innovations, Innovations Academy, Walnut Creek 2006. 242. Mózg to żadna tajemnica, Polityka nr 45/2010 r. 243. Multiple criteria decision analysis – state of the art surveys, Management science – operational research, Springer‘s International Series, Springer, New York 2005. 244. Nanda J., Management Thought, Sarup&Sons, New Delhi 2006. 245. Narodowa Strategia Spójności (Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia) na lata 2007-2013, Kancelaria Prezesa Rady Ministrów, Warszawa 2005. 246. Narodowy Plan Rozwoju na lata 2007-2013, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2005. 273 247. National Innovations Systems: a Comparative Analysis, Oxford University Press, London 1993. 248. National Systems of Innovations, Anthem Press, London 2010. 249. Nauka organizacji i zarządzania, Kolonia Limited, Wrocław 2005. 250. Naziemna telewizja cyfrowa – Polska w ogonie Europy, dostęp [5 maja 2009 r.] na stronie: www.money.pl 251. Negocjacje w transferze technologii, UNIDO, PARP, Warszawa 2003. 252. Newport M., Trewatha R., Management – Function and Behavior, Business Publications Inc., Dallas 1976. 253. Nonaka I., Takeuchi H., Kreowanie wiedzy w organizacji – jak spółki japońskie dynamizują procesy innowacyjne, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2000. 254. Norus J., Biotechnology Organizations in Action: Turning Knowledge into Business, Progress in Biotechnology, volume 20, Elsevier Science B.V., Amsterdam 2002. 255. Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2004. 256. Oakland J., Total Quality Management, Nichols Publishing Company, Reisterstown 2003. 257. OECD Communication Outlook 2009, OECD, Paris 2009. 258. OECD IT Outlook 2010, OECD, Paris 2010. 259. OECD Key ICT Indicators – IT Outlook 2008, OECD, Paris 2008. 260. Okin J., The Internet Revolution, Ironbound Press, Winter Harbor 2005. 261. Okoń – Horodyńska E., Narodowy system innowacji w Polsce, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 1998. 262. Oleksyn T., Zarządzanie kompetencjami, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006. 263. Olson D., Subjectivity in Decision Analysis, materiały konferencyjne, Delf 2008. 264. Open Innovation – Researching a New Paradigm, Oxford University Press, London 2006. 265. Open Innovation in Global Networks, OECD, Paris 2008. 266. Organizacja przyszłości, Business Park, Warszawa 1998. 267. Oslo Manual - Proposed Guidelines for Collecting and Interpreting Technological Innovation Data, OECD, Paris 2005. 268. Pangsy – Kania S., Konkurencyjność polskiej gospodarki przez pryzmat międzynarodowych rankingów, materiały konferencyjne, Kraków 2009. 269. Państwo w gospodarce rynkowej, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 1992. 270. Pasieczny L., Encyklopedia organizacji i zarządzania, PWE, Warszawa 1982. 271. Pasieczny L., Więckowski J., Ekonomika przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1987. 272. People Innovating for People - AT&T Inc. 2009 Annual Report, AT&T, Dallas 2010. 273. Perechuta K., Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 2005. 274 274. Perez C., Finance and Technical Change: a Neo-Schumpeterial Perspective, Cambridge Endowment for Research in Finance, Working Paper no 14, 2004 275. Pfeffer J., Competitive Advantage Through People, Harvard Business School, Boston 1994. 276. Piątkowski M., The Contribution of ICT Investment to Economic Growth and Labor Productivity in Poland 1995-2000, TIGER Working Paper Series nr 43, Warszawa 2002. 277. Piechocki W., Polski rynek telefonii komórkowej w 2008 r., dostęp [28 kwietnia 2009] na stronie: http://gsmonline.pl 278. Pierścionek Z., Strategie rozwoju firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996. 279. Pietrasiński Z., Ogólne i psychologiczne zagadnienia innowacji, PWN, Warszawa 1971. 280. Piłatowska M., Repetytorium ze statystyki, PWN, Warszawa 2006. 281. PISA 2009 Results, OECD, Paris 2011. 282. Platon, Państwo, Wydawnictwo Marek Derewiecki, Kęty 2006. 283. Polityka gospodarcza, PWN, Warszawa 2000. 284. Pomykalski A., Zarządzanie innowacjami, Wydawnictwo Naukowe PWE, WarszawaŁódź 2001. 285. Popiołek K., Śląskie dzieje, PWN, Kraków 1981. 286. Popp D., Induced Innovation and Energy Prices, Working Paper 8284, National Bureau of Economic Research, Cambridge 2001. 287. Porter M., Clusters and the New Economics of Competition, Harvard Business Review, Nov/Dec 1998, Vol. 76 Issue 6. 288. Porter M., The Competitive Advantage of Nations, MacMillan Press, London 1990. 289. Power of information taskforce report, London 2009. 290. Prezes TP SA zapłaci za kłopoty klientów, „Rzeczpospolita”, nr 101/2007. 291. Price A., Human Resources Management in a Business Context, Thomson Learning, London 2007. 292. Probst G., Raub S., Romhardt K., Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002. 293. Profil firmy DST, DST, Ruda Śląska 2007. 294. Prognoza śródokresowa dla EU – ożywienie gospodarcze nadal kruche, Komisja Europejska, dostęp [7 kwietnia 2010 r.] na stronie http://ec.europa.eu 295. Przewodnik – pomysł, badania, wiedza, biznes, usprawnienie procesów komercjalizacji wiedzy w instytucjach sektora badań i rozwoju w województwie śląskim, Miasto Gliwice, Gliwice 2007. 296. Przewodnik dla emitentów - NewConnect, GPW, Warszawa 2009. 297. Pyrża A., Poradnik wynalazcy, Urząd Patentowy RP, Warszawa 2008. 298. Rafa J., Internet w Polsce - historia, stan obecny i perspektywy rozwoju, Konferencja „Obywatele Internetu”, Trzebinia 1999. 275 299. Raport o stanie rynku telekomunikacyjnego w 2009 r., UKE, Warszawa 2010. 300. Reddy P., Globalization of Corporate R&D, Routledge, London 2000. 301. Regionalna Strategia Innowacji Województwa Małopolskiego na lata 2005-2013, Urząd Marszałkowski Województwa Małopolskiego, Kraków 2005. 302. Regionalna Strategia Innowacji Województwa Śląskiego na lata 2003-2013, Sejmik Województwa Śląskiego, Katowice 2003. 303. Regionalny Program Województwa Śląskiego na lata 2007 – 2013, Województwo Śląskie, Katowice 2007. 304. Research on the Managing of Innovation, Oxford University Press, Oxford 2000. 305. Robbins S., Zasady zachowania w organizacji, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Warszawa 2000. 306. Rocznik statystyczny 2006, GUS, Warszawa 2006. 307. Rocznik statystyczny województw, GUS, Warszawa 2009. 308. Rogers M., The Definition and Measurement of Innovation, Melbourne Institute Working Paper no 10/98, Melbourne Institute of Applied Economic and Social Research, University of Melbourne, Melbourne 1998. 309. Rogowski W., Rachunek efektywności inwestycji, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa 2008. 310. Rola technologii informacyjnych - prezentacja wyników NPF Polska 2020, Warszawa 2009. 311. Rola technologii informacyjnych - prezentacja wyników NPF Polska 2020, Warszawa 2009 r. 312. Russo L., Zapomniana rewolucja – grecka myśl naukowa, a nauka nowoczesna, Wydawnictwo Universitas, Kraków 2005. 313. Rynek PC w 1996 r., „Teleinfo”, nr 9/1997. 314. Rynek telekomunikacyjny w 2009 r. – klienci indywidualni, PBS – DGA, Sopot 2009. 315. Rynek telekomunikacyjny w Polsce w latach 2005-2009, UKE, Warszawa 2010. 316. Rzeźnicki D., Państwo niebieskie, „PC World Komputer”, nr 4 z 2004. 317. Salvatore D., The New Economy and Growth: Editor‘s Introduction, Journal of Policy Modeling, Vol. 25, No. 5. 318. Samsung Electronics Annual Report 2009, Seoul 2010. 319. Scherer S., New Perspectives on Economic Growth and Technological Innovations, Brookings Institution Press, Washington 1999. 320. Schumpeter J., The Theory of Economic Development, Transaction Publishers, Piscataway 1983. 321. Schwab K., The Global Competitiveness Report 2010-2011, World Economic Forum, Geneva 2010. 322. Science, Technology and Industry Outlook, OECD, Paris 2000. 323. Science, Technology and Society –Encyclopedia, Oxford University Press, Oxford 2005. 276 324. Scotchmer S., Innovation and Incentives, MIT Press, Cambridge 2004. 325. Shapiro C., Varian H., Information Rules – a Strategic Guide to the Network Economy, Harvard Business School Press, Boston 1999. 326. Sherman J., Sounder W., Managing New Technology Development, McGraw-Hill, New York 2004. 327. Shim J., Siegel J., Financial management, Barron`s Business Library, New York 2008. 328. Singh B.R., Management – Theory and Practice, Anmol Publications, New Delhi 2004. 329. Siódmy program ramowy, Wydawnictwo Komisji Europejskiej, Bruksela 2007. 330. Słomski M., Historia rzecznictwa patentowego w Polsce, Wydawnictwo Universitas, Kraków 1997. 331. Smid W., Leksykon przedsiębiorcy, Poltext, Warszawa 2007. 332. Smith A., An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, Creech, Mundel, Doig, Stevenson and Company, Edinburg 1806. 333. Sobczyk M. Statystyka, PWN, Warszawa 1994. 334. Społeczeństwo informacyjne w Polsce – wyniki badań statystycznych z lat 2004 – 2006, GUS, Warszawa 2008. 335. Społeczeństwo informacyjne w Polsce – wyniki badań statystycznych z lat 2004 – 2008, GUS, Szczecin 2010. 336. Sprawozdanie Krajowej Rady Radiofonii i Telewizji za rok 1996, KRRiT, Warszawa 1996. 337. Sprawozdanie Krajowej Rady Radiofonii i Telewizji za rok 2005, KRRiT, Warszawa 2006. 338. Sprawozdanie Krajowej Rady Radiofonii i Telewizji za rok 2007, KRRiT, Warszawa 2008. 339. Sprawozdanie Krajowej Rady Radiofonii i Telewizji za rok 2008, KRRiT, Warszawa 2009. 340. Sprawozdanie Krajowej Rady Radiofonii i Telewizji za rok 2009, KRRiT, Warszawa 2010. 341. Sprawozdanie zarządu Comarch SA z działalności spółki za rok 2006, Kraków 2007. 342. Sprawozdanie zarządu Comarch SA z działalności spółki za rok 2009, Kraków 2010. 343. Stankiewicz W., Historia myśli ekonomicznej, PWE, Warszawa 2000. 344. Stein B., A History of India, Blackwell Publishing, Oxford 1998. 345. Strategia regulacyjna Prezesa UKE na lata 2008-2010, UKE, Warszawa 2008. 346. Strategia Rozwoju Kraju 2007-2010, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2006. 347. Strategia Rozwoju Kraju na lata 2007-2015, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2006. 348. Strategia rozwoju społeczeństwa informacyjnego w Polsce do roku 2013, Ministerstwo Spraw Wewnętrznych i Administracji, Warszawa 2008. 277 349. Strategic Alliances, Mergers and Acquisitions, Edward Elgar, Cheltenham 2010. 350. Strategie i modele gospodarki elektronicznej, PWN, Warszawa 2007. 351. Strecker N., Innovation Strategy and Firm Performance, Gabler Edition, Wissenschaft 2009. 352. Sulisz J., 11,8 mln abonentów TV cyfrowej w 2013 r., „Sat Kurier”, nr 2/2009. 353. Sun Tzu, Sztuka wojny, Wydawnictwo One Press, Gliwice 2004. 354. Sundbo J., The Theory of Innovation – Entrepreneurs, Technology and Strategy, Edward Elgar, Cheltenham UK/Northampton USA. 355. Sutton G., Economics and Corporate Strategy, Cambridge University Press, Cambridge 1980. 356. Sweet R., GPS for Mariners, McGraw-Hill Book Company, New York 2003. 357. Świderek T., Koniec dwucyfrowych wzrostów jest pewny, „Gazeta Prawna”, nr 56/2007. 358. Świtalski W., Innowacje i konkurencyjność, Wydawnictwo Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2005. 359. Systems of Innovation, Routledge, London 1997. 360. Sztompka P., Socjologia – analiza społeczeństwa, Wydawnictwo Znak, Kraków 2003. 361. Sztumski J., Wstęp do metod i technik badań społecznych, Wydawnictwo Uniwersytetu Śląskiego, Katowice 1979. 362. Tablice historyczne, Wydawnictwo Adamantan, Warszawa 1996. 363. Targowski A., Informatyka – klucz do dobrobytu, Państwowy Instytut Wydawniczy, Warszawa 1971. 364. Taylor F.W., Shop Management, Harper & Row, New York 1983. 365. Technologie Orientiertes Innovations Management, Gabler, Wiesbaden 2003. 366. Telefonica – Audit Report, Consolidated Annual Financial Statements, and Consolidated Management Report – All for the Year Ended December 31, 2009, Telefonica, Madrid 2010. 367. Television in Europe – Facts & Figures 2008, Cable Europe 2009, dostęp [7 kwietnia 2010 r.] na stronie: www.cableeurope.eu 368. Telia, czyli jak w raju, „Teleinfo”, nr 10/1996. 369. Temple J., The Assessment: The New Economy, Oxford Review of Economic Policy, Vol. 18, no 3, Oxford 2002. 370. Tendencje innowacyjnego rozwoju polskich przedsiębiorstw, Instytut Wiedzy i Innowacji, Warszawa 2008. 371. The Encyclopedia of the History of American Management, Thoemmes Press, New York 2005. 372. The First Computers – History and Architectures, MIT Press, Cambridge 2004. 373. The Frontiers of Economic and Globalization – Intellectual Property, Growth and Trade, Elsevier BV, Oxford 2008. 374. The Future of the Internet economy – a Statistical Profile, OECD, Paris 2008. 278 375. The Global Challenge Of Intellectual Property Rights, Edward Elgar Publishing Limited, Cheltenham 2008. 376. The International Handbook of Innovation, Elsevier Science, London 2002. 377. The ITU’s 2007 ICT Opportunity Index, ITU, Geneva 2007. 378. The Manager`s Legal Handbook, Nolo, Berkeley 2010. 379. The OECD Innovation Strategy – Getting a Head Start on Tomorrow, OECD, Paris 2010. 380. The Oxford Handbook of Innovation, Oxford University Press, Oxford 2005. 381. The Oxford Handbook of Strategy, Oxford University Press, Oxford 2005. 382. The World Competitiveness Scoreboard 2010, IMD International, Lausanne 2010. 383. Tubielewicz A., Zarządzanie strategiczne w biznesie międzynarodowym, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa 2003. 384. Tucker R., Driving Growth Through Innovation, Berrett-Koehler Publisher, San Francisco 2008. 385. van Ark B., Inklaar R., McGucking R.H., The Contribution of ICT –Producing and ICTUsing Industries to Productivity Growth: A Comparison of Canada, Europe and the United States, International Productivity Monitor, No. 6, Spring 2003. 386. van Doren Ch., Historia wiedzy – od zarania dziejów do dziś, Wydawnictwo Al Fine, Warszawa 1996. 387. Venture Capital a Euro-System Approach, Springer, New York 2004. 388. Verizon Communications – 2009 Annual Report, New York 2010. 389. Vishwanath S., Corporate Finance: Theory and Practice, Sage Publications Pvt, New Delhi 2007. 390. Vodafone Group Annual Report for the Year Ended 31 March 2010, Vodafone, London 2010 391. von Clausewitz C., On War, Plain Label Books, New York 2000. 392. von Hippel E., Democratizing innovation, The MIT Press, London 2000. 393. W 2008 r. sprzedano 3,8 mln komputerów, PAP, dostęp [28 kwietnia 2009 r.] na stronie: www.pap.pl 394. W 2011 r. Blue – ray przegoni DVD, , dostęp [9 maja 2009 r.] na stronie: www.egospodarka.pl 395. Wacławska P., Jak dobrać bezbłędnych pracowników czyli minimalizowanie ryzyka osobowego na etapie poprzedzającym nawiązanie stosunku pracy, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa 2008. 396. Wajszczuk J., Międzynarodowe środowisko finansowe – kierunki instytucjonalizacji, Wydawnictwo Key Text, Warszawa 2005. 397. Wandelt K., Studia nas postępem technicznym i organizacyjnym, PTPN, Poznań 1972. 398. Waniak-Michalak H., Pozabankowe źródła finansowania małych i średnich przedsiębiorstw, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa 2007. 279 399. Wartościowanie pracy w służbie cywilnej, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa 2008. 400. West M., Effective Teamwork, PBS Blackwell, Oxford 1997. 401. Whitfield P., Innowacje w przemyśle, PWE, Warszawa 1979. 402. Whittington R., What is Strategy and does it Matter, Thomson, London 2001. 403. Wiedza a wzrost gospodarczy, Wydawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa 2003. 404. Wiedza w gospodarce, społeczeństwie i przedsiębiorstwach: pomiary, charakterystyka, zarządzanie, Instytut Wiedzy i Innowacji, Warszawa 2007. 405. Wielki atlas historyczny, Wydawnictwo Demart, Warszawa 2003. 406. Wojcik K., Public relations od A do Z, tom I, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2001. 407. Woolfe L., The Bible on Leadership: From Moses to Matthew -- Management Lessons for Contemporary Leaders, Amacon, New York 2002. 408. World Investment Report 2005 – Transnational Corporations and the Internationalization of R&D, United Nations, Geneva and New York, 2005. 409. Wyjście przez bramkę – rozmowa z Andrzejem Piotrowskim, ekspertem Instytutu Elektronicznej Gospodarki Centrum im. Adama Smitha, dostęp [12 czerwca 2007 r.] na stronie: www.polskieradio.pl 410. Wykaz operatorów wirtualnych sieci ruchomych (MVNO) zgłoszonych do rejestru przedsiębiorstw telekomunikacyjnych prowadzonych przez Prezesa Urzędu Komunikacji Elektronicznej, UKE, Warszawa 2007. 411. Wykorzystanie technologii informacyjno-telekomunikacyjnych w 2006 r., Notatka informacyjna, GUS, Warszawa 2006. 412. Wykorzystanie technologii informacyjno-telekomunikacyjnych w 2007 r., Notatka informacyjna, GUS, Warszawa 2007. 413. Wynalazki w działalności małych i średnich przedsiębiorstw, Urząd Patentowy RP, Warszawa 2008. 414. Wyniki Narodowego Programu Foresight Polska 2020, Warszawa 2009. 415. Wysokińska Z., Konkurencyjność w międzynarodowym i globalnym handlu technologiami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa – Łódź 2001. 416. Zagóra – Jonszta U., Wykłady z historii myśli ekonomicznej – cześć I, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 1998. 417. Żarczyńska – Dobiesz A., Adaptacja nowego pracownika do pracy w przedsiębiorstwie, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa 2008. 418. Zarębska A., Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie: teoria i praktyka, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2002. 419. Zarys dziejów Afryki i Azji 1869-1996, Wydawnictwo Książka i Wiedza, Warszawa 1998. 420. Zarządzanie innowacją – Harvard Business Review, Wydawnictwo One – Press, Gliwice 2006. 280 421. Zarządzanie innowacjami – podstawy zarządzania innowacjami, Oficyna Wydawnicza Politechniki Rzeszowskiej, Rzeszów 2007. 422. Zarządzanie innowacjami – system zarządzania innowacjami, Oficyna Wydawnicza Politechniki Rzeszowskiej, Rzeszów 2007. 423. Zarządzanie innowacjami technicznymi i organizacyjnymi, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2006. 424. Zarządzanie wiedzą jako kluczowy czynnik międzynarodowej konkurencji przedsiębiorstw, Dom Organizatora TNOiK, Toruń 2006. 425. Zasady zarządzania w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu, Poznań 1997. 426. Żemigała M., Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa 2007. 427. Zieleniewski J., Organizacja zespołów ludzkich, PWN, Warszawa 1982. 428. Zinan J., Technological Innovation as an Evolutionary Process, Cambridge University Press, Cambridge 2003. 429. Zmiany w organizacji – przyczyny i konsekwencje – studia i przyczynki dla uczczenia pamięci prof. J. Majchrzak, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2008. 430. Znaki towarowe w działalności małych i średnich przedsiębiorstw, Urząd Patentowy RP, Warszawa 2007. 431. Zwick T., Empirical determinants of employee resistance against innovation, Centre of European Economic Research (ZEW), Maanheim, Germany, 2000. 432. ........ ...., ........ ........... . .......... ........... . ............ ......, dostep [19 kwietnia 2010.] na stronie: http://internetreklama.com/webmarketing/ izuchaemkonkurentov/ 433. .......... ..........., ............. ..........: ...... ........ - ....: ....., 2002. 434. .......... ........... . ........... . ......, Wolters Kluwer Russia, Moskwa 2009. 435. .......... ......... - .........-............. ............ ..........., dostęp [19 kwietnia 2010 r.] na stronie: www.newnauka.narod.ru 436. ... ...... ......... ...... ..... ........-......, dostęp [7 kwietnia 2010 r.] na stronie: www.vesti.ru Akty prawne: 437. Prawo własności przemysłowej, ustawa z dn. 30 czerwca 2000 r., (tekst jednolity Dz. U. 2003, nr 119, poz. 1117 z późniejszymi zmianami). 438. Ustawa o niektórych formach wspierania działalności innowacyjnej z 30 maja 2008 r., (Dz. U. 2008, nr 116, poz. 730 z późniejszymi zmianami). 439. Ustawa o obrocie instrumentami finansowymi z dnia 29 lipca 2005 r. (Dz. U. Nr 183, poz. 1538). 281 440. Ustawa o ochronie informacji niejawnych z dnia 5 sierpnia 2010 r., (Dz. U. 2010, nr 182, poz. 1228 z późniejszymi zmianami). 441. Ustawa o zasadach finansowania nauki z 30 kwietnia 2010 r., (Dz. U. 2010, nr 96, poz. 615 z późniejszymi zmianami). 442. Ustawa o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji z dnia 16 kwietnia 1993 r., (Dz. U. 1993, nr 47, poz. 211 z późniejszymi zmianami). 443. Wyciąg z zalecenia Komisji 2003/361/WE z dnia 6 maja 2003 r. dotyczącego definicji małych i średnich przedsiębiorstw Dz.U. L 124 z 20.5.2003. Strony internetowe: 444. http://data.worldbank.org/indicator/IE.ICT.PCAP.CD 445. http://telewizja-cyfrowa.com 446. www.comarch.pl 447. www.computerhistory.org/exhibits 448. www.computerhope.com/history/194060.htm 449. www.debacom.pl 450. www.ditel.pl 451. www.dotpay.pl 452. www.dst.com.pl 453. www.ec.europa.eu/eurostat 454. www.empik.com 455. www.enterprise-europe-network.ec.europa.eu 456. www.europa.eu.int 457. www.forbes.com 458. www.frazpc.pl 459. www.funduszestrukturalne.gov.pl 460. www.gpw.com.pl 461. www.innovating-regions.org 462. www.innovating-regions.org 463. www.komórkomaniak.pl 464. www.kpk.gov.pl 465. www.ksiegarnia-ekonomiczna.com.pl 466. www.lis.com.pl 467. www.money.pl 468. www.mpips.gov.pl 469. www.mpips.gov.pl 282 470. www.OSnews.pl 471. www.pf.pl, 472. www.pi.gov.pl 473. www.piit.org.pl 474. www.pkt.pl 475. www.polityka.pl 476. www.proline.pl 477. www.psjbrzechwa.com 478. www.pwn.pl 479. www.satkurier.pl 480. www.stat.gov.pl 481. www.tcf.ua.edu/AZ/ITHistoryOutline.htm 482. www.unesco.pl 483. www.whitehouse.gov 484. www.wiadomosci.onet.pl 485. www.wikipedia.pl 283 Spis rysunków: strona 1. Proces innowacyjny – podejście ewolucyjne…………………............................... 19 2. Schemat ewolucyjnych adaptacji na wzgórzu przystosowawczym…………...….. 20 3. Proces innowacji – ujęcie socjologiczne…………………………………………. 21 4. Relacje pomiędzy zarządzaniem technologią, zarządzaniem działalnością B+R a zarządzaniem innowacjami w kontekście cyklu rozwoju produktu/innowacji…. 30 5. Model zarządzania innowacjami…………………………………………………. 37 6. Kluczowe czynniki zewnętrzne wpływające na zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwie………………………………………………………………. 40 7. Sfery zarządzania innowacjami przedsiębiorstwie……………………………….. 52 8. Krzywa wiodącego użytkownika………………………………………………… 75 9. Finansowanie innowacji (innowacyjnych przedsiębiorstw) w różnych stadiach rozwoju…………………………………………………………………………… 94 10. Etapy wprowadzenia akcji przedsiębiorstwa do obrotu giełdowego…………….. 97 11. Udział procentowy stanowisk pracy związanych z sektorem ICT w całości gospodarki w 1995 i 2009 r. ...…………………………………………………… 117 12. Udział procentowy wartości dodanej teleinformatyki dla sektora przedsiębiorstw w 1995 i 2008 r. ..………………………………………………………………… 118 13. Struktura sektora ICT wg liczby pracujących…………………………………….. 120 14. Struktura przychodów netto ze sprzedaży w sektorze ICT……………………….. 121 15. Wartość eksportu i importu wyrobów ICT w 2008 r……………………………... 122 16. Wartość nakładów na działalność B+R w sektorze ICT………………………….. 122 17. Przedsiębiorstwa posiadające własną stronę internetową według województw w 2008 r. ..………………………………………………………………………... 123 18. Pracownicy wykorzystujący komputery w przedsiębiorstwach według województw w 2008 r. …………………………………………………………… 124 19. Liczba komputerów w polskim Internecie w latach 1995-1999………………….. 131 20. Procentowy udział gospodarstw domowych wyposażonych w komputer i komputer z dostępem do internetu w Polsce w latach 1999 – 2009………………………………………………………………………………. 132 21. Prognozowana wartość globalnego rynku UCT w 2010 r. ………………………. 137 22. Wydatki na ICT w USD Euro per capita w 2003 r., 2006 r. i 2009 r. ………….. 139 284 23. Pracownicy wykorzystujący komputery w przedsiębiorstwach krajów europejskich w 2008 r. …………………………………………………………… 140 24. Przedsiębiorstwa w krajach europejskich posiadające własną stronę internetową.. 141 25. Eksport dóbr ICT jako odsetek dóbr eksportowanych w 1996, 1999, 2003, 2006 i 2009 r. …………………………………………………………………………... 142 26. Import dóbr ICT jako odsetek dóbr eksportowanych w 1996, 1999, 2003, 2006 i 2009 r. …………………………………………………………………………... 143 27. Porównanie cen koszyka usług telekomunikacji stacjonarnej dla gospodarstw domowych w 1998 r. (ceny w USD/PPP)………………………………………… 145 28. Porównanie cen koszyka usług telefonii stacjonarnej dla gospodarstw domowych posiadających średnie zużycie usług w 2008 r. (ceny w USD/PPP)… 145 29. Porównanie cen koszyka usług telefonii komórkowej dla gospodarstw domowych posiadających średnie zużycie usług w 2008 r. (ceny w USD/PPP)… 147 30. Porównanie kosztu dostępu do internetu w 2001 r. (ceny w USD/PPP)…………. 149 31. Porównanie kosztu dostępu do internetu w 2008 r. (ceny w USD/PPP)………..... 149 32. Struktura źródeł sygnału telewizyjnego w krajach UE w 2008 r………………… 152 33. Poziom wykorzystania cyfrowej telewizji przez gospodarstwa domowe w krajach OECD w 2005 r. .……………………………………………………… 153 34. Harmonogram wyłączenia emisji analogowej sygnału telewizyjnego w Unii Europejskiej………………………………………………………………………. 153 35. Przebieg historycznej granicy z 1494 r. pomiędzy Śląskiem a Małopolską na obszarze współczesnego województwa śląskiego……………………………….. 173 36. Przebieg granic w latach 1815 – 1914 pomiędzy Austrią, Prusami i Rosją……… 174 37. Podział administracyjny Polski w 1930 r………………………………………… 177 38. Województwo małopolskie i śląskie wg podziału administracyjnego z 1999 r. … 180 39. Prezentacja wyników odpowiedzi na pytanie nr 1………………………………... 194 40. Prezentacja wyników odpowiedzi na pytanie nr 2………………………………... 196 41. Prezentacja wyników odpowiedzi na pytanie nr 3………………………………... 197 42. Prezentacja wyników odpowiedzi na pytanie nr 4………………………………... 199 43. Prezentacja wyników odpowiedzi na pytanie nr 5………………………………... 200 44. Prezentacja wyników odpowiedzi na pytanie nr 6………………………………... 202 45. Prezentacja wyników odpowiedzi na pytanie nr 7………………………………... 203 46. Prezentacja wyników odpowiedzi na pytanie nr 8………………………………... 205 285 47. Prezentacja wyników odpowiedzi na pytanie nr 9………………………………... 206 48. Prezentacja wyników odpowiedzi na pytanie nr 10..……………………………... 207 49. Prezentacja wyników odpowiedzi na pytanie nr 11..……………………………... 209 50. Prezentacja wyników odpowiedzi na pytanie nr 12..……………………………... 210 51. Prezentacja wyników odpowiedzi na pytanie nr 13..……………………………... 212 52. Prezentacja wyników odpowiedzi na pytanie nr 14..……………………………... 213 53. Prezentacja wyników odpowiedzi na pytanie nr 15..……………………………... 215 54. Prezentacja wyników odpowiedzi na pytanie nr 16..……………………………... 216 55. Prezentacja wyników odpowiedzi na pytanie nr 17..……………………………... 217 56. Prezentacja wyników odpowiedzi na pytanie nr 18..……………………………... 219 57. Prezentacja wyników odpowiedzi na pytanie nr 19..……………………………... 220 58. Prezentacja wyników odpowiedzi na pytanie nr 20..……………………………... 222 59. Prezentacja wyników odpowiedzi na pytanie nr 21..……………………………... 223 60. Prezentacja wyników odpowiedzi na pytanie nr 22..……………………………... 225 61. Prezentacja wyników odpowiedzi na pytanie dotyczące wielkości przedsiębiorstwa………………………………………………………………...... 226 62. Siedmiokąt zarządzania innowacjami…………………………………………...... 240 63. Siedmiokąt zarządzania innowacjami w korporacji/dużym przedsiębiorstwie funkcjonującym w trajektorii B+R …………...………………………………...... 241 64. Siedmiokąt zarządzania innowacjami w MSP funkcjonującym w trajektorii B+R. 243 65. Siedmiokąt zarządzania innowacjami w korporacji/dużym przedsiębiorstwie funkcjonującym w trajektorii współpracy z klientami……..…………………...... 245 66. Siedmiokąt zarządzania innowacjami w MSP funkcjonujących w trajektorii współpracy z klientami ………………….……………………………………...... 247 67. Siedmiokąt zarządzania innowacjami w korporacji/dużym przedsiębiorstwie funkcjonującym w trajektorii przetwarzania informacji ……………………...... 249 68. Siedmiokąt zarządzania innowacjami w MSP funkcjonującym w trajektorii przetwarzania informacji ……..………………………………………………...... 251 286 Spis tabel strona 1. Charakterystyka poszczególnych generacji modeli innowacji……………………... 23 2. Przykładowe modele procesu zarządzania zmianą……...….……………………… 28 3. Podstawowe typologie technologii………………………………………………… 29 4. Struktura cyklu zarządzania wiedzą w organizacji………………………………… 33 5. Wpływ poszczególnych koncepcji historycznych na rozwój zarządzania innowacjami………………………………………………………………………... 34 6. Klasyfikacja narzędzi polityki innowacji..…………………………………………. 43 7. Podstawowe typy współpracy pomiędzy przedsiębiorstwami…………………….. 47 8. Podstawowe relacje pomiędzy umiejętnościami, a zarządzaniem innowacjami w przedsiębiorstwie..……………………………………………………………...... 48 9. Ocena wpływu czynników zewnętrznych na zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwie………………………………………………………………… 50 10. Przegląd definicji strategii zarządzania innowacjami….………………………...… 56 11. Charakterystyka ról pełnionych w zespole wg. M. Belbina………………………... 67 12. Podstawowe dane finansowe największych przedsiębiorstw teleinformatycznych oraz JP Morgan Chase z uwzględnieniem wartości niematerialnych i prawnych…. 90 13. Priorytetowe sfery zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwie w zależności od wielkości firmy……………………………………………………………………... 105 14. Historia przełomowych innowacji w sektorze teleinformatycznym……………….. 114 15. Liczba telefonów komórkowych (kart SIM) i łączy telefonii stacjonarnej w Polsce w latach 1995 – 2009………………………………………………………………. 125 16. Średnia cena 10 minut rozmowy telefonicznej w Polsce w latach 2000-2008 (w euro)…………………………………………………………………………… 125 17. Lista największych przedsiębiorstw telekomunikacyjnych w latach 1996-2008 w Polsce…………………………………………………………………………… 127 18. Lista największych przedsiębiorstw informatycznych w latach 1996-2009 w Polsce…………………………………………………………………………… 129 19. Wartość rynku ICT w Unii Europejskiej (bez Malty i Cypru), USA i Japonii w latach 2004 – 2006 (w mld Euro i jako % PKB; zaznaczono kraje które odnotowały wzrost sektora ICT w relacji do PKB)……………………………… 138 287 20. Liczba telefonów stacjonarnych na sto mieszkańców w krajach Unii Europejskiej (bez Malty i Cypru) w latach 1996 – 2008………………………………………… 144 21. Liczba telefonów komórkowych (aktywnych kart SIM) na sto mieszkańców w krajach Unii Europejskiej (bez Malty i Cypru) w latach 1996 – 2009………….. 146 22. Liczba gospodarstw domowych posiadających komputer z dostępem do internetu na sto mieszkańców w krajach Unii Europejskiej (bez Malty i Cypru) w latach 2002 – 2009………………………………………………………………………… 148 23. Międzynarodowy transfer danych w internecie w wybranych krajach w latach 1999-2008………………………………………………………………………….. 150 24. Zabezpieczone serwery w internecie w wybranych krajach w latach 2001 – 2009.. 151 25. Ranking rozwoju teleinformatyki Międzynarodowej Unii Telekomunikacyjnej 2007 i 2008 r. (wybrane kraje m.in.: pierwsze trzy miejsca i miejsce ostatnie, UE, Japonia, USA)………..…………………………………………………………...... 155 26. Wybrane trendy dla pięciu scenariuszy rozwoju Polski wg NPF „Polska 2020”….. 158 27. Prognozy rozwoju technologii teleinformatycznych do roku 2020……………….. 161 28. Wyposażenie gospodarstw rolnych w sprzęt rolniczy pod koniec XIX w…………. 175 29. Wydobycie węgla kamiennego w 1913 r. (w mln ton)…………………………….. 176 30. Liczba linii telefonicznych w 1913 r. (na 1 000 mieszkańców)…………………… 176 31. Struktura ludności wg narodowości i wyznania w 1921 r. w województwie śląskim i krakowskim………………………………………………………………. 177 32. Liczba mieszkańców Katowic i Krakowa w latach 1910 – 2008………………….. 179 33. Podstawowe dane statystyczne o województwie małopolskim i śląskim………….. 180 34. Struktura wpisów firm sektora ICT w województwie małopolskim ze względu na publikację……………………………………………………………………….. 182 35. Struktura wpisów firm sektora ICT w województwie śląskim ze względu na publikację…...…………………………………………………………………... 183 36. Struktura wpisów firm sektora ICT w województwie małopolskim i śląskim w PKT, PF i Ditelu ze względu na obszar działalności…………………………… 183 37. Struktura przedsiębiorstw sektora ICT w województwie małopolskim ze względu na lokalizację……………………………………………………………………….. 184 38. Struktura przedsiębiorstw sektora ICT w województwie śląskim ze względu na lokalizację………………………………………………………………………….. 185 288 39. Struktura firm sektora ICT w województwie małopolskim i śląskim ze względu na formę prawną………………………………………………………………………. 187 40. Zestawienie zebranych ankiet……………………………………………………… 193 41. Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 1 w województwie śląskim…………………….. 195 42. Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 1 w województwie małopolskim………………. 195 43. Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 2 w województwie śląskim…………………….. 196 44. Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 2 w województwie małopolskim………………. 196 45. Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 3 w województwie śląskim…………………….. 198 46. Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 3 w województwie małopolskim………………. 198 47. Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 4 w województwie śląskim…………………….. 199 48. Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 4 w województwie małopolskim………………. 199 49. Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 5 w województwie śląskim…………………….. 200 50. Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 5 w województwie małopolskim………………. 201 51. Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 6 w województwie śląskim…………………….. 202 52. Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 6 w województwie małopolskim………………. 202 53. Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 7 w województwie śląskim…………………….. 204 54. Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 7 w województwie małopolskim………………. 204 55. Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 8 w województwie śląskim…………………….. 205 56. Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 8 w województwie małopolskim………………. 205 57. Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 9 w województwie śląskim…………………….. 206 58. Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 9 w województwie małopolskim………………. 207 59. Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 10 w województwie śląskim…………………… 208 60. Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 10 w województwie małopolskim……………... 208 61. Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 11 w województwie śląskim…………………… 209 62. Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 11 w województwie małopolskim……………... 209 63. Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 12 w województwie śląskim…………………… 211 64. Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 12 w województwie małopolskim……………... 211 65. Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 13 w województwie śląskim…………………… 212 66. Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 13 w województwie małopolskim……………... 212 67. Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 14 w województwie śląskim…………………… 214 68. Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 14 w województwie małopolskim……………... 214 69. Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 15 w województwie śląskim…………………… 215 70. Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 15 w województwie małopolskim……………... 215 289 71. Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 16 w województwie śląskim…………………… 216 72. Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 16 w województwie małopolskim……………... 217 73. Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 17 w województwie śląskim…………………… 218 74. Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 17 w województwie małopolskim……………... 218 75. Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 18 w województwie śląskim…………………… 219 76. Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 18 w województwie małopolskim……………... 219 77. Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 19 w województwie śląskim…………………… 221 78. Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 19 w województwie małopolskim……………... 221 79. Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 20 w województwie śląskim…………………… 222 80. Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 20 w województwie małopolskim……………... 222 81. Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 21 w województwie śląskim…………………… 223 82. Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 21 w województwie małopolskim……………... 224 83. Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 22 w województwie śląskim…………………… 225 84. Wyniki odpowiedzi na pytanie nr 22 w województwie małopolskim……………... 225 85. Wyniki odpowiedzi na pytanie dotyczące wielkości przedsiębiorstwa w województwie śląskim…………………………………………………………... 227 86. Wyniki odpowiedzi na pytanie dotyczące wielkości przedsiębiorstwa w województwie małopolskim……………………………………………………... 227 87. Wyniki odpowiedzi na pytanie dotyczące przedmiotu działalności przedsiębiorstwa……………………………………………………………………. 228 88. Związek pomiędzy liczbą wdrożonych innowacji a wysokością przychodów w latach 1996-1999………………………………………………………………… 230 89. Związek pomiędzy liczbą wdrożonych innowacji a wysokością przychodów w latach 2000-2003………………………………………………………………… 230 90. Związek pomiędzy liczbą wdrożonych innowacji a wysokością przychodów w latach 2004-2007………………………………………………………………… 231 91. Związek pomiędzy liczbą wdrożonych innowacji a wysokością zysków w latach 1996-1999………………………………………………………………………….. 232 92. Związek pomiędzy liczbą wdrożonych innowacji a wysokością zysków w latach 2000-2003………………………………………………………………………….. 232 93. Związek pomiędzy liczbą wdrożonych innowacji a wysokością zysków w latach 2004-2007………………………………………………………………………….. 233 290 94. Związek pomiędzy liczbą wdrożonych do sprzedaży nowych i zmodernizowanych produktów/usług a wysokością przychodów w latach 1996-1999…………………. 234 95. Związek pomiędzy liczbą wdrożonych do sprzedaży nowych i zmodernizowanych produktów/usług a wysokością przychodów w latach 2000-2003…………………. 235 96. Związek pomiędzy liczbą wdrożonych do sprzedaży nowych i zmodernizowanych produktów/usług a wysokością przychodów w latach 2004-2007…………………. 235 97. Związek pomiędzy liczbą wdrożonych do sprzedaży nowych i zmodernizowanych produktów/usług a wysokością zysków w latach 1996-1999……………………… 236 98. Związek pomiędzy liczbą wdrożonych do sprzedaży nowych i zmodernizowanych produktów/usług a wysokością zysków w latach 2000-2003……………………… 237 99. Związek pomiędzy liczbą wdrożonych do sprzedaży nowych i zmodernizowanych produktów/usług a wysokością zysków w latach 2004-2007……………………… 237 291 Spis najczęściej wykorzystywanych skrótów: 7PR - 7 Program Ramowy w Zakresie Badań i Rozwoju Technologicznego, AVB - analogowa telewizja (z ang. Analogue Video Broadcasting), B+R - badania i rozwój, CSR - społeczna odpowiedzialność biznesu (z ang. Corporate Social Responsibility), DVB–C - kablowa telewizja cyfrowa (z ang. Digital Video Broadcasting – Cable), DVB–H - odmiana naziemnej telewizji cyfrowej przeznaczona dla urządzeń mobilnych (z ang. Digital Video Broadcasting – Handheld), DVB–S - satelitarna telewizja cyfrowa (z ang. Digital Video Broadcasting – Satellite), DVB–T - naziemna telewizja cyfrowa (z ang. Digital Video Broadcasting–Terrestrial), GOW - gospodarka oparta na wiedzy, GPT - technologie ogólnego zastosowania (z ang. General Purpose Technologies), HD - wysoka rozdzielczość obrazu: 1920×1080 pikseli (z ang. High Definition), ICT - technologie teleinformatyczne (z ang. Information and Communication Technologies), IPTV - technologia umożliwiająca przesyłanie sygnału telewizyjnego w sieciach szerokopasmowych (z ang. Internet Protocol Television), MSP - małe i średnie przedsiębiorstwa, NAP - na poziomie średniej, NSI - narodowy system innowacji, OECD - Organizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju, P2P - równy z równym - model komunikacji w sieci komputerowej, który gwarantuje obydwu stronom równorzędne prawa (z ang. peer-to-peer) PF - Panorama Firm, PIIT - Polska Izba Informatyki i Telekomunikacji, PKT - Polskie Książki Telefoniczne, PON - poniżej poziomu średniej, POW - powyżej poziomu średniej, PR - public relations, T-DAB - standard cyfrowej radiofonii (z ang. Terrestial Digital Audio Broadcasting), UE - Unia Europejska, 292 UKE - Urząd Komunikacji Elektronicznej, VDA - z ang. Verbal Decision Analysis, VOD - video na żądanie (z ang. Video on Demand), VOIP - technologia cyfrowa umożliwiająca przesyłanie dźwięków mowy za pomocą łączy internetowych (z ang. Voice over Internet Protocol), 293 Załącznik nr 1. Wzór formularza identyfikacji innowacji Nr formularza:…………/…… Nazwa przedsiębiorstwa Formularz identyfikacji innowacji (nazwa innowacji) Spis treści: 1. Informacje o innowatorze/innowatorach 2. Charakterystyka innowacji. 3. Status prawny innowacji 4. Potencjał rynkowy innowacji 5. Podpisy Uwaga: Wypełniony i podpisany przez wszystkich innowatorów formularz proszę dostarczyć do ……………………. 294 I Informacje o innowatorze/innowatorach Imię i nazwisko lidera innowacji………………………………………………… Lp. Imię i Nazwisko Miejsce pracy 295 Innowator A (wersja I - pracownik przedsiębiorstwa) 1. Imię i Nazwisko…………………………………… rok urodzenia…………………….. 2. Miejsce pracy: . Dział A……………………… . Dział B……………………… . Dział C……………………… . Dział D……………………… . Inne………………………………………………. 3. Stanowisko………………………………………………. 4. Telefon wewnętrzny……………………………………... 5. Adres e-mail:……………………………………………. 6. Tytuł/tytuły naukowe: Nr Tytuł Data (rok) Nazwa uczelni 1 2 3 4 5 7. Dorobek naukowy liczba uzyskanych patentów………………. w tym wdrożonych do produkcji………… wykaz 5 najważniejszych:……..……………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. liczba publikacji naukowych….…………. wykaz 5 ostatnich publikacji 296 …….………...………………………………………….……………………………………… ………………………………………………….. 8. Dorobek związany z daną innowacją: liczba uzyskanych patentów………………. …………………………………………… wykaz:………………….. ……..……………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. liczba publikacji naukowych….…………. wykaz ……………………….…….………...………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. 9. Czy zaangażowanie innowatora w rozwój innowacji wynika z jego stosunku pracy: . TAK . NIE, Proszę podać szczegóły…………………………………..……………………. ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… 10. Wkład w stworzenie innowacji ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… 297 Innowator B (wersja II – osoba nie pracująca w przedsiębiorstwie) 1. Imię i Nazwisko…………………………………rok urodzenia…………………….. 2. Miejsce pracy/stanowisko: ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… 3. Adres zamieszkania: ………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………….... ………………………………………………………………………………………… 4. Telefon kontaktowy………………………………........................................................ 5. Adres e-mail:………………………………………………………………………….. 6. Tytuł/tytuły naukowe: Nr Tytuł Data (rok) Nazwa uczelni 1 2 3 4 5 7. Dorobek naukowy liczba uzyskanych patentów………………. w tym wdrożonych do produkcji………… wykaz 5 najważniejszych:……..……………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. liczba publikacji naukowych….…………. wykaz 5 ostatnich publikacji …….………...………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. 298 8. Dorobek związany z innowacją: liczba uzyskanych patentów………………. …………………………………………… wykaz:………………….. ……..……………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. liczba publikacji naukowych….…………. wykaz ……………………….…….………...………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. 9. Czy zaangażowanie innowatora w rozwój innowacji wynika z jego stosunku pracy: . TAK . NIE, Proszę podać szczegóły…………………………………..………………………….. ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… 10. Wkład w stworzenie innowacji: ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… 299 II Charakterystyka innowacji 1. Tytuł: ………………………………………………………………………………………………. 2. Streszczenie ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… 3. Opis ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… 4. Opis unikalności innowacji w porównaniu do obecnie stosowanej technologii/rozwiązań: ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… 5. Okres w którym powstała innowacja………………………………… 6. Czy innowacja posiada jakieś wady lub ograniczenia ? ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… 7. Poziom rozwoju: . Idea . Badania podstawowe . Badania stosowane . Potwierdzona koncepcja . Prototyp . Prototyp gotowy do wdrożenia 300 8. Jakie działania zostały wykonane: ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… 9. Jakie działania należy podjąć aby przygotować innowację do etapu wdrożenia: ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… 10. Czy innowacja posiada certyfikaty, atesty etc…? . NIE . TAK, Proszę podać szczegóły…………………………………..……………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… 11. Słowa kluczowe. …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. 12. Kto finansował dotychczasowe prace nad rozwojem innowacji ? …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. 13. Czy dziedzina badań w której mieści się omawiana innowacja jest atrakcyjna dla innych jednostek B+R, przedsiębiorstw itp…? . NIE . TAK, Proszę podać szczegóły ……………...……………………………………………. ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… 301 14. Jakie nakłady są potrzebne do doprowadzenia innowacji do etapu wdrożenia: a) Rzeczowe: …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. b) Osobowe …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. c) Aparaturowe …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. d) Technologiczne …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. e) Finansowe …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. f) Inne …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. 302 15. Czy powyższe nakłady są dostępne ? Jeśli tak to proszę wskazać źródło. Jeśli nie to proszę wskazać ewentualne przyczyny braku dostępu. a) Rzeczowe …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. b) Osobowe …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. c) Aparaturowe …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. d) Technologiczne …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. e) Finansowe …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. f) Inne …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. 303 III Status prawny innowacji 1. Czy innowacja powstała przy współpracy przedsiębiorstwa z innymi osobami, organizacjami ? . NIE . TAK, Proszę podać szczegóły…………………………………..……………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… 2. Prawa własności intelektualnej: . Procedura nie została rozpoczęta . Zgłoszony wniosek patentowy, . Patenty przyznane, Proszę podać daty wniosków patentowych…………. ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… 3. Czy informacja o innowacji została przekazana innym osobom, instytucjom? . NIE . TAK, Proszę podać szczegóły…………………………………..……………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… 4. Czy jest planowane przekazanie informacji o innowacji innym osobom, instytucjom? . NIE . TAK, Proszę podać szczegóły…………………………………..……………… 304 ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… 5. Czy innowatorowi są znane osoby, organizacja, które prowadzą badania związane z innowacją ? . NIE . TAK, Proszę podać szczegóły…………………………………..……………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… 6. Czy innowatorowi są znane inne publikacje związane z innowacją ? . NIE . TAK, Proszę podać szczegóły ……………...………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… 7. Czy innowatorowi są znane inne patenty związane z innowacją ? . NIE . TAK, Proszę podać szczegóły .....................................................................…… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… 8. Czy innowatorowi są znane inne produkty związane z innowacją ? . NIE . TAK, Proszę podać szczegóły ……………...………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… 305 IV Potencjał rynkowy innowacji 1. Czy miało miejsce pierwsze komercyjne wykorzystanie bądź sprzedaż: . NIE . TAK, Proszę podać szczegóły ……………...………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… 2. Proszę wskazać potencjalnych/faktycznych odbiorców innowacji ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. 3. Przewidywana liczba potencjalnych/faktycznych odbiorców: . Bardzo mała (produkt niszowy) . Mała . Średnia . Duża . Bardzo duża (produkt masowy) 4. Czy istnieją bariery utrudniające wdrożenie po stronie potencjalnych odbiorców ? . NIE . TAK, Proszę podać szczegóły ……………...……………………………………………. ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… 306 5. Proszę wskazać potencjalnych/faktycznych finalnych odbiorców innowacji ? ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. 6. Przewidywana liczba potencjalnych/faktycznych finalnych odbiorców innowacji: . Bardzo mała (produkt niszowy) . Mała . Średnia . Duża . Bardzo duża (produkt masowy) 7. Czy w przyszłości mogą pojawić się inne zastosowania dla innowacji? ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. 8. Czy technologia może zostać wykorzystana jako element innych prac B+R w innych jednostkach B+R? ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. 9. Przewidywany czas badań potrzebny do rozwoju technologii do poziomu gotowości wejścia na rynek ? …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. 10. Czy na obecnym etapie jest nawiązana współpraca z przedsiębiorstwami bądź czy są przedsiębiorstwa są zainteresowane współpracą ? . NIE . TAK, Proszę podać szczegóły ……………...………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… 307 11. Czy znane są przedsiębiorstwa, które potencjalnie mogłyby być zainteresowane wdrożeniem technologii ? . NIE . TAK, Proszę podać szczegóły ……………...………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………….. 12. Czy znane są przedsiębiorstwa, które potencjalnie mogłyby być zainteresowane wdrożeniem innowacji? . NIE . TAK, Proszę podać szczegóły ……………...………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………….. 13. Lista ewentualnych załączników: a. ………………………………………………………………………………………. b. ……………………………………………………………………………………..... c. ……………………………………………………………………………………..... d. ……………………………………………………………………………………..... e. ……………………………………………………………………………………..... f. ……………………………………………………………………………………..... g. ……………………………………………………………………………………..... h. …………………………………………………………………………………….... 308 V Podpisy Innowator/innowatorzy oświadczają, że a. Każdy innowator zapoznał się z treścią formularza. b. Treść formularza jest zgodna z stanem faktycznym. Podpisy innowatora/innowatorów: Nr Imię i Nazwisko Data i podpis A B C D E F G H I Podpisy osoby przyjmującej formularz: Imię i Nazwisko Podpis Data 309 Załącznik nr 2 ANKIETA Instrukcja wypełnienia ankiety: Każde pytanie jest jednokrotnego wyboru tj. zaznaczamy maksymalnie jedną odpowiedź dla każdego okresu. W przypadku, gdy firma w danym okresie nie funkcjonowała na rynku bądź dany proces nie występował w Państwa firmie proszę się wstrzymać z odpowiedzią na dane pytanie, (jeśli funkcjonowała w części okresu np., w co najmniej jednym roku to proszę o odpowiedź). Wartość poziomu średniej dla sektora teleinformatycznego (ICT) w danym województwie opiera się na Państwa wiedzy i doświadczeniu. Przykład odpowiedzi na pytanie: 0. Czy liczba… 1996-1999 2000-2003 2004-2007 - Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… X - Na poziomie średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… X - Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… X 1. Czy liczba wdrożonych innowacji453 w Państwa przedsiębiorstwie (w poszczególnych okresach) w stosunku do innych znanych Państwu przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego w woj. Śląskim/Małopolskim kształtowała się: 1996-1999 2000-2003 2004-2007 - Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… - Na poziomie średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… - Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… 453 Innowacja – def nr 1. - wprowadzenie w przedsiębiorstwie nowych rozwiązań (w skali danego przedsiębiorstwa lub jego części) bądź modyfikacja już istniejących rozwiązań. Przykładowe innowacje to np. wdrożenie do sprzedaży nowego produktu/usługi, zmiany procesów produkcyjnych, usprawnienie procedur zakupu, zmiany w struktury organizacyjnej firmy. Def nr 2 – innowacja to celowo wprowadzona zmiana, która polega na zastępowaniu dotychczasowego stanu rzeczy (np. starego systemu komputerowego) innym (np. nowy system komputerowy) ocenianym pozytywnie w świetle określonych kryteriów postępu (np. szybkość wykonywania operacji, zakres realizowanych operacji, łatwość pracy). 310 2. Czy liczba wdrożonych do sprzedaży nowych i zmodernizowanych produktów/usług w Państwa przedsiębiorstwie (w poszczególnych okresach) w stosunku do innych znanych Państwu przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego (ICT) w woj. Śląskim/Małopolskim kształtowała się: 1996-1999 2000-2003 2004-2007 - Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… - Na poziomie średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… - Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… 3. Czy liczba uzyskanych patentów, licencji, znaków towarowych w Państwa przedsiębiorstwie (w poszczególnych okresach) w stosunku do innych znanych Państwu przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego (ICT) w woj. Śląskim/Małopolskim kształtowała się: 1996-1999 2000-2003 2004-2007 - Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… - Na poziomie średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… - Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… 4. Czy wysokość przychodów Państwa przedsiębiorstwa (w poszczególnych okresach) w stosunku do innych znanych Państwu przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego (ICT) w woj. Śląskim/Małopolskim kształtowała się: 1996-1999 2000-2003 2004-2007 - Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… - Na poziomie średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… - Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… 5. Czy wysokość zysków w Państwa przedsiębiorstwie (w poszczególnych okresach) w stosunku do innych znanych Państwu przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego (ICT) w woj. Śląski/Małopolskim kształtował się: 1996-1999 2000-2003 2004-2007 - Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… - Na poziomie średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… - Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… 311 6. Czy liczba zatrudnionych pracowników (liczona w ilości pełnych etatów) w Państwa przedsiębiorstwie (w poszczególnych okresach) w stosunku do innych znanych Państwu przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego (ICT) w woj. Śląskim/Małopolskim kształtowała się: 1996-1999 2000-2003 2004-2007 - Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… - Na poziomie średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… - Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… 7. Czy poziom internacjonalizacji Państwa przedsiębiorstwa (mierzony wysokością eksportu/importu, liczbą podpisanych umów międzynarodowych o współpracę, ilością przedstawicielstw zagranicznych, ilością uzyskanych grantów międzynarodowych) w stosunku do innych znanych Państwu przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego (ICT) w woj. Śląskim /Małopolskim kształtował się w poszczególnych okresach: 1996-1999 2000-2003 2004-2007 - Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… - Na poziomie średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… - Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… 8. Czy poziom wpisania innowacyjności w wiązkę celów Państwa przedsiębiorstwa (w poszczególnych okresach) w ramach przyjętej strategii454 w stosunku do innych znanych Państwu przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego (ICT) w woj. Śląskim /Małopolskim kształtował się: 1996-1999 2000-2003 2004-2007 - Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… - Na poziomie średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… - Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… 454 Przykłady innowacyjnych celów: zmniejszenie kosztów, wprowadzenie nowego produktu, wejście na nowy rynek, wprowadzenie nowych rozwiązań organizacyjnych, wspieranie innowacyjności pracowników itp. 312 9. Czy wpływ elementów systemu zarządzania zasobami ludzkimi, (np. awans, premia, oceny okresowe, podwyżka wynagrodzenia), na motywację pracowników do działalności innowacyjnej w Państwa przedsiębiorstwie (w poszczególnych okresach) w stosunku do innych znanych Państwu przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego (ICT) w woj. Śląskim/Małopolskim kształtował się: 1996-1999 2000-2003 2004-2007 - Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… - Na poziomie średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… - Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… 10. Czy poziom wykształcenia pracowników w Państwa przedsiębiorstwie w stosunku do innych znanych Państwu przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego (ICT) w woj. Śląskim/Małopolskim kształtował się: 1996-1999 2000-2003 2004-2007 - Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… - Na poziomie średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… - Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… 11. Czy wysokość nakładów finansowych na kształcenia ustawicznego pracowników (np. szkolenia, zakup prasy i literatury specjalistycznej, konferencje naukowe, współfinansowanie edukacji na poziomie szkoły średniej, studiów wyższych, podyplomowych, doktoranckich i MBA) w Państwa przedsiębiorstwie (w poszczególnych okresach) w stosunku do innych znanych Państwu przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego (ICT) w woj. Śląskim /Małopolskim kształtowała się: 1996-1999 2000-2003 2004-2007 - Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… - Na poziomie średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… - Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… 313 12. Czy procentowy udział pracowników uczestniczących w kształceniu ustawicznym w stosunku do ogółu pracowników (mierzonych liczbą pełnych etatów) w Państwa przedsiębiorstwie (w poszczególnych okresach) w stosunku do innych znanych Państwu przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego (ICT) w woj. Śląskim/Małopolskim kształtowała się: 1996-1999 2000-2003 2004-2007 - Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… - Na poziomie średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… - Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… 13. Czy wpływ kultury organizacyjnej455 na motywację pracowników do działalności innowacyjnej w Państwa przedsiębiorstwie (w poszczególnych okresach) w stosunku do innych znanych Państwu przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego (ICT) w woj. Śląskim/Małopolskim kształtował się 1996-1999 2000-2003 2004-2007 - Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… - Na poziomie średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… - Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… 14. Czy liczba umów dotyczących obszaru B+R zawartych w Państwa przedsiębiorstwie (w poszczególnych okresach) z uczelniami wyższymi, jednostkami badawczo-wdrożeniowymi instytucjami transferu technologii, innymi przedsiębiorstwami w stosunku do innych znanych Państwu przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego (ICT) w woj. Śląskim/Małopolskim kształtowała się: 1996-1999 2000-2003 2004-2007 - Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… - Na poziomie średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… - Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… 455 Kulturę organizacyjną można zdefiniować, jako system wspólnych wartości uznawanych przecz członków, odróżniający daną organizację od innych np. aprobata dla działalności innowacyjnej, skłonność do ryzyka. 314 15. Czy liczba pozyskanych innowacyjnych pomysłów (np. od pracowników, klientów, dostawców) w Państwa przedsiębiorstwie (w poszczególnych okresach) w stosunku do innych znanych Państwu przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego (ICT) w woj. Śląskim/Małopolskim kształtowała się: 1996-1999 2000-2003 2004-2007 - Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… - Na poziomie średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… - Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… 16. Czy procentowy udział wdrożonych z sukcesem innowacyjnych pomysłów w stosunku do ogółu zgłoszonych innowacyjnych pomysłów w Państwa przedsiębiorstwie (w poszczególnych okresach) w stosunku do innych znanych Państwu przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego (ICT) w woj. Śląskim/Małopolskim kształtowała się: 1996-1999 2000-2003 2004-2007 - Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… - Na poziomie średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… - Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… 17. Czy wysokość nakładów finansowych, rzeczowych, kapitału ludzkiego, kapitału wiedzy/informacji pochodzących ze źródeł wewnętrznych przeznaczonych na realizację innowacji w Państwa przedsiębiorstwie (w poszczególnych okresach) w stosunku do innych znanych Państwu przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego (ICT) w woj. Śląskim /Małopolskim kształtowała się: 1996-1999 2000-2003 2004-2007 - Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… - Na poziomie średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… - Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… 315 18. Czy wysokość nakładów finansowych, rzeczowych, kapitału ludzkiego, kapitału wiedzy/informacji pochodzących ze źródeł zewnętrznych (np. pożyczki, kredyty, leasing) przeznaczonych na realizację innowacji w Państwa przedsiębiorstwie (w poszczególnych okresach) w stosunku do innych znanych Państwu przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego (ICT) w woj. Śląskim/Małopolskim kształtowała się: 1996-1999 2000-2003 2004-2007 - Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… - Na poziomie średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… - Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… 19. Czy wysokość środków finansowych pozyskanych na rozwój innowacji z funduszy Unii Europejskiej w Państwa przedsiębiorstwie (w poszczególnych okresach) w stosunku do innych znanych Państwu przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego (ICT) w woj. Śląskim/Małopolskim kształtowała się: 1996-1999 2000-2003 2004-2007 - Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… - Na poziomie średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… - Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… 20. Czy wysokość środków finansowych pozyskanych na rozwój innowacji z grantów Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego (dawny KBN) w Państwa przedsiębiorstwie (w poszczególnych okresach) w stosunku do innych znanych Państwu przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego (ICT) w woj. Śląskim/Małopolskim kształtowała się: 1996-1999 2000-2003 2004-2007 - Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… - Na poziomie średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… - Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… 316 21. Czy wysokość środków finansowych pozyskanych na rozwój innowacji z innych źródeł niekomercyjnych (np. preferencyjne kredyty) w Państwa przedsiębiorstwie (w poszczególnych okresach) w stosunku do innych znanych Państwu przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego (ICT) w woj. Śląskim/Małopolskim kształtowała się: 1996-1999 2000-2003 2004-2007 - Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… - Na poziomie średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… - Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… 22. Czy wykorzystanie narzędzi public relations (np. spotkania, intranet, informacje na stronie internetowej, tablicy ogłoszeń, poczta elektroniczna) do komunikowania pracownikom, klientom, dostawcom celów przedsiębiorstwa i procedur zarządzania innowacjami w Państwa przedsiębiorstwie (w poszczególnych okresach) w stosunku do innych znanych Państwu przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego (ICT) w woj. Śląskim/Małopolskim kształtowało się: 1996-1999 2000-2003 2004-2007 - Powyżej poziomu średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… - Na poziomie średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… - Poniżej poziomu średniej dla sektora ICT w woj. Śląskim/Małopolskim… Metryczka: Nazwa przedsiębiorstwa:…………………………….. Rok założenia:………………………………………… Siedziba (miejscowość):……………………………… Czy są Państwo zainteresowani otrzymaniem egzemplarza pracy doktorskiej wraz z wynikami ankiety? Jeśli tak to proszę podać adres e-mail, na który zostanie przesłana praca w pliku PDF ……………………………………………………………………….. 317 Wielkość przedsiębiorstwa : Lata Kategoria przedsiębiorstwa Wielkość zatrudnienia Finanse przedsiębiorstwa 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Roczny obrót Bilans roczny Mikro przedsiębiorstwo Poniżej 10 osób Do 2 mln Euro Do 2 mln Euro Małe przedsiębiorstwo Poniżej 50 osób Do 10 mln Euro Do 10 mln Euro Średnie przedsiębiorstwo Poniżej 250 osób Do 50 mln Euro Do 43 mln Euro Duże przedsiębiorstwo Powyżej 250 osób Powyżej 50 mln Euro Powyżej 43 mln Euro Przedmiot działalności: (można zaznaczyć kilka odpowiedzi) Lata Przedmiot działalności 1996-1999 2000-2003 2004-2007 Produkcja serwerów i komputerów (przenośnych i stacjonarnych) oraz podzespołów komputerowych. Produkcja kas fiskalnych, kopiarek, faksów, drukarek, skanerów, kalkulatorów oraz ich podzespołów. Produkcja sprzętu i urządzeń radiowych, telewizyjnych i telekomunikacyjnych, nadajników telewizyjnych i radiowych, aparatów telefonicznych dla telefonii przewodowej i komórkowej, central telefonicznych, odbiorników telewizyjnych i radiowych, sprzętu audiovideo oraz komponentów elektronicznych. Świadczenie usług operatora telekomunikacyjnego sieci telefonii stacjonarnej, komórkowej (w tym sieci wirtualnych), telefonii internetowej VOIP. Świadczenie usług dostępu do sieci internet (dostawca internetu). Świadczenie usług dostępu do sieci telewizji kablowej (operator telewizji kablowej/platformy satelitarnej). Tworzenie oprogramowania, tworzenie baz danych, przetwarzanie danych. Doradztwo w zakresie sprzętu komputerowego oraz doradztwo wdrożeniowe. Zarządzanie infrastrukturą IT klienta, usługi serwisowe. Usługi badawczo-rozwojowe w obszarze teleinformatyki, 1996-1999 – Inne, jakie…………………………………………………………………………………………….. 2000-2003 – Inne, jakie…………………………………………………………………………………………….. 2004-2007 – Inne, jakie…………………………………………………………………………………………….. Serdecznie dziękuję !!! Adres zwrotny: Marcin Karlik, Fundacja Rozwoju Kardiochirurgii w Zabrzu, ul Wolności 345a, 41-800 Zabrze, nr faksu: 032/373 56 33, e-mail:………. 318 Załącznik nr 3 Opracowanie wyników badań szczegółowych Wprowadzenie Biorąc pod uwagę, wyniki badań ankietowych oraz możliwość uzyskania bardziej szczegółowych informacji o badanych przedsiębiorstwach do badań szczegółowych zakwalifikowano następujące cztery firmy będące liderami zarządzania innowacjami w swoich województwach. Są to: . Comarch SA w Krakowie, . DST sp. z o.o. w Rudzie Śląskiej, . Debacom sp. z o.o. w Zabrzu, . Dotpay SA w Krakowie. Poniżej zostały przedstawione informacje dotyczące zarządzania innowacjami w tych przedsiębiorstwach uzyskane na podstawie analizy dokumentów oraz przeprowadzonych wywiadów z pracownikami tychże firm. Comarch SA w Krakowie Rok założenia: 1994 r. Forma prawna: spółka akcyjna (kapitał zakładowy: 7,9 mln zł) Adres: Al. Jana Pawła II 39, Kraków, Strona internetowa: www.comarch.pl Przedmiot działalności: . tworzenie oprogramowania (1996-2007), . doradztwo (1996-2007), . zarządzanie infrastrukturą IT (2000-2007), . usługi badawczo – rozwojowe w obszarze ICT (2000-2007). Wielkość przedsiębiorstwa: . średnie przedsiębiorstwo (1996-1999), 319 . duże przedsiębiorstwo (2000-2007). Comarch SA jest jednym z największych polskich przedsiębiorstw specjalizujących się w produkcji oprogramowania. O sukcesie tworzonych w spółce programów świadczy kilka tysięcy zrealizowanych, skomplikowanych projektów wdrożeniowych dla klientów w sektorach telekomunikacji, finansów i bankowości, przemysłu, handlu i usług oraz administracji publicznej. Również 40 tysięcy małych i średnich firm skorzystało z aplikacji finansowo-księgowych tejże krakowskiej firmy. Wśród klientów można m.in. wymienić takie instytucje jak: Netia SA, Orange, Era GSM, Bank Handlowy, ING Bank Śląski, Interia.pl, Renault, UCB Pharma, Elektrownia Bełchatów czy Ministerstwo Finansów. Wśród licznych nagród uzyskanych przez Spółkę można wymienić np. „Złoty Procesor” tygodnika Teleinfo w 1999 r., Godło „Teraz Polska” dla programu CDN Optima w 2004 r., a w 2005 roku Comarch SA został laureatem nagrody dziennika Rzeczpospolita dla najbardziej innowacyjnego polskiego przedsiębiorstwa wśród firm usługowych i handlowych456. W 2009 r. inteligentna platforma Comarch ALTUM podczas targów CeBIT otrzymała tytuł „Innovationspreis” w kategorii „Najbardziej innowacyjny system klasy ERP”457. W tej spółce (symbol CMR) notowanej od 1999 r. na Warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych pod koniec 2009 r. pracowało 3 260 osoby (2006 r. – 2 464 osób458). W skali roku 2009 przychody ze sprzedaży osiągnęły wartość 729 mln zł (2006 r. - 491 mln zł459). Natomiast zysk operacyjny w 2009 r. osiągnął 14,4 mln zł460. Struktura organizacyjna Grupy Kapitałowej Comarch obejmuje sieć oddziałów na terenie całej Polski a także zagranicznych spółek, zlokalizowanych na terenie Europy, obu Ameryk, Azji i Bliskiego Wschodu. O poziomie internacjonalizacji Spółki świadczy, że w 2009 r. ponad 43 % przychodów z sprzedaży pochodziło z eksportu461. O zaangażowaniu w działalność innowacyjną świadczy fakt, że corocznie znaczna część przychodów spółki (w 2009 r. – 51,3 mln zł) jest inwestowane w działalność B+R462. Działalność Comarch w obszarze badań i rozwoju koncentruje się na dwóch głównych obszarach - technologicznym i biznesowym. Obszar technologiczny obejmuje następujące zagadnienia463: . bazy danych, 456 dostęp [26 marca 2008 r.] na stronie: www.comarch.pl 457 Sprawozdanie zarządu Comarch SA z działalności spółki za rok 2009, Kraków 2010, s 28. 458 dostęp [26 marca 2008 r.] na stronie: www.comarch.pl 459 Ibid. 460 Sprawozdanie zarządu Comarch SA z działalności spółki za rok 2009…, op. cit., s 19. 461 Ibid., s. 48. 462 Ibid., s. 33. 463 dostęp [26 marca 2008 r.] na stronie: www.comarch.pl 320 . serwery aplikacyjne, . technologie „middleware” . narzędzia do komunikowania (XML, WebServices i inne), . HCI (Human Computer Interactions), . narzędzia Business Intelligence / Business Analytics, . platformy klienckie (PDA, MDA, WAP, PC i inne), . platformy serwerowe, . narzędzia do raportowania, . systemy operacyjne, . techniki i języki programowania, . środowiska do programowania, . bezpieczeństwo danych i systemów (FireWalls, algorytmy, IDS, IMS i inne). Natomiast obszar biznesowy obejmuje następujące zagadnienia464: . trendy w sektorze bankowym, . nowe rozwiązania w obszarze systemów lojalnościowych, . narzędzia wspomagające marketing oraz merchandising (dla sektora FMCG), . trendy w zarządzaniu korporacyjnym, . nowe rozwiązania dla fuzji i przejęć, . platformy do prezentacji danych (systemy CMS), . odzyskiwanie danych komputerowych – filozofia, . DRC (data recovery center), . usługi ASP. Comarch SA w aktywny sposób uczestniczy w projektach realizowanych w ramach 6 i 7 Programu Ramowego. Dodatkowo Comarch, wspólnie z polskimi uczelniami wyższymi np. Akademią Górniczo-Hutniczą prowadzi projekty badawcze współfinansowane przez Ministra Nauki i Edukacji. Obecne projekty dotyczą telekomunikacji, Business Intelligence i ERP. Realizowany jest również program stażowy dla polskich i zagranicznych studentów, a pracownicy Spółki uczestniczą w licznych konferencjach naukowych w kraju i zagranicą. Spółka jest również wydawcą kwartalnika „Nowe technologie”, magazynu „Technology Review” oraz newslettera korporacyjnego. Celem tych publikacji jest przedstawienie osiągnięć firmy jak również zachęcenie klientów, partnerów do dyskusji nad zagadnieniami związanymi obszarami działalności spółki. 464 dostęp [26 marca 2008 r.] na stronie: www.comarch.pl 321 Ciekawym narzędziem wspierania innowacyjności jest projekt „Comarch Technology Briefing”. Jest on odpowiedzią na rosnące zapotrzebowanie wśród firm na otwartą dyskusję na temat pojawiających się problemów technologicznych i rozwoju technologii informatycznych w różnych sektorach gospodarki. Idea Programu Technology Briefing, wchodzącego w skład szerokich działań R&D firmy Comarch, jest oparta na ścisłej współpracy z operatorami telekomunikacyjnymi, wspólnych spotkaniach, oraz dyskusjach i twórczych sesjach, w których udział biorą zainteresowane firmy oraz konsultanci i eksperci Comarch. Efektem wspólnych prac jest upowszechnianie wiedzy o najnowszych technologiach i trendach na rynku, rozwiązania dla istotnych problemów biznesowych, oraz kreowanie wizji rozwoju firm w zakresie technologii informatycznych. Warto podkreślić, że współpraca w obszarze B+R nie ogranicza się wyłącznie do obszaru Polski, czy nawet Unii Europejskiej. Obecnie Comarch realizuje programy badawcze z ukraińską Politechniką Lwowską oraz Montevideo University of Technology w Urugwaju. Comarch SA jest również członkiem takim organizacji międzynarodowych jak: The Tele Management Forum, The GSM Association (GSMA) i ETIS. Współpracuje również z wiodącymi przedsiębiorstwami sektora ICT takimi jak Microsoft, Oracle, HP czy Cisco System465. Reasumując, można stwierdzić, że Comarch SA jest innowacyjnym przedsiębiorstwem z branży informatycznej odnoszącym sukcesy na rynku polskim i zagranicznym. Być może większe zaangażowanie pracowników w proces kreowania innowacyjnych pomysłów dodatkowo wzmocniłby firmę. Natomiast z pewnością takie rozwiązania jak program „Comarch Technology Briefing” czy wydawanie kwartalnika „Nowe technologie” newslettera firmowego są godne polecenia i wykorzystania w innych firmach sektora ICT. 465 dostęp [26 marca 2008 r.] na stronie: www.comarch.pl 322 DST sp. z o.o. w Rudzie Śląskiej Rok założenia: 1990 r. (S.C.), 1991 (sp. z o.o.) Forma prawna: spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Adres: ul. Karola Goduli 36, 41-703 Ruda Śląska Strona internetowa: www.dst.com.pl Przedmiot działalności: . tworzenie oprogramowania (1996-2007), . doradztwo (1996-2007). Wielkość przedsiębiorstwa: małe przedsiębiorstwo (1996-2007). Firma powstała w 1990 roku. Pierwszym produktem oferowanym przez DST był SAHiP - komputerowy system wspomagania zarządzania przedsiębiorstwem. System powstał w 1991 roku, w odpowiedzi na rosnące zapotrzebowanie polskich przedsiębiorców. Jest unowocześniany i dystrybuowany do chwili obecnej. Przełomowym okresem w działalności firmy był rok 1997. Wówczas to DST sp. z o.o. jako pierwsza firma w Polsce i jedyna do dziś zdecydowała się na specjalizację wyłącznie w projektowaniu i wdrażaniu aplikacji do zarządzania zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa466. Inżynierowie DST są twórcami polskiego modułu HR dla systemu BaaN należącego obecnie do amerykańskiej firmy Infor – trzeciego na świecie dostawcy rozwiązań kategorii ERP (w ofercie od 2000 r.). Nowszym rozwiązaniem oferowanym przez DST jest AX People - autorski moduł kadrowo płacowy do systemu Microsoft Dynamics AX wiodącego rozwiązania ERP firmy Microsoft (w ofercie od 2004 r.). Oprócz rozwiązań dedykowanych obszarowi zarządzania kadrami Spółka rozwija również produkcję aplikacji w następujących obszarach działalności: . urządzenia mobilne i kody kreskowe, . usługi internetowe. 466 dostęp [30 marca 2008 r.] na stronie: www.dst.com.pl 323 Wśród klientów DST Sp. z o.o. można wymienić m.in. następujące spółki: Wydawnictwa Szkolne i Pedagogiczne, Mittal Steel Poland, Suzuki Motor Polska, ABB, Alstom Power i Hoop. Spółka przeprowadziła również udane wdrożenia oprogramowania zagranicą (np. Niemcy, Szwajcaria, Wielka Brytania), w tym na tak odległych rynkach jak Kenia i Tanzania (wdrożenie w 2003 r. modułu BaaN HR w rafinerii oleju i tłuszczy)467. Zaangażowanie w ciągły rozwój produktów przekłada się na wyniki finansowe – w 2007 r. nastąpił wzrost przychodów o 12,5 %, zawarto też 20 nowych kontraktów handlowych468. Spółka korzysta również z funduszy europejskich. Od 2006 r. korzysta z pomieszczeń Górnośląskiego Inkubatora Technologicznego w Rudzie Śląskiej. Inkubator został tworzony m.in. ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego. Pracownicy firmy również uczestniczą w licznych szkoleniach współfinansowanych ze środków Unii Europejskiej. Silną stroną firmy jest nastawienie na rozwój zasobów ludzkich – ponad 95 % pracowników posiada wyższe studia, wiele osób uczestniczy w studiach podyplomowych i specjalistycznych kursach. Warto podkreślić, że współpraca z takimi partnerami jak Microsoft czy Infor wymaga ciągłego doskonalenia zawodowego pracowników469. Również mocno rozwinięty jest system motywowania pracowników do kreowania innowacyjnych pomysłów, w tym do ciągłego rozwoju oferowanych produktów. Ciągła współpraca z klientami umożliwia również pozyskiwanie interesujących, innowacyjnych pomysłów. Podsumowując można stwierdzić, że DST sp. z o.o. jest innowacyjną małą firmą, która we współpracy z klientami ciągle rozwija swoją ofertę. Na uwagę zasługuje w tym przypadku fakt umiejętnego wykorzystywania narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi do wspierania innowacyjnych pracowników. Jak również korzystanie z wsparcia Górnośląskiego Inkubatora Technologicznego. 467 Profil firmy DST, Ruda Śląska 2007, s.1. 468 dostęp [30 marca 2008 r.] na stronie: www.dst.com.pl 469 Dane na uzyskane na podstawie wywiadu z p. Bogdanem Rusem – Dyrektorem Handlowym w dniu 15 października 2008 r. 324 Debacom sp. z o.o. w Zabrzu Rok założenia: 1991 r. Forma prawna: spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Adres: ul. Niedziałkowskiego 1, 41-800 Zabrze Strona internetowa: www.debacom.pl Przedmiot działalności: . świadczenie usług dostępu do sieci internet (1996-2007). Wielkość przedsiębiorstwa: mikro przedsiębiorstwo (1996-2007). Debacom sp. z o.o. powstała na początku lat 90. w Zabrzu. Od początku prowadzi działalność w sektorze teleinformatycznym. Od kilku lat jest największym niezależnym dostawcą internetu na terenie miasta. Zasięgiem swojej sieci obejmuje ok. 90 % Zabrza. Świadczy usługi zarówno dla klientów indywidualnych jak i instytucjonalnych. Zdaniem licznych klientów o atrakcyjności usługi decyduje m.in.: . niezależne łącze bez konieczności zakupu dodatkowych usług np. telefonii czy telewizji kablowej (istotne dla osób, które chcą posiadać łącze internetowe, a nie potrzebują telefonu stacjonarnego), . konkurencyjne ceny i szybkość transferu danych, . możliwość wymiany plików pomiędzy klientami w ramach sieci LAN, . dodatkowe darmowe usługi takie jak: konto e-mail, konto ftp do umieszczania stron internetowych czy dostęp do serwerów gier (np. Call of Duty), . szybka reakcja serwisu w razie wystąpienia problemów technicznych. Warto podkreślić, że Spółka korzystała z funduszy europejskich na rozwój swojej działalności, a konkretnie uzyskała dofinansowanie z funduszy strukturalnych w ramach Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego (Działanie 3.4 – Mikroprzedsiębiorstwa). W 2005 r. otrzymała dofinansowanie na zrealizowanie zadania pod nazwą I etap Modernizacji Sieci Internetowej Przy Wykorzystaniu Technologii Światłowodowej. Dzięki czemu możliwe było zwiększenie szybkości transferu danych w ramach sieci LAN470. 470 dostęp [29 marca 2008 r.] na stronie: www.debacom.pl 325 Jednym z priorytetów firmy jest dobry kontakt z klientami. Osiągane jest to poprzez funkcjonujące forum internetowe, na którym omawiane są wszelkie sprawy związane z problematyką internetu. Forum stanowi również istotną formę integracji zabrzańskiego środowiska internautów. Na stronie internetowej i forum zamieszczone jest też wiele cennych porad dla osób stawiających swoje pierwsze kroki w cyberprzestrzeni. Od 2008 r. Spółka świadczy również usługi telefonii stacjonarnej oferowanej samodzielnie jak i też w łączonej ofercie z pakietami internetowymi. W 2009 r. uruchomione zostało także elektroniczne biuro klienta, które umożliwia klientowi po zalogowaniu m.in.: pobranie wersji elektronicznej faktur VAT (możliwość skorzystania z ulgi w podatku PIT), zmianę zakupionego pakietu usług oraz efektywniejszy kontakt z pracownikami. Można stwierdzić, że Debacom sp. z o.o. jest małą, innowacyjną firmą nastawioną na kontakt z klientem. Jednym z osiągnięć Spółki jest wykorzystywanie środków europejskich do rozwoju firmy oraz umiejętność współpracy z klientami poprzez dostarczanie unikalnej oferty dodatkowej oraz komunikację za pomocą forum internetowego. Dotpay SA w Krakowie Rok założenia: 1999 r. Forma prawna: spółka akcyjna Adres: ul Wielicka 72, 30-552 Kraków, Strona internetowa: www.dotpay.pl Przedmiot działalności: . tworzenie oprogramowania (2000-2007). Wielkość przedsiębiorstwa: małe przedsiębiorstwo (2000 - 2007). Firma powstała w 1999 r. w Gliwicach. Następnie w 2006 r. siedziba została przeniesiona do Krakowa, ze względu na większe możliwości pozyskania pracowników oraz możliwość współpracy z innymi firmami branży ICT. 326 Firma zajmuje się następującą działalnością471: . pośrednictwo finansowe związane z obsługą płatności internetowych (karty Visa, MasterCard, bakowość elektroniczna) oparte o autorskie rozwiązania informatyczne, . tworzenie aplikacji sklepów internetowych, . obsługa płatnych serwisów SMS/MMS również w pewnej części dedykowanych do obsługi handlu internetowego. Już sam przedmiot działalności jest pomysłem innowacyjnym, gdyż w Polsce niewiele firm prowadzi działalność w tym obszarze. O sukcesie pomysłu świadczy ciągłe pozyskiwanie nowych klientów, również z tradycyjnych sektorów takich jak towarzystwa ubezpieczeniowe czy firmy dostarczające usługi komunalne. Spółka współpracuje również z klientami z krajów Unii Europejskiej, a w najbliższym czasie jest planowane pozyskanie klientów w Stanach Zjednoczonych i krajach azjatyckich. Firma nie korzystała z środków pomocowych. Natomiast obecnie są prowadzone działania mające na celu pozyskania tego typu środków. Pozyskiwanie innowacyjnych pomysłów jest elementem szerszej analizy strategicznej branży – analizy potrzeb rynkowych i sposobów przygotowania odpowiednich produktów, które spełniałyby oczekiwania klientów. Oczywiście w firmie istnieje odpowiedni system motywacyjny, który wspomaga kreatywność pracowników w poszukiwaniu nowych, interesujących rozwiązań472. Jak wspomniał Grzegorz Serafin – dyrektor ds. e-commerce: „zarządzanie innowacjami w sektorze ICT jest tożsame z zarządzaniem chaosem”. Jednak wyniki finansowe firmy świadczą o umiejętności funkcjonowania na tym chaotycznym rynku. O zmienności rynku świadczy fakt, że Spółka w ciągu niecałych dziesięciu lat swojego funkcjonowania często zmieniała siedzibę. Dotpay zlokalizowany był w Gliwicach, aby następnie przenieść się do Krakowa, ze względu na łatwość pozyskania pracowników oraz możliwość łatwiejszej współpracy z innymi firmami branży ICT. Część operacji prowadzonych jest poprzez spółkę – córkę zlokalizowaną w Wielkiej Brytanii, ze względu na bardziej liberalne przepisy oraz zwiększenie zaufania wśród zagranicznych klientów. Jednak 471 dostęp [13 marca 2008 r.] na stronie: www.dotpay.pl 472 Dane na uzyskane na podstawie wywiadu z p. Grzegorzem Serafinem – Dyrektorem ds. e-commerce w dniu 20 października 2008 r. 327 faktyczne centrum zarządzania i świadczenia usług w najbliższych latach pozostanie w Polsce. Można stwierdzić, że Dotpay jest innowacyjną firmą, która z sukcesem świadczy usługi na rynku obsługi przelewów internetowych i aplikacji e-commerce.